MAP-TESIS

Propuesta de Estándar para la Planificación de la Gestión del Alcance, Tiempoy Costo de los Proyectos de Constructora Kirebe S.A.

2012-01-16T18:02:00.000-08:00

Resumen Ejecutivo

Kirebe S.A., se fundó como empresa constructora a finales de los años 80, con el fin primordial de diseñar y construir proyectos civiles de toda índole. Años más tarde incursiona en el mercado de proyectos residenciales bajo el régimen de condominios, convirtiéndose rápidamente en el principal precursor de este tipo de vivienda y asumiendo la promoción de este nuevo estilo de vida.

Actualmente Kirebe S.A. tiene entre sus actividades principales el diseñar,construir y comercializar los proyectos de condominios de uno y dos niveles bajo el régimen de propiedad horizontal y vertical.

El estándar propuesto nace a raiz de que Kirebe S.A. presenta una forma de administrar sus proyectos en algunos casos intuitiva o tradicional, lo que no brinda las bases necesarias para planificar sus proyectos de forma exitosa. La disciplina de sus miembros para planificar los proyectos es deficiente, lo que genera una definición preliminar pobre de lo que incluye o no incluye el proyecto, genera también estimaciones de plazos y presupuestos muy desviados de lo que finalmente duró y costó el proyecto. Sus sistemas,

herramientas y técnicas no se encuentran alineadas con los que se practican actualmente en la A.P.

Para abordar el tema se plantea como objetivo general de este proyecto de investigación, el desarrollar un estándar de administración de proyectos que permita planificar el alcance, el tiempo y el costo de cualquier proyecto de construcción de la organización. Los objetivos específicos son : Desarrollar una propuesta de principios de AP en Kirebe S.A para que los directores de proyectos en su función de líderes, puedan transmitirlos e interiorizarlos a sus equipos de trabajo. Ofrecer una propuesta de las políticas de AP en Kirebe S.A.

para que sirvan de guía a la hora de establecer el plan de gestión del proyecto.

Determinar los poderes de los directores de proyectos en Kirebe S.A para que sean utilizados con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de los diferentes proyectos. Desarrollar una guía para planificar la gestión del alcance de los proyectos para definir lo que incluye y lo que no incluyen las obras de construcción de la organización. Desarrollar una guía para planificar la gestión del tiempo de los proyectos para que se convierta en una herramienta que permita realizar cronogramas basados en técnicas profesionales de AP.

Desarrollar una guía para planificar la gestión del costo para que las estimaciones y presupuesto final de las obras, sean más confiables y certeros.

Desarrollar un plan de capacitación de los funcionarios de Kirebe S.A. sobre el estándar propuesto para que el uso de esta herramienta sea debidamente entendido, aceptado e interiorizado en la dirección de operaciones.

Para el logro de los objetivos de este proyecto, se utilizaron fuentes de información documentales e investigaciones tipo mixtas, el método analítico sintético, el método inductivo-deductivo y de observación directa. Además se usaron herramientas como el juicio de expertos, métodos de programación, estadísticas, entrevistas a involucrados y programas de cómputo afines a la AP.

La propuesta de principios determina las acciones de los involucrados principales dentro de los proyectos. Los poderes propuestos contienen las facilidades y cualidades que todo director de proyectos debe poseer para administrar un proyecto. Las políticas definen algunos lineamientos que soportarán la administración de los proyectos de la organización. Las plantillas y procedimientos de administración de proyectos que se originan como resultado de este trabajo de investigación, determinan el punto de partida de la

implementación de una cultura de administración de proyectos en la organización ya que impulsan a los miembros a utilizar los conocimientos, técnicas y herramientas desarrolladas. Los estándares de la planificación del alcance, tiempo y costo se convierten en la base para mejorar el desempeño o éxito de los proyectos, debido a que los acerca al cumplimiento de las expectativas de plazo y de presupuesto, trazadas al inicio de los mismos. Todo lo anterior debe estar fundamentado y soportado por una adecuada

capacitación del estándar desarrollado, de los miembros de la organización que participan de forma directa e indirecta en los proyectos. El capítulo cinco desarrolla la implementación del estándar propuesto y lo aplica a un proyecto de construcción real de la organización con el objetivo de dar a conocer inicialmente esta herramienta a la organización.

Se concluye que el estándar propuesto determina un agente de cambio inicial en la organización y mantiene la dirección, sin embargo requiere el apoyo de la alta gerencia para garantizar su proceso de implementación y utilización. La planificación de las obras de construcción debe ser una actividad muy disciplinada y bien documentada, además de comunicada. Los miembros de los equipos de trabajo cuyo rol está asociado con el liderazgo deben ser capacitados en las técnicas y herramientas de A.P para que los procesos de la gestión de la planificación del alcance, tiempo y costo se realicen

profesionalmente para asegurar el cumplimiento de los objetivos relacionados con estas áreas de conocimiento.

Se recomienda proseguir con la implementación en otros departamentosfuncionales como la dirección de diseño y ventas, en un corto plazo una vez que se haya iniciado con el uso del estándar propuesto en el departamento de operaciones. Se deben completar las áreas de conocimiento del alcance, tiempo y costo con los grupos de procesos de inicio, ejecución, seguimiento y cierre, así como que se complemente el estándar con las áreas de calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, ambiental seguridad ocupacional, finanzas y reclamos, trabajar en la capacitación de los directores de proyectos en el conocimiento y uso de los poderes que ellos deben utilizar, crear una oficina de proyectos para centralizar los esfuerzos en todo lo referente a proyectos, que la alta dirección asuma su rol de compromiso para iniciar con la culturización para trabajar en modo proyectos.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP515.pdf

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UNAPMO EN LA EMPRESA SISTEMAS IQ, S.A

2012-01-16T17:35:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Hoy en día, la adecuada administración de los proyectos constituye una necesidad para las organizaciones, por lo que creación de una PMO surge como una prioridad, para todas aquellas empresas que desean tener proyectos exitosos, mediante la correcta administración de sus recursos, planeamiento estratégico y por supuesto, la administración profesional de los mismos, permitiéndoles esto, avanzar en un mercado cada vez más competitivo y exigente.

SIQ S.A., es una empresa de capital costarricense, dedicada a la implementación de proyectos en el área de la automatización industrial, con una planilla de 27 empleados, que maneja un portafolio general de aproximadamente 60 proyectos, los cuales varían en tamaño y complejidad.Actualmente estos proyectos son manejados por un “departamento de coordinación de proyectos”, que tiene a su cargo, además de las actividades

generales de la coordinación de proyectos, actividades referentes a la administración de la empresa, lo que implica una gran carga de trabajo para este departamento, que conlleva a que los proyectos no se estén manejando adecuadamente, generando esto, muchas pérdidas para la empresa.

La gerencia general es consciente de la necesitad de mejorar la administración de los proyectos, por lo que ha venido promoviendo la aplicación de mejores prácticas, sin embargo, quedan muchos aspectos importantes al descubierto, ya que no existe una instancia formalmente inscrita que se encargue únicamente de lo concerniente a la administración profesional de proyectos; lo que hace evidente la necesidad de contar con un departamento especializado, es decir, una PMO, que se encargue entre otras funciones de facilitar a losfuncionarios responsables de los proyectos, las metodologías o herramientas reconocidas internacionalmente como “las mejores prácticas”, las cuales serán necesarias para lograr un desarrollo consistente y eficiente, impulsándoles

también a lograr el mejoramiento continuo en su desempeño, para obtener así, la administración profesional de los proyectos en la empresa, de una manera simple y funcional, con eficiencia y eficacia.

Como base para la creación de la PMO en SIQ S.A., se ha planteado como objetivo general: Elaborar una propuesta para la creación de una oficina de administración de proyectos en la empresa SIQ S.A.

Además, se establecieron tres objetivos específicos:

• Evaluar la situación actual de la empresa en el área de la administración de proyectos.

• Establecer el modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa.

• Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal necesario para la creación de la PMO.

2Con la finalidad de lograr cada uno de los objetivos mencionados, se recopiló información relacionada con los antecedentes de la empresa en administración de proyectos, así como bibliografía de apoyo en este tema. Posteriormente, se aplicaron encuestas, para determinar el nivel de madurez de la empresa y los datos obtenidos se analizaron para generar información indispensable para la creación de este documento, tal como:

• Determinar el nivel general de SIQ S.A. en el tema de la administración de proyectos.

• Establecer el tipo de PMO más apropiado para implementarse en SIQ S.A.,dadas las características particulares y la situación actual de la empresa en

cuanto a la administración de proyectos.

• Determinar el perfil y las funciones de las personas que formarán parte de esta oficina, de manera tal, que con su creación, SIQ S.A. logre satisfacer sus necesidades, las de sus colaboradores y sus clientes.

Con el análisis de la información, se generaron múltiples conclusiones, algunas de las cuales, se presentan a continuación:

• El nivel de SIQ S.A., Administración de Proyectos es “Medio bajo”, según los datos obtenidos tras la aplicación de las encuestas diseñadas para determinar tal situación.

• El tipo de PMO más indicado para implementarse en la empresa, es el de

“Torre de Control”, dadas las características particulares de la misma y la situación actual de la empresa en cuanto a la administración de los proyectos.

• SIQ S.A., ha realizado esfuerzos importantes para mejorar la administración de proyectos, pero no se han logrado obtener óptimos resultados, debido a que: no se tiene el conocimiento sobre la manera correcta de hacerlo, no se tiene personal capacitado, no se da el control de riesgos, no existe un repositorio de lecciones aprendidas, etc.

Cuando se logró desarrollar el documento y se generaron las respectivas conclusiones, se procedió a dar algunas recomendaciones para optimizar los beneficios de implementar la PMO en la empresa. Algunas de estas recomendaciones son:

• La PMO debe trabajar como un banco de datos centralizado, de lecciones aprendidas de Administración de Proyectos, compartir ideas y experiencias,proporcionar asesoría a los funcionarios sin experiencia y direccionar las tareas de administración de proyectos a un proceso de mejora continua.

• Se debe procurar que la PMO contribuya a la generación y evaluación de información para facilitar la toma de decisiones en todo nivel.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP514.pdf

PROPUESTA METODOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN E INSPECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSERVACIÓN VIAL PARA LA EMPRESA CONSULTORA Y EJECUTORA SALASA S.A.

2011-11-24T16:49:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Esto provocaba grandes problemas en cuanto al gasto público, la planificación de las obras, la efectividad de las intervenciones, la priorización de los trabajos, entre otros.

Es en el año 2008, cuando inicia operaciones la empresa Consultora y Ejecutora SALASA S.A. que se desempeña como un Organismo de Inspección (OI). La empresa se especializa en los servicios de inspección y administración de proyectos de infraestructura vial.

Sin embargo, pese a que los proyectos están mejor administrados gracias a la existencia de los Organismos de Inspección, existe todavía la necesidad urgente de una nueva forma de planificar, esto especialmente debido a que no se cuenta con metodologías normalizadas. El trabajo se realiza con base en las mejores prácticas empresariales por parte de los OI, algunos documentos oficiales del MOPT y varias directrices del CONAVI, que son un compendio de procedimientos sin rumbo o control y que favorece la interpretación particular, que en muchos casos, difiere de lo que desea el CONAVI.

Por tal motivo es imperativo implementar métodos y procedimientos integrando y unificando criterios de aceptación a través de la Gestión de la Calidad.

Esto se realiza de acuerdo con los requisitos establecidos en el estándar Internacional INTE-ISO/IEC17020:2000, aplicado en los procesos de administración e inspección vial que traerá beneficios en relación con la trilogía "Alcance, tiempo y costo" garantizando un mayor nivel de competitividad dentro del Plan de Gestión de Proyecto.

El objetivo general de este trabajo es elaborar una metodología para administrar e inspeccionar los proyectos de Conservación Vial para la empresa SALASA S.A., y que sirva para llevar un adecuado control administrativo y una adecuada supervisión en campo de estos proyectos. Los objetivos específicos relacionados son desarrollar la validación de un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa SALASA S.A. aplicable a los proyectos de conservación vial para su posterior implementación, desarrollar una metodología para llevar el control administrativo de los proyectos de Conservación Vial para la empresa SALASA S.A., y desarrollar una metodología para elaborar los procedimientos de inspección de los proyectos de Conservación Vial para la empresa SALASA S.A.

En este trabajo se utilizaron los principios sobre administración de proyectos (PMBOK, 2008), la norma Internacional INTE-ISO/IEC 17020:2000, manuales de Especificaciones Generales para la Construcción de Caminos, Carreteras y Puentes de Costa Rica (MOPT, 1977), Tomo de Disposiciones para la Construcción y Conservación Vial (MOPT, 2002), carteles de licitación de las redes pavimentada y lastre, directrices o circulares por medio de oficios emitidas por el CONAVI y el MOPT, entre otros.

Esto será de vital importancia para concretar una metodología aplicable y práctica para la Organización. Por medio de la investigación de los documentos aplicables a la administración e inspección de proyectos viales, se desarrollarán los procedimientos administrativos con plantillas específicas para cada uno de los procesos involucrados, se elaborarán los formatos de los procedimientos de inspección con las plantillas de registros necesarios para llevar el levantamiento de la información de campo y para dar la conformidad de los trabajos ejecutados.

La idea final es tener procedimientos definidos con base a todos los requerimientos que el CONAVI establece, llevados a cabo en forma cronológica y sistemática, y realizar las inspecciones de los trabajos con procedimientos normalizados y definidos.

Todo esto con el fin de establecer un buen control, supervisión de los proyectos y ofrecer un servicio de calidad, profesional estandarizado y que cumpla con la ley de calidad nacional y la satisfacción plena del cliente y usuarios de las carreteras.

Estas metodologías de la mano con el sistema de gestión de calidad que se validó en esta empresa, proporcionó una herramienta importantísima para generar proyectos de alta calidad y asegurarle al gobierno la transparencia y la eficiencia en la administración de los recursos públicos de la mejor manera.

En este proyecto se diseñaron todas las plantillas de documentos y registros necesarios para llevar ordenadamente y sistemáticamente un proyecto, en donde el personal debe cumplir con requisitos técnicos y éticos, además se inspeccionan los trabajos con procedimientos bien definidos y en donde se deja evidencia de todo lo que se realiza y se da conformidad y aceptación a los trabajos realizados de una manera profesional.

También inculcar a la administración que organismos con sistemas de gestión de calidad y Acreditados ante el ECA son su mejor opción, para desarrollar proyectos de muy alta calidad, pero que exista apertura por parte del CONAVI para que se conforme una comisión técnica para revisar todos los procedimientos de inspección y tomen en cuenta este trabajo que se ha hecho por parte de este Organismo de Inspección, que es muy valioso.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP871.pdf

METODOLOGÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS CONTABLES DE OUTSOURCING EN UN DESPACHO DE CONTADORES PÚBLICOS

2011-11-05T10:08:00.000-07:00

Resumen Ejecutivo

La aplicación de la teoría de la administración de proyectos, muchas veces se relaciona solamente con la creación de obras o construcciones de cierta envergadura o con proyectos de desarrollo tales como productos o procedimientos, produciendo una gran cantidad de información para su consulta y estudio.

Por ello que el objetivo principal que persigue este proyecto final de graduación es crear una metodología práctica en el procesamiento de información contable para el departamento Business Process Outsourcing (BPO) de PriceWaterhouseCoopers Costa Rica, mediante una línea base de ejecución que garantice una buena recopilación, planeación, clasificación y registro en cada uno de los procesos con el fin de alcanzar los entregables acordados bajo un esquema de calidad, aplicando y desarrollando técnicas, herramientas y buenas prácticas que conforman la teoría de administración de proyectos.

Se pretende otorgar conocimiento que sea de valiosa ayuda para la gerencia del departamento y sus colaboradores, con el fin de que estos cuenten con un método o guía que les permita administrar mucho más eficientemente los recursos y tiempos disponibles, así como lograr los alcances de sus deberes para poder cumplir con las tareas asignadas y obtener un trabajo de calidad. Asimismo, se planea la comprensión de ciertos términos definidos en la administración de proyectos para que el colaborador tenga una noción general sobre esta y que a la vez sea capaz de definir aquellas técnicas o herramientas que le puedan ser útiles en sus labores cotidianas.

Es así como se busca ejecutar este PFG bajo la teoría de la administración de proyectos del Project Management Institute demostrando que se puede aplicar ésta, dentro de un proceso de un servicio contable outsourcing

Además de lo expresado anteriormente, el PFG busca como objetivos específicos, demostrar la importancia de implementar una estructura de trabajo en las actividades del departamento, así como mantener un control sobre estas con base al desarrollo de un cronograma de trabajo y en donde se puedan incluir variables de tiempo y costo; aspectos esenciales para asegurar la calidad dentro de cualquier proyecto. Así mismo examinar herramientas e informes que generen información valiosa en la gestión de recursos humanos, riesgos y desempeño demostrando su aplicabilidad en el proceso contable.

Para alcanzar cada uno de estos procesos, este trabajo se dividió en ocho áreas de conocimiento, generando el entregable de mayor importancia en cada uno de ellos, proponiendo su aplicabilidad en el departamento de BPO.

Dentro de las conclusiones obtenidas en la elaboración de este proyecto final de graduación se logro demostrar la importancia de definir el alcance de un proyecto en la que no promueva ejecución de tareas no negociadas dentro de un contrato de servicios

Así mismo se expuso que al llegar a definir una estructura de trabajo y un cronograma, no solo facilita las actividades del ejecutante, sino que aporta información relevante para definir actividades de planeación, ejecución y control dentro de un paquete o proceso de actividades.

Por ultimo se expusieron herramientas y técnicas aplicables al proceso contable las cuales aportan nuevas habilidades, estrategias o acciones que llegan a fortalecer la estructura de trabajo del empleado y del empleador.

Por otro lado se considera que la gerencia debe de enfocarse a la parte estratégica del departamento con el fin de lograr una mayor vinculación entre desempeño, remuneración y logro de objetivos.

Se recomienda la implementación de estructuras y cronogramas de trabajo y el uso de herramientas y técnicas expuestas en este proyecto final de graduación con el fin de que el empleado sea capaz de elaborar un esquema de trabajo que permita alcanzar sus responsabilidades individuales como grupales dentro de un rango de calidad razonable para PriceWaterhouseCoopers

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP880.pdf

MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS E INSPECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS DEL GRUPO ROADING CONSULTERS S.A.

2011-08-19T18:19:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Este proyecto se desarrolló en la Gerencia Administrativa y Técnica del Grupo Roading Consulters, que es la unidad responsable de establecer la orientación estratégica, planificar las actividades, dirigir y supervisar la organización de los proyectos que ejecuta esta empresa.

Debido a sus objetivos y funciones principales para esta unidad, es importante definir un portafolio que permita administrar de manera centralizada los proyectos de modo que se asegure la correcta asignación de recursos y que se logren los objetivos de los mismos y así mejorar la gestión de los proyectos.

Con motivo de impulsar esta mejora este Proyecto de Graduación propone los siguientes objetivos: (1) Elaborar un Manual de Administración de Proyectos para los colaboradores del Grupo Roading Consulters, enfocado a la administración de los servicios de inspección de obras viales; para procurar contar con procesos de planificación y control de cada proyecto de obra que se inspeccione, y los productos finales estén relacionados con un control administrativo eficiente; (2) Diseñar un procedimiento para la planificación estratégica de cada proceso interno que se gestiona en la Organización; (3) Instalar un modelo de gestión en el marco de la responsabilidad social para el Grupo Roading Consulters (RSE).

Para lograr estos objetivos se utilizaron dos metodologías de investigación, en primer lugar, el método analítico sintético que permite ir de lo general a lo específico y así explorar el sistema, evaluarlo y determinar las necesidades de mejoras e implementación del proceso de gestión del portafolio de proyectos

gerencial. También se utilizó el método particular y específico, a través de observaciones por entrevistas, que fueron utilizadas como fuentes primarias para explorar el tema dentro de la organización y conocer las actividades que se han realizado para la gestión del portafolio de proyectos.

El trabajo desarrollado ha logrado identificar importantes procesos que han contribuido con el fortalecimiento de la organización. El objetivo es entregar valor a los clientes en las áreas de Administración de Proyectos, Oficina de Administración de Proyectos y Administración del Portafolio de Proyectos.

El esquema de normalizar cada proceso le ha permitido consolidarse como una empresa global de conocimiento, especializada en tópicos de Administración de Proyectos; a través de un modelo de negocio sencillo y de costo accesible, que le permita posicionarse en el mercado de individuos y de empresas.

La metodología de Administración de Proyectos obtenida como resultado del manual son un conjunto de herramientas, procesos, procedimientos y técnicas que han contribuido con el crecimiento de la empresa.

El objetivo de este proyecto se fundamentó en identificar y categorizar cada unode los procesos del trabajo de administrar recursos, dirigir, planear e inspeccionar las obras de infraestructura sus diferentes etapas, el manual para la administración de proyectos e inspección de construcción obras; integró procesos de la organización para brindar un servicio eficiente y oportuno.

La herramienta consolidada en el presente trabajo busca la orientación de los profesionales y personal técnico de nuevo ingreso a la organización e inclusive refresca casos o situaciones reales del día a día, cada capítulo contiene los procesos requeridos para poder desarrollar una actividad de inspección de obras viales y documentos que ilustran la identificación de necesidades según sea el proyecto.

En sí este manual, pretende brindar una metodología para la gestión de los proyectos a través de un portafolio de proyectos, de modo que se maximice el valor de estos para la organización, que se encuentren alineados a los objetivos estratégicos y que la asignación de recursos se realice de una manera equilibrada.

La metodología propuesta permite priorizar los proyectos de la organización, contempla una estrategia para la implementación y gestión de un portafolio de proyectos, que permite la asignación de recursos e inversión con el menor riesgo de perdidas posibles que puedan afectar los intereses de los colaboradores y de la Gerencia Administrativa, aspecto considerado como recomendación principal del desarrollo de éste manual.

La propuesta de RSE refleja la razón de ser de la empresa tiene como ente conformado grupos de interés con expectativas diversas y legítimas, las cuales la empresa contribuye a satisfacer, por lo que se constituye en una guía de comportamiento e insinúa las conductas esperadas en las interacciones empresastakeholders- comunidad, variable que se introduce e implementa en el objetivo número tres de éste manual.

Aprobar la metodología del manual de inspección, para el portafolio de proyectoscontribuye con el fortalecimiento de los procesos de gestión de los proyectos paramejorar la satisfacción del cliente, para cuál se ha implantado un compromisogerencial y técnico de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, factor que reúne el común denominador de las conclusiones de este manual.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP878.pdf

San José, Costa Rica

Septiembre, 2010

METODOLOGIA PARA ESTANDARIZAR EL MANEJO DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Y ADQUISICIONES EN PROYECTOS DENTRO DE UN SERVICE DESK DE SOPORTE TECNICO

2011-08-19T17:57:00.000-07:00

Resumen ejecutivo

Se tiene conocimiento que cada Service Desk maneja sus operaciones como mejor le parezca, sin embargo empresas multinacionales como Intel y HP, por ejemplo, tienen sus estándares y estructuras de ITIL dentro de sus Service Desks. El conocimiento que poseen algunas organizaciones en estándares y estructuras provoca la iniciativa de implementar un sistema de manejo de proyectos y sus diferentes áreas bajo un estándar como el que nos ofrece el PMI.

Con la realización de este proyecto final de graduación se propone técnicas y las herramientas para el manejo de los diferentes procesos de recursos humanos y adquisiciones con el propósito de manejarlos de forma clara y eficiente.

Además se presenta un plan de recursos humanos que permita incorporar recursos a proyectos internos, minimizando el tiempo de transición y concientizándose al sentido de urgencia del cliente. Dentro de este plan se establece también un sistema de seguimiento del desempeño de los recursos del proyecto, donde se da retroalimentación adecuada; y un plan de capacitación y motivación para los project managers que tiene como propósito generar compromiso, crecimiento dentro de la organización y motivación positiva en el equipo.

Se establece un plan de gestión de adquisiciones donde se proveen lineamientos para establecer un sistema de evaluación de proveedores y parámetros necesarios para realizar un proceso de selección de proveedores acorde con las necesidades y estándares de la organización. Además de crear un análisis de fabricación propia o compra para evaluar cual es la opción optima.

La metodología utilizada se basa en la experiencia adquirida en el campo de trabajo, tomando como fuerte el juicio experto y la observación. Se seleccionaron e incorporaron diferentes herramientas y técnicas, como las lluvias de ideas, consulta de material didáctico y el juicio de experto, haciendo del proceso de adquisiciones y de recursos humanos un mecanismo eficiente.

Se cree beneficioso crear un programa para entrelazar relaciones entre el departamento de recursos humanos de la organización y el Service Desk, con el fin de crear compromiso y participación en el plan de motivación y capacitación propuesto. Así como la capacitación necesaria al personal involucrado en realizar el proceso de adquisiciones. Además se recomendó realizar una revisión y actualización a los sistemas con los que cuenta el Service Desk, e incorporar un plan de gestión de riesgos para prever factores que puedan interferir en el proceso de gestión de recursos humanos y adquisiciones. Entre los resultados obtenidos, además de la metodología de gestión de recursos humanos y de adquisiciones, tenemos plantillas con el fin de que el usuario pueda utilizarlas para un manejo estandarizado de los procesos y criterios de evaluación de proveedores que agilizan proceso de selección en la gestión de adquisiciones. También cabe mencionar que con lametodología de los procesos de gestión de recursos humanos se reduce tiempo y esfuerzo requerido basado en mi experiencia y juicio experto.

Entre los principales resultados obtenidos tenemos la estandarización de procesos por medio de plantillas. Además de que la metodología propuesta reduce tiempo y esfuerzo en los procesos de gestión de recursos humanos y adquisiciones.

Con la implementación de la metodología propuesta, el departamento de administración de proyectos podrá mantener control y seguimiento de los procesos de la gestión de adquisiciones y de la gestión de recursos humanos, además de brindar herramientas y técnicas con el fin de establecer estándares de documentación.

El plan de gestión de recursos humanos provee una forma clara del manejo de recursos humanos y esto ayuda a minimizar el tiempo y el esfuerzo requerido por los encargados. También al implementar el plan de capacitación y motivación propuesto se abre la puerta para que este plan se pueda implementar en otras áreas del Service Desk, creando carrera profesional y lealtad de los empleados hacia la organización.

Dentro del plan de gestión de adquisiciones, los criterios de evaluación de los proveedores brindados proveen acceso a mayor información del vendedor agilizando la escogencia y garantizando que se podrá satisfacer las necesidades de los proyectos adecuadamente. Esto le ahorra tiempo y dinero a la organización.

Descargar Aqui: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP877.pdf

San José, Costa Rica

Noviembre, 2010

PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL CENTRO PÚBLICO DE INVESTIGACIÓN, CIATEQ, A.C.

2011-08-19T17:36:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Desde noviembre de 1978 que se fundó CIATEQ, A.C, como un centro público de investigación tecnológica enfocado a brindar soluciones integrales a los clientes, mediante el desarrollo tecnológico y trabajos de investigación aplicada a productos, procesos y sistemas, dando un énfasis en la innovación y la creación de valor. Forma parte de los 27 centros públicos coordinados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología de México, donde se albergan los subsistemas de centros científicos, sociales y tecnológicos, en este último se encuentra CIATEQ, A.C.

A partir del año 2004 con la planeación estratégica emprendida se suscitaron cambios importantes en la vida del Centro, en especial al hacer una preparación a evolucionar a una mayor demanda de crecimiento y rentabilidad, a través de una gestión de proyectos más efectiva, para ello se estableció el Modelo Integral de Operación, dentro de su alcance esta contar con una Oficina de Administración de Proyectos.

La creación de la OAP en CIATEQ, A.C., se orienta principalmente a crear una homologación de criterios para una buena gestión de los proyectos tecnológicos, apegándose a las recomendaciones y propuesta que hace el PMI en materia de administración de proyectos, así como optimizar el uso de recursos destinado a cada proyecto, gestionar de manera directa el seguimiento de proyectos, proporcionar información oportuna sobre la operación de los proyectos, vincular las áreas de apoyo y coordinar la capitalización de los resultados y sus contribuciones al capital intelectual.

El presente trabajo se desarrolla basado en el objetivo general que se describe como: Elaborar el plan de implementación de una Oficina de Administración de Proyectos con autoridad y responsabilidad compartida con los Administradores de proyectos en la aplicación de las buenas prácticas de la administración de proyectos dentro de CIATEQ, A.C., para lograr cumplir con los objetivos de los proyectos y la entrega de valor a los clientes.

Aunado al objetivo general se establecieron cinco objetivos específicos descritos como: Realizar a través de un modelo de madurez un diagnóstico del Centro sobre la situación actual en la práctica de la administración de proyectos, determinar el nivel de madurez deseado con respecto a la situación actual de la administración de proyectos en CIATEQ, A. C., definir el trabajo necesario para llevar a CIATEQ, A.C. al nivel de madurez deseado apegado a las prácticas de la administración de proyectos, definir el tipo de Oficina de Administración de Proyectos requerida para CIATEQ, A.C., y determinar con ello su estructura basada en sus funciones, roles, responsabilidades y ubicación dentro del organigrama del Centro y elaborar el plan de implementación de la OAP y de la mejora en la madurez de CIATEQ, A.C. en la práctica de la administración de proyectos.

El desarrollo de los objetivos expuestos se logran al utilizar como método de investigación el analítico – sintético, mientras que las técnicas de investigación se basaron tanto en la investigación documental como la de campo, y con la información recopilada se analizó y se obtuvieron resultados necesarios que facilitaron definir la estrategia de implentación de la OAP.

Como primer resultado fue la selección y aplicación del modelo de madurez basado en el OPM3, con el cual se identificó que CIATEQ, A.C., se encuentra en el nivel de madurez de Medido, reflejando la situación actual del Centro en la administración de proyectos. Considerando este resultado se determinó el nivel de madurez al cual se desea llegar, y que esta definido como de Control.

Con esta información se determino el tipo de OAP para el Centro, la cual se define como Torre de Control, que permitirá dar dirección para el seguimiento y control de los proyectos. En esta definición se incluyó la estructura y organización que deberá tener la OAP.

Para pasar del nivel de madurez de Medido al de Control y establecer el tipo de OAP necesaria para el Centro, se desarrolló el plan de implementación de la OAP. Este plan se estructura basándose en el desarrollo tres etapas: a) Sustentabilidad de los procesos, orientada a fortalecer los procesos de la administración de proyectos, b) Capacitación la cual se orienta a homologar el nivel del personal en la metodología y procesos de la AP y hacia la certificación como PMP´s de los Administradores de Proyectos y c) Seguimiento, donde se busca aterrizar la implementación de la OAP mediante las acciones de control de proyectos y para alcanzar el nivel de madurez deseado.

Para CIATEQ, A.C., resulta de suma importancia y de forma estratégica utilizar el plan de implementación de la OAP desarrollado en este trabajo de PFG, permitiendo atender las necesidades de la ejecución de proyectos de desarrollo tecnológico y generando valor para las partes interesadas. También permitirá que se lleve un mejor monitoreo y control de los proyecto para la toma de acciones preventivas oportunas, la integración de programas y portafolio, así como el fortalecimiento en el Centro de la cultura en administración de proyectos. Y una vez implementada la OAP se aplicará nuevamente el modelo de madurez, para valorar el avance de CIATEQ, A.C en la administración de proyectos y verificar que se logró la madurez deseada.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP876.pdf

San José, Costa Rica
Agosto 2010

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO SOBRE PROPUESTA PARA LA MEJORADE CUATRO PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPAMIENTO DE LA CCSS BASADOS EN PMI Y NORMA ISO 10006.

2011-08-19T17:21:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Con este proyecto se pretende realizar una propuesta para mejorar cuatro procesos existentes que se utilizan en las etapas de iniciación y planificación con respecto a la adquisición de equipamiento médico de mediana y alta tecnología, dichos procesos pertenecen al Área de Gestión Tecnológica de la Dirección de Equipamiento Institucional de la Caja Costarricense de Seguro Social, con el propósito de aumentar la calidad de los procesos sujetos a evaluación en esta tesina.

Para lograr esta meta, la propuesta incluye cuatro plantillas para cada uno de los procesos expuestos, con la finalidad de que los mismos sean aplicados contribuyendo de esta manera a que su utilización se realice de una forma más simplificada, ágil y que cumpla con los lineamientos de PMI (Project Management Institute) y la Norma ISO 10006.

Además se incorporan los diagramas de flujo para cada uno de los cuatro procesos para una mayor comprensión de los mismos. Se incluyen los planes de gestión del alcance del tiempo y de los recursos humanos.

Para la recopilación de la información requerida para esta tesina se realizaron entrevistas orales a los funcionarios de la DEI que intervienen directa o indirectamente en los procesos que se evalúan.

Además se trabajó con la guía del PMBOK como base fundamental y se utilizó el manual de procesos y procedimientos de la DEI y la Norma ISO 10006 sobre gestión de la calidad. También se consultaron tesinas efectuadas recientemente en la UCI, realizadas por egresados de la maestría en Administración de Proyectos.

La metodología utilizada es de observación, de juicio de experto, diagramas de flujo, organigramas y descripciones de cargos y análisis de los interesados.

El proyecto presenta un riesgo bajo, puesto que el tiempo invertido en esta propuesta, en caso de no ser aprobada por la Dirección de Equipamiento Institucional de la CCSS, de igual manera servirá de referencia para futuras implementaciones o mejoras de los procesos que se evalúan.

Esta tesina nos sirve como referencia para planificar etapas posteriores o proyectos similares, además la incorporación en dos de los procesos evaluados de firmas de respaldo causa gran impacto en los involucrados, También al cumplir el objetivo general y los específicos, se logró integrar el criterio de PMI y Norma ISO 10006 para que la propuesta cumpla con lo establecido por la CGR.

Se recomienda que las plantillas y diagramas de flujo sean revisadas por las jefaturas y gerencia respectiva para que las mismas puedan ser aplicadas y que las actividades descritas en los procesos se actualicen constantemente; así como fomentar en la DEI la cultura de proyecto mediante capacitación en PMI y Norma ISO 10006 para los funcionarios de la Dirección.

El proyecto se espera que posea una duración no superior a los cuatro meses de tiempo, tomando en consideración que los procesos existen actualmente, y el propósito principal es su mejora y su actualización y no así su creación.

El proyecto tampoco requiere de una inversión adicional en su costo, ya que para la realización del mismo solo se requiere contemplar las horas laborales en cuestión de recopilación de información y en desarrollo del plan de mejora y para este caso en particular dicho monto se encuentra contemplado como presupuesto personal del ejecutante de dicha tesina.

El principal responsable del proyecto es la Ing. Susana Soto, quien a su vez vela por los intereses de la Dirección de Equipamiento Institucional y los propios de la Caja Costarricense de Seguro Social

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP875.pdf

DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LAINCORPORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD AMBIENTAL EN MONKEY PIZZA

2011-08-19T17:08:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Dado el éxito de la comida rápida en Costa Rica, y de las oportunidades de explotar una zona residencial, de densa población y con abundante cantidad de oficinas, nació Monkey Pizza en el año 2009.

La empresa surgió como resultadode una alianza de tres socios fundadores, dos de ellos con amplia experiencia en el negocio de pizza.

La industria de comida rápida ha tenido una excelente aceptación en el mercado de América. Lo anterior ha causado una competencia constante entre los negocios, y una creciente demanda, de cada vez mejores productos por parte de los consumidores.

La gerencia de Monkey Pizza, ha detectado una oportunidad de mejora en cuanto a gestión ambiental. A la fecha, no se han tomado medidas para reducir el impacto sobre el medio ambiente de las operaciones de la empresa.

Lo anterior, ha dado pie al este proyecto, que consiste en implementar un estándar de prácticas ambientales que beneficie al medio ambiente, y además que brinde una imagen a la empresa que pueda generar una ventaja competitiva.

El objetivo del proyecto es elaborar un plan de gestión de proyecto, para la incorporación de una estrategia de responsabilidad social ambiental en Monkey Pizza.

Lo anterior con un costo estimado de ¢660 000.

Para alcanzar este objetivo, se han planteado los siguientes objetivos específicos:
realizar un análisis de la situación actual de la empresa, para la implementación de acciones de responsabilidad social ambiental; elaborar una estrategia de responsabilidad social ambiental para la empresa; y finalmente elaborar un plan de gestión de proyecto, para la implementación de la estrategia de responsabilidad social ambiental para Monkey Pizza.

Para el proyecto, se utilizó una técnica de investigación mixta, la investigación documental del proyecto fue relacionada con los temas de administración de proyectos, así como documentación sobre estándares y prácticas actuales sobre el medio ambiente. La investigación de campo estuvo relacionada a la opinión y experiencia de personas con conocimientos en temas relacionados al manejo ambiental.

Se utilizó un método de investigación inductivo - deductivo, con esto se logró establecer la situación actual de Monkey Pizza, así como las posibles medidas que se podían tomar para establecer prácticas amigables con el medio ambiente.

De la elaboración del plan de gestión del proyecto, se ha concluido que la Responsabilidad Social Ambiental puede representar una ventaja competitiva al no existir iniciativas similares en ninguno de los negocios que representan competencia directa de Monkey Pizza.

Además, que existe en la actualidad una gama variada de guías, estándares e indicadores relacionados a temas medio ambientales. Esto permite tener un claro panorama de lo que conlleva una estrategia de responsabilidad social ambiental

Se concluye también, que la utilización de la metodología del PMI y de la guía del PMBOK, permite establecer de una manera sistemática, el plan de gestión de proyecto. Adicionalmente, que el impacto a medio ambiente de Monkey Pizza puede ser disminuido tomando medidas como la reducción del uso de combustible, reducción de residuos, reducción del consumo eléctrico, reducción del consumo de gas LP y reciclaje.

Existen factores ambientales que no fueron cubiertos y que se recomienda trabajar

posteriormente, tales como contaminación del agua, contaminación sónica,contaminación del aire, producción y tratamiento de residuos no reciclables. Es una recomendación ampliar la estrategia de responsabilidad social de la empresa más allá del tema ambiental y profundizar en todo el concepto de RSE.

Además, se recomienda continuar utilizando el enfoque del PMI para la realización de proyectos, y documentar las lecciones aprendidas de este y todos los proyectos que se realicen en la empresa, esto brindará una base de datos de conocimiento de alto valor.

Para fortalecer la visión social responsable que Monkey Pizza quiere adoptar, serecomienda una formación formal a todos los empleados sobre los valores a seguir y la importancia de participar activamente en el mejoramiento de la sociedad costarricense.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP874.pdf

GENERACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS DETECNOLOGÍA PARA Q-VISIÓN

2011-08-19T16:43:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Q-Vision fue creada el 4 de julio de 2004 en la ciudad de Medellín - Colombia, por un grupo de empresarios que vieron la necesidad que existía en el mercado colombiano de que los productos de software, fueran de alta calidad. Por ello sus primeros servicios se enfocaron en los relacionados con Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad. Es así como participa en los procesos de pruebas de los proyectos de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).

Luego de 6 años de permanencia en el mercado, Q-Vision es una empresa que cuenta con un buen número de clientes importantes en Colombia, que a diario certifican la calidad y servicio que esta empresa les presta. Hoy tiene sucursales y operaciones en las ciudades Colombianas de: Medellín, Cali y Bogotá y cuenta con una planta de personal de más de 90 personas, en su gran mayoría, ingenieros y especialistas en temas de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).

A finales del año 2009, Q-Vision hizo una revisión de la planeación estratégica. Como resultado, ha decidido seguir su proceso de consolidación en el mercado de TIC en Colombia. Uno de los objetivos para el año 2010, será ofrecer el servicio de Gerencia de Proyectos de TIC para sus clientes.

El objetivo general del presente trabajo, consiste en la creación de una metodología para que Q-Vision pueda gestionar los proyectos de TIC de sus clientes, empleando para ello las mejores prácticas recomendadas.

Igualmente, se plantean como objetivos específicos: Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual en la gestión de proyectos de la empresa Q-VISION, definir las fases de la metodología de Administración de proyectos que sirvan como base para gestionar los proyectos, determinar los procesos que se deben desarrollar en cada una de las fases de la metodología para guiar a los directores de proyectos, diseñar las plantillas necesarias en cada una de las fases de la metodología para permitir el adecuado control de los proyectos y presentar una propuesta de implementación para la metodología de administración de proyectos.

El estudio del mercado y la revisión por la dirección de la planeación estratégica, permitieron determinar la necesidad de incursionar con el servicio de Gerencia de Proyectos de TIC para los clientes de Q-Vision. Para ello, se realizó una revisión de la metodología empleada para los proyectos de Aseguramiento y Control de Calidad que en la actualidad desarrolla la empresa.

A partir del análisis de la metodología actual, de las mejores prácticas contempladas por elPMI (2008) en el PMBOK y de otras como la norma ISO10006 para gestión de proyectos, se crea una propuesta de metodología para gestionar proyectos de TIC en los clientes de Q-Visión.

Se pretende con ello, que se incrementen las posibilidades de éxito en los proyectos. Se entiende que un proyecto exitoso es aquel que cumple con el alcance acordado, el tiempo estimado, el costo presupuestado, las expectativas de los grupos de interés y entrega un producto, servicio o resultado que puede y desea ser utilizado por las personas y organizaciones para las que se construyó.

La metodología parte de la definición del proyecto al crear el Project Charter, luego se establece el ciclo de vida general que tienen los proyectos de TIC en los clientes de de Q-Visión y se seleccionaron los procesos que se deben desarrollar como parte de la gerencia de proyectos.

Es generalmente aceptado, que la utilización de una metodología para la administración de proyectos, incrementa de manera importante las probabilidades de éxito de los proyectos emprendidos.

El ciclo de vida estudiado para proyectos de tecnología que se seleccionó fue el de Collen (2008): planeación, diseño, desarrollo, integración (incluye pruebas), despliegue y post despliegue.

La implementación de la presente metodología de administración de proyectos, permitirá que los clientes de Q-visión corroboren el compromiso de ésta empresa con la política de calidad y servicio, pero además, ayudará a sus clientes a conseguir los resultados planteados en los objetivos estratégicos, a partir de proyectos administrados de manera segura y confiable. A partir de ésta seguridad y confianza, los clientes ampliaran de manera contundente la participación en el mercado de Q-visión y por ende sus ingresos se incrementaran, logrando de paso alcanzar objetivos estratégicos clave para la permanencia y crecimiento de la organización.

La conclusión principal es que está demostrado que aplicar metodologías que usen prácticas reconocidas y probadas ayuda a que los proyectos tengan mejores oportunidades de ser exitosos.

La recomendación fundamental, luego de haber hecho el diagnóstico y diseñado la metodología, es que existe una gran oportunidad de negocio para Q-Vision, en el campo del nuevo servicio de gerencia de proyectos, para lo cual se debe ejecutar el plan de implementación propuesto que incluye un plan de mercadeo y comercial.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP873.pdf

GENERACIÓN DE UNA PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA EL PROCEDIMIENTO MUNICIPAL DE EXPLOTACION DE FUENTES DE MATERIAL A LO LARGO DEL TERRITORIO NACIONAL

2011-08-12T17:20:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La minería no metálica es protagonista y constituye un papel estratégico en el desarrollo nacional, ya que es la base para el desarrollo de infraestructura del país y forma parte de la mayoría de los procesos industriales tanto como insumo de la producción como componente. En Costa Rica, las municipalidades corresponden a gobiernos locales, autónomos y descentralizados que deben fijar las políticas y prioridades de desarrollo del cantón en forma independiente (Ferroukhi & Aguilar, 2003). Estas se rigen mediante un código municipal, pero en cuanto a lo que concierne a la extracción de materiales de construcción para prevención y mitigación de emergencias, así como para el mismo desarrollo cantonal, se rigen por el Código de Minería Ley No. 6797, en el cual se establece que el “El Estado, por medio del MINAE, otorgará concesiones temporales a los ministerios y las municipalidades para extraer materiales de los cauces de dominio público o las canteras, en la jurisdicción de que se trate. Dichas concesiones se extenderán por un plazo máximo de ciento veinte días…..” (Art. 39). El Decreto de Ley 8668, establece un procedimiento para la extracción de materiales por parte de las municipalidades, que involucra a varias instituciones del estado (Municipalidades, DGM, SETENA y CNE) y dentro de cada una de ellas existen diferentes requisitos para la solicitud de los permisos de esta actividad. Sin embargo esta ley, actualmente, se encuentra suspendida en sus efectos por órdenes de la Sala Constitucional. Por lo tanto, no existe un procedimiento claro, homogéneo e interinstitucional, establecido para la extracción de material de construcción por parte de las municipalidades. Además existe una necesidad de normalización, entre las municipalidades y otras instituciones del estado (DGM, SETENA, CNE, MOPT), sobre los trámites requeridos para la explotación de fuentes de material para la construcción por parte de cada municipalidad.

Por todo lo anterior, en el presente PFG, se planteo como objetivo general ¨realizar una propuesta, con fundamento en la administración de proyectos, de un procedimiento homogéneo para extraer material de construcción, por parte de las municipalidades, de forma ordenada y cumpliendo con todos los requerimientos de ley¨. Además, los objetivos específicos fueron: desarrollar el plan de gestión del alcance para implementar un procedimiento municipal de explotación de fuentes de material de construcción; realizar una investigación de los procedimientos actuales para la extracción de material por parte de las municipalidades, para evidenciar la heterogeneidad de los procesos y la mala gestión de la actividad; desarrollar una guía metodológica, para las municipalidades, de extracción de material para el mejoramiento de obras de infraestructura de interés cantonal, que sea legal y ambientalmente sostenible; desarrollar un plan de gestión de riesgos, para identificar los principales riesgos, que podría enfrentar una municipalidad, desde el inicio (solicitud de permisos) hasta el cierre técnico de una fuente de material tras su explotación, y ofrecer las medidas que mitiguen sus efectos, así como acciones y estrategias preventivas para que estos no se lleguen a dar; desarrollar un plan de gestión de comunicaciones, para establecer roles y responsabilidades entre los personeros de la municipalidad, conocer quiénes serán los principales comunicadores, a la hora de implementar la propuesta en la municipalidad, cuáles serán sus medios de comunicación, que es lo que deberán comunicar y a quién, con el fin de facilitar la comunicación entre el equipo de trabajo; y por último, desarrollar un plan de adquisiciones con el fin de brindarle a las municipalidades una breve guía y herramientas útiles para llevar a cabo la planificación de las compras, adquisiciones y de la contratación, la solicitud y selección de ofertas, la administración del contrato y cierre del mismo. Para llevar a cabo el proyecto se realizo una investigación enfocada en la recopilación de información sobre los procedimientos existentes para la extracción de materiales de construcción por parte de las municipalidades, verificando su efectividad para determinar los puntos de mejora. Las fuentes primarias consistieron en la entrevista a distintos funcionarios municipales, de la DGM, SETENA, CNE y MOPT, así como también la observación y el juicio de experto. Las principales fuentes secundarias consultadas fueron el Código de Minería y sus modificaciones, y el Reglamento al Código de Minería. El principal método de investigación implementado fue el analítico- sintético, para el cual se estudiaron los elementos y factores que condicionan la extracción de fuentes de material por parte de las municipalidades. Como conclusión, tras una investigación de los procedimientos actuales para la extracción de material por parte de las municipalidades, se evidencio la heterogeneidad de los procesos y la mala gestión de la actividad. A partir de esto se desarrollo una guía metodológica, para las municipalidades, de extracción de material para el mejoramiento de obras de infraestructura de interés cantonal, la cual se apega a las legislaciones existentes y es ambientalmente sostenible. Esta incluye un plan de gestión del alcance, de la gestión de comunicaciones, de la gestión de riesgos y de la gestión de adquisiciones, los cuales buscan facilitar el trabajo de las municipalidades y son de fácil implementación, además en este trabajo se detalla los pasos que los gobiernos locales deben seguir para lograr con éxito y de manera responsable, la extracción de materiales, abarcando la actividad desde el inicio, en donde nace la necesidad, hasta el cierre de la fuente de extracción. El procedimiento que se expone en este trabajo posee las siguientes características: es homogéneo para las 81 municipalidades del país, de fácil aplicación, versátil, capaz de ser implementado en cualquier proyecto de extracción de materiales por parte de las municipalidades, apegado al Código de Minería, su Reglamento y Ley Nº8868, principalmente, además es ambiental y socialmente sostenible, será puesto en marcha y supervisado por profesionales en el área, y será más rápido que los procedimientos actuales, en donde se estima que su tramitación dure menos de 2 meses. La metodología consta de tres formularios los cuales son: ¨Solicitud de permisos temporales para la extracción de materiales por parte de las municipalidades¨, ¨Informe de Labores¨ y ¨Cierre Técnico¨, todos deberán ser completados y entregados a la DGM, y representan un compromiso ambiental para llevar a cabo una actividad de extracción de material de una forma responsable tomando en cuenta todos los cuidados necesarios y minimizando los impactos que esta pueda generar.

Se recomienda que cada municipalidad: desarrolle la Gestión del Tiempo, acomodándola a sus necesidades y conforme al proyecto en cuestión; tome en cuenta los plazos establecidos por la DGM a la hora de desarrollar el cronograma; implemente desde el inicio el análisis de riesgos con sus estrategias; haga una revisión completa y detallada, con todo el equipo de trabajo, de los formularios, requisitos y riesgos señalados en este PFG, esto antes de iniciar el proceso de solicitud del permiso; no le reste importancia a ninguna tarea y conozca a todos los involucrados e incluya a los que crea necesarios en su proyecto; conozca los formularios, modelos, matrices y plantillas que se generaron en este PFG; siga los pasos planteados y conozca como se completan los formularios, las plantillas y matrices expuestos en este trabajo.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP872.pdf

PROPUESTA METODOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN EINSPECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSERVACIÓN VIAL PARALA EMPRESA CONSULTORA Y EJECUTORA SALASA S.A.

2011-08-12T16:37:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Con la creación del CONAVI en el año 1998, la red vial nacional fue asumida por esta entidad. Se crearon los Proyectos de Conservación Vial en donde la administración y supervisión de los proyectos no era manejada con precisión y control. Los procesos administrativos no estaban definidos y mucho menos la supervisión. Esto provocaba grandes problemas en cuanto al gasto público, la planificación de las obras, la efectividad de las intervenciones, la priorización de los trabajos, entre otros. Es en el año 2008, cuando inicia operaciones la empresa Consultora y Ejecutora SALASA S.A. que se desempeña como un Organismo de Inspección (OI). La empresa se especializa en los servicios de inspección y administración de proyectos de infraestructura vial.

Por tal motivo es imperativo implementar métodos y procedimientos integrando y unificando criterios de aceptación a través de la Gestión de la Calidad. Esto se realiza de acuerdo con los requisitos establecidos en el estándar Internacional INTE-ISO/IEC17020:2000, aplicado en los procesos de administración e inspección vial que traerá beneficios en relación con la trilogía "Alcance, tiempo y costo" garantizando un mayor nivel de competitividad dentro del Plan de Gestión de Proyecto.

En este trabajo se utilizaron los principios sobre administración de proyectos (PMBOK, 2008), la norma Internacional INTE-ISO/IEC 17020:2000, manuales de Especificaciones Generales para la Construcción de Caminos, Carreteras y Puentes de Costa Rica (MOPT, 1977), Tomo de Disposiciones para la Construcción y Conservación Vial (MOPT, 2002), carteles de licitación de las redespavimentada y lastre, directrices o circulares por medio de oficios emitidas por el CONAVI y el MOPT, entre otros.

Paralelamente se desarrollará una validación de un sistema de gestión de calidad para ser aplicado en todos los procesos de administración e inspección, con el fin de normalizar y sistematizar todos los esos procedimientos. La idea final es tener procedimientos definidos con base a todos los requerimientos que el CONAVI establece, llevados a cabo en forma cronológica y sistemática, y realizar las inspecciones de los trabajos con procedimientos normalizados y definidos. Todo esto con el fin de establecer un buen control, supervisión de los proyectos y ofrecer un servicio de calidad, profesional estandarizado y que cumpla con la ley de calidad nacional y la satisfacción plena del cliente y usuarios de las carreteras.

Dentro de los resultados que arrojó este proyecto fue que se desarrolló toda una metodología para llevar a cabo el control administrativo de los proyectos como la elaboración de procedimientos de inspección. Estas metodologías de la mano con el sistema de gestión de calidad que se validó en esta empresa, proporcionó una herramienta importantísima para generar proyectos de alta calidad y asegurarle al gobierno la transparencia y la eficiencia en la administración de los recursos públicos de la mejor manera. En este proyecto se diseñaron todas las plantillas de documentos y registros necesarios para llevar ordenadamente y sistemáticamente un proyecto, en donde el personal debe cumplir con requisitos técnicos y éticos, además se inspeccionan los trabajos con procedimientos bien definidos y en donde se deja evidencia de todo lo que se realiza y se da conformidad y aceptación a los trabajos realizados de una manera profesional.

Entre las recomendaciones están tratar de hacer conciencia al CONAVI que lo que se está haciendo actualmente no está bien manejado, y que se debe realizar un acercamiento con los OI y debatir la efectividad de este trabajo, para que ellos valoren el esfuerzo que hacemos por normalizar tanto los procedimientos administrativos como los de inspección, que en este momento son muy vulnerables. También inculcar a la administración que organismos con sistemas de gestión de calidad y Acreditados ante el ECA son su mejor opción, para desarrollar proyectos de muy alta calidad, pero que exista apertura por parte del CONAVI para que se conforme una comisión técnica para revisar todos los procedimientos de inspección y tomen en cuenta este trabajo que se ha hecho por parte de este Organismo de Inspección, que es muy valioso.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP871.pdf

GUÍA CON LAS DIRECTRICES SOBRE EL DERECHO DE CONSULTA A LOSPUEBLOS INDÍGENAS EN COSTA RICA

2011-05-20T16:27:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El tema del derecho de consulta a los Pueblos Indígenas ha tomado cada vez mayor vigencia tanto en el ámbito nacional como internacional, sin embargo por parte de los Gobiernos, responsables de su cumplimiento, prevalece la falta de orientación, el desconocimiento y la dispersión de la información, lo que conlleva a que no cumplen de forma adecuada con el deber de consultar a los Pueblos Indígenas.

w k es la Guía con las directrices sobre el derecho de Consulta a los Pueblos Indígenas en Costa Rica, constituye un instrumento para los gobiernos, personas, organizaciones e instituciones interesadas en el tema, que necesiten contar con elementos que les orienten sobre las aspectos que debe tener un proceso de Consulta en las comunidades indígenas.

El derecho de Consulta es una herramienta con que cuentan los Pueblos Indígenas para hacer efectiva su participación cuando se prevean medidas legislativas o administrativas que les puedan afectar.

El objetivo general que en este proyecto se planteó es elaborar una Guía sobre el derecho de Consulta a los Pueblos Indígenas, basada en la legislación nacional y los instrumentos internacionales ratificados por Costa Rica, que contribuya a la orientación de las entidades responsables de su aplicación y cumplimiento.

Se establecieron tres objetivos específicos interrelacionados entre sí. El primero consistió en identificar los aspectos generales que caracterizan a los Pueblos Indígenas para fundamentar la especificidad cultural de la Guía. El segundo es identificar y analizar la legislación nacional y los instrumentos internacionales ratificados por el país para fundamentar los aspectos legales del derecho de Consulta a los Pueblos Indígenas que deben ser parte de la Guía. El tercero es determinar y conceptualizar los principios legales que debe incluir la Guía para orientar el cumplimiento del derecho de Consulta de los Pueblos Indígenas.

El tema fue abordado con el uso de la metodología cualitativa, para lograr una aprehensión de los principios culturales y legales que dan sustento a la Guía. Las técnicas que facilitaron obtener los insumos para la Guía desde la perspectiva cultural y legal fueron las documentales, el juicio de expertos, las entrevistas; la Estructura de División del trabajo, el cronograma y los entregables, que muestran los productos y el cronograma.

Como resultados, en el primer capítulo se presentan de modo descriptivo las generalidades de los Indígenas en Costa Rica con base en los conceptos de pueblo, territorio e identidad.

El capítulo dos para fines analíticos se dividió en dos apartados: en la primera parte se hace una recopilación de las disposiciones jurídicas relacionadas con la

legislación indígena en Costa Rica, determinando los artículos que sobre el tema de Consulta aportan. La segunda parte de este capítulo contiene la recopilación y análisis de los instrumentos internacionales relacionados con los derechos humanos, específicamente en torno a los artículos sobre el tema de la consulta, que de acuerdo a los objetivos de este trabajo, se consideran de obligatoria revisión para el abordaje del tema.

Finalmente en el capítulo tres se presenta la Guía con los principios y definiciones sobre el Derecho de Consulta de los Pueblos Indígenas en Costa Rica.

El aporte consistió en presentar una Guía con los aspectos de derecho que se deben contemplar para realizar el proceso de consulta, organizada en tres grandes componentes que sirven de orientación para el posterior desarrollo de propuestas específicas para la Consulta de cada caso en particular. Es de esperar que la recopilación y propuesta de la Guía contribuyan al conocimiento y difusión de las disposiciones jurídicas nacionales y de los instrumentos internacionales, en materia de derechos humanos y más específicamente sobre el derecho de Consulta, de forma que constituya un instrumento base necesario para la discusión y aplicación de propuestas a nivel nacional, para las instituciones gubernamentales que tienen el mandato de realizar consultas, así como para los Pueblos Indígenas que tienen la tarea de desarrollar tales instrumentos.

Se concluye que en Costa Rica existe un marco legal propicio para el reconocimiento de los derechos de los Pueblos Indígenas, especialmente relacionado con la Consulta, sin embargo se necesitan instrumentos que orienten las actuaciones de los gobiernos en cuanto a la Consulta, así como un mejor manejo para la implementación. En consecuencia, la Guía sobre el Derecho de Consulta de los Pueblos Indígenas en Costa Rica es una herramienta de utilidad para los Estados, las organizaciones no gubernamentales, los grupos de la sociedad civil, los defensores de los derechos humanos, los ciudadanos y Pueblos Indígenas. Asimismo es una propuesta que sistematiza los principales fundamentos jurídicos y determina los principios que debe contener una Guía general para la Consulta.

Las recomendaciones se orientan a la necesidad de contar a nivel nacional con más instrumentos que establezcan las pautas requeridas para que el Estado realice las Consultas, de forma que la interacción entre estos y los Pueblos Indígenas sea más clara y efectiva. Asimismo a promover una concepción más integral del derecho de consulta, no como un fin en sí mismo, sino como un mecanismo para la participación y negociación del Consentimiento Libre, Previo e Informado.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP944.pdf

PROPUESTA DE UNA GUIA PARA ELABORACIÓN DE PLANES DEPROYECTO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A INFRAESTRUCTURADEL ICE A TRAVÉS DE “OUTSOURCING

2011-05-20T15:52:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El ICE es una entidad estatal que forma parte integral del llamado “Grupo ICE”, conformado por las empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA), Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), Compañía Radiográfica Internacional de Costa Rica S.A. (CRICRSA) y el mismo ICE.

El presente Proyecto Final de Graduación se desarrollará en la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles (DABI), que pertenece a la Gerencia de Logística de Recursos Institucionales, que a su vez depende de la Gerencia General de ICE, y se realizará en el Proceso de Planificación de Servicios y Mercados, con sede en San José.

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) nace a la vida jurídica del país mediante la Ley No. 449 del 8 de abril de 1949, en la que se establecen sus facultades en la prestación de los servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones.

La problemática que dio origen al presente Proyecto de Graduación Final, radica principalmente en la deficiencia en calidad y tiempo de respuesta de los servicios de mantenimiento preventivo, que los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio realiza a los edificios de la institución. Esta situación tiene fuertes repercusiones con respecto a la imagen del ICE como deficiencia en la infraestructura, agencias de servicios con mal aspecto, fallo en los sistemas y equipamiento electromecánico, entre otros.

Lo anterior sucede porque los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio disponen de poco personal calificado para estas labores, condición que propicia aumento en la frecuencia de fallas en los equipos, sistemas electromecánicos y obras civiles, por lo que el escaso personal se debe dedicar principalmente a realizar mantenimiento correctivo, dejando de lado el preventivo.

La justificación que llevó a desarrollar el presente proyecto, fue porque el mismo está acorde al planteamiento estratégico actual del ICE, que se encuentra dentro de un entorno de competitividad mundial y exige optimizar sus procesos internos, en procura de mejorar el servicio al cliente, con una perspectiva orientada a la excelencia técnica y operacional y, sobre todo, en aras de mejorar su posición competitiva, eficiencia y eficacia operativa y estratégica.

Con el PFG realizado, se buscó dotar al ICE de una herramienta para optimizar la administración de las actividades de mantenimiento preventivo sobre los edificios institucionales, al cambiar del modelo actual, que consiste en cuadrillas de trabajo

contratadas por los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio (PETS), a una figura de contratación externa (outsourcing) que brinde los servicios.

El objetivo general del presente proyecto es “Proponer una guía para elaboración de Planes de Proyecto para Mantenimiento preventivo bajo la figura de “Outsourcing” en las actividades de mantenimiento preventivo, a los edificios institucionales (ICE), utilizando mejores prácticas del Project Management Institute.”

Los objetivos específicos del proyecto, por los cuales se realizó el presente documento son: 1) Analizar los elementos regulatorios referentes a la aplicación de la figura de “Outsourcing”, incluidos en la Ley de Contratación Administrativa así como en normativa interna del ICE, para determinar viabilidad de su uso en el presente proyecto. 2) Desarrollar una guía de planes de proyecto de mantenimiento preventivo en infraestructura institucional, para que los Departamentos responsables de ejecutar el mantenimiento preventivo a los edificios, la utilicen en sus procesos de planificación. 3) Definir los roles y responsables para la ejecución de la Propuesta.

Para desarrollar el Proyecto de Graduación Final, fue necesario utilizar técnicas de investigación documental, debido a que era necesario establecer marco conceptual sobre leyes, reglamentos, teorías y otras fuentes de información que deberán ser consultadas, para sustentar el estudio.

Adicionalmente los métodos de investigación fueron analítico sintético, para hacer un análisis de la información en relación a la legislación aplicable y una síntesis de los artículos vinculados directamente con los procedimientos de contratación; inductivo deductivo porque se debió revisar metodologías y prácticas en el tema de mantenimiento preventivo y proponer una guía para ejecutar estas labores a los inmuebles institucionales.

Una vez finalizado el PFG se concluyó que en aras de mejorar las actividades de mantenimiento preventivo, el ICE debe contar con una guía para elaborar planes de proyecto para dicho fin, que utilice la metodología de Administración de Proyectos.

Para ello cuenta con un marco legal, que brinda la posibilidad de contratar la figura de outsourcing, para ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo.

Por lo que se recomendó que la Guía sea aprobada y comunicada por la Institución, para que sea implementada por los Coordinadores de los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio de las tres zonas: norte, central y sur.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP870.pdf

PROYECTO DE CREACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) PARA ELÁREA DE TECNOLOGÍA EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA VENTA ALDETALLE DE ARTÍCULOS ELECTRODOMÉSTICOS

2011-02-04T16:41:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Importaciones Alfaro1, empresa dedicada a la venta al detalle de artículos para el hogar y planes de financiamiento al consumidor, ha tenido un crecimiento importante en la región centroamericana que con recursos propios ha sostenido durante 40 años, se fue abriendo paso de entre muchos competidores fuertes y de gran capital para ser hoy el líder reconocido en su sector; pero este crecimiento, no siempre fue planificado ordenadamente,ni garantizó métodos o estándares adecuados en la consecución y ejecución de sus proyectos, proyectos de toda índole que hicieron posible su acentuada posición en el mercado.

Conforme su presencia transcendió las fronteras nacionales, en todas las disciplinas del negocio nacieron diferentes necesidades de proyectos de ampliación, muchos de ellos, tocaban siempre un brazo común, la Tecnología de Información. Históricamente este Departamento, se consolidó en el Grupo empíricamente, y empíricamente fue asumiendo retos para los cuales, el tiempo, recursos y métodos era si no nulo, muy escaso y criticado.

Nace aquí la problemática del Grupo, pues a sabiendas de sus planes de expansión más allá de las fronteras centroamericanas y su estrategia de ingresar al mercado bursátil internacional, la dinámica en que históricamente se ha crecido y consolidado presencia en otras latitudes, no puede ser la dinámica que mañana les lleve a consolidarse en otros continentes o a ser un atractivo de valor en el mercado de bolsa. Es por esto que surge la necesidad de consolidar una PMO (“Project Management Office” o bien Oficina de

Proyectos), que dicte las pautas a seguir y enmarque la metodología de administración de proyectos, enfocándose inicialmente en el Área de Tecnología de Información, para así, desde un plano más estructurado, enfocado y dirigido en vías de esta metodología, el Grupo asegure su crecimiento sostenibilidad con proyectos visibles, factibles y de conocimiento de toda la Organización.

La ejecución de este proyecto busca una dirección de proyectos eficaz con una metodologíaestandarizada y validada. Obteniendo como resultado, un flujo de trabajo y una coordinación del proyecto horizontalmente, no como en la dirección tradicional, en vertical.

Durante la ejecución del Proyecto para guiar a Importaciones Alfaro en el diseño de su Oficina de Proyectos, se utilizó principalmente métodos de observación tanto directa como indirecta, haciendo entrevistas, cuestionarios y reuniones que permitieron ir obteniendo la información necesaria según la etapa.

La lectura de documentación de proyectos ejecutados previamente, la visita las áreas en las cuales se encuentran proyectos en ejecución, conversaciones de tipo informal con los miembros de los equipos de proyecto y sponsor de los proyectos, así como la entrevista a gerencias de áreas que han tenido proyectos exitosos y no exitosos, fueron la principal

1 Por motivos de confidencialidad, el nombre de la empresa utilizado es ficticio.fuente de información para el desarrollo de este proyecto, de forma tal que fueron permitiendo obtener una visión desde lo más general, hasta lo más específico de los inconvenientes a los que se enfrenta Importaciones Alfaro e ir marcando la ruta para la consecución del objetivo definido.

Al finalizar el proyecto, Importaciones Alfaro cuenta con una estructura de PMO que centraliza los proyectos de una cartera que ahora es conocida y priorizada de forma estandarizada.

Importaciones Alfaro cuenta ahora con una metodología claramente establecida para la Gerencia de sus proyectos, una estructura ya establecida y conocida por la organización de PMO.

Los miembros de esta estructura se encuentran en proceso de capacitación para asumir cada uno sus áreas de especialización según les fueron asignadas en base a su perfil profesional.

La PMO de importaciones Alfaro cuenta ahora con un repositorio de información donde seencuentran todos los estándares de documentación para el uso durante el desarrollo de los proyectos.

Se encuentra en construcción en la intranet de la empresa los indicadores básicos para la medición de los proyectos que tiene en ejecución la PMO.

En términos generales Importaciones Alfaro pasó de no tener una estructura organizada para el manejo de proyectos a contar con una PMO en fase inicial que se está moviendo rápidamente a su segunda fase, etapa que se proyectó alcanzar al cabo de un año y que se espera por la velocidad y dedicación con que se está trabajando en torno al tema, pueda ser alcanzada antes del tiempo establecido.

Dentro de las principales recomendaciones se puede rescatar el tema en torno a la comunicación, dado que se pudo identificar en gran medida la resistencia al cambio que se vive en la empresa se debe a la falta de conocimiento producto de una mala comunicación;así como también se identificaron herramientas poderosas y ociosas a simple falta de comunicación de su existencia o uso.

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GUÍA PARA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS EN ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS, ORIENTADA A LAS EMPRESAS QUE FABRICAN Y VENDEN SOFTWARE Y SERVICIOS ASOCIADOS

2010-12-11T09:55:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Al igual que otras industrias, la industria del software tiene sus particularidades, su cultura y sus propios medios de evolución. Sin embargo, a lo largo del tiempo una característica que siempre la ha acompañado es que el potencial humano es su principal activo.

Desde la aparición de la PC y los lenguajes de programación para estos entornos, ha dado el acceso a que grupos de personas se organicen y con poco capital, mucho entusiasmo y el conocimiento de sus miembros; emprendan la aventura de formar sus propias compañías que producen y comercializan software. Inclusive

en la industria del software y su sinergía con el potencial humano, ha permitido que países del tercer mundo puedan competir con países de primer mundo produciendo software de alta calidad.

Al ser muchas compañías de software creadas a partir de la asociación de personas, en sus orígenes los dueños de la empresa son los empleados; teniendo prácticamente un modelo de organización informal. Conforme van creciendo éstas empresas adoptan un modelo de organización formal y de tipo tradicional

(departamental). Nace la necesidad de que estas empresas puedan progresar hacia modelos organizacionales con orientación a proyectos.

Este Proyecto Final de Graduación (PFG) analiza este tipo de empresas de software, su organización, sus líneas de productos y actividades para presentar una guía que provea un conjunto de acciones y valoraciones para una transformación hacia una estructura enfocada en proyectos, bajo el amparo de la teoría de proyectos y sus nueve áreas de conocimiento.

De ahí que se buscará satisfacer los siguientes objetivos específicos:

Analizar los procesos que se deben involucrar para garantizar que todo proyecto tenga los diferentes elementos coordinados adecuadamente.

Establecer un mecanismo de definición del alcance para que los diferentes proyectos logren identificar los componentes que luego serán objeto de verificación y control.

Estandarizar el proceso de estimación de tiempo para que todos los elementos a ser validados en éste tópico sean considerados en todos los proyectos.

Analizar los modelos de costos a utilizar en los diferentes proyectos, para cuantificar costos, establecer precios y tener el sustento adecuado de los parámetros financieros a cumplir en los diferentes proyectos.

Estandarizar los parámetros de medición y supervisión de la calidad que deberán seguir todos los proyectos, para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades de los clientes por las cuales está pagando o financiando.

Establecer el desarrollo de competencias (capacitación) que debe tener el personal; así como sus roles y responsabilidades para que los proyectos tengan el personal adecuado.

Identificar las consideraciones de los procesos de comunicación que deben tener las diferentes dependencias de una organización por proyectos para proveer eficiencia, claridad y armonía entre todos los involucrados.

Establecer un modelo de gestión de riesgos que todos los proyectos deberán seguir, para que se pueda estandarizar la identificación, estimación, contingencias y costos asociados a los riesgos.

Proveer un mecanismo de gestión de adquisiciones a ser utilizado por todos los proyectos, para proveer un estándar a seguir por los diferentes involucrados.

Para lograr estos objetivos, este PFG ha acudido a documentación de teoría de proyectos, de teoría organizacional, modelos de madurez de la dirección de proyectos entre otros y se acude al campo (compañías de software) para por medio de entrevistas obtener información de su organización actual y perfil del personal.

Este PFG ha generado un conjunto de resultados y conclusiones en donde se destacan:

Se ha propuesto una organización por proyectos en virtud de obtener una mejor eficiencia en la planificación, ejecución y control del proyecto. Además que este tipo de organización le da un empoderamiento al gerente de proyectos, dándole completa autoridad y responsabilidad sobre el proyecto.

La organización por proyectos le genera a la empresa de software una estructura operativa que se adecua a sus funciones, tanto internas (enfoque hacia el desarrollo de productos) como externas (enfoque hacia los clientes); en virtud que se puede obtener mejor eficiencia en la planificación, ejecución y control del proyecto.

La transformación hacia organizaciones basadas en proyectos, permite que segmentar clientes y productos en proyectos dándole a cada responsable (gerente de proyecto) completa autoridad y responsabilidad.

Las empresas que producen y venden software, tienen múltiples clientes en donde cada uno de ellos requiere tiempos de respuesta y atención que son independientes de otros clientes. Una estructura organizacional por proyectos permite este tipo de segmentación lo que le permite a cada gerente de proyecto

gestionar las acciones necesarias para satisfacer las necesidades de su cliente (proyecto); dado los niveles de independencia que este tipo de organización establece.

Logrando la organización por proyectos, se debe estandarizar el proceso degestión integral de manera que tal que toda la empresa de software tenga los mismos procedimientos. De ahí que la aplicación de los diferentes conceptos expuestos a través de las nueve áreas de conocimiento fomenta las bases operativas que todos los proyectos deben considerar.

Aliado a las nueve áreas de conocimiento, este PFG provee un importante número de plantillas que sirven como guía para los proyectos de software, permitiendo la estandarización y la identificación de diferentes variables propias del negocio aplicadas a la gestión de proyectos.

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GUÍA PRÁCTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INCLUSIVOS, CON ÉNFASIS EN PERSONAS CIEGAS Y SORDAS

2010-12-08T15:07:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR) es una institución autónoma de educación superior dedicada a la docencia, la investigación y la extensión en áreas de Ciencia y Tecnología. Fue creada en el año 1971 mediante la Ley 4777 e inició labores en el año 1973. Actualmente, cuenta con aproximadamente 8000 estudiantes distribuidos en tres campus en Cartago, San José y Santa Clara de San Carlos.

El ITCR ha considerado dentro de sus planes institucionales la inclusión de la necesidades de las PcD a nivel de objetivos operativos, objetivos estratégicos y en los lineamientos para la formulación de sus planes y presupuestos. Las acciones derivadas de estos se han circunscrito al ámbito de cumplimiento de la Ley 7600

“Ley de Igualdad de Oportunidades para personas con Discapacidad” y presentan como principal beneficiaria a la población estudiantil. Este enfoque, aunque adecuado, se consideró que ha sido insuficiente, pues aún prevalece una dificultad para vincular los esquemas estratégicos del ITCR con el nivel operativo en materia de condiciones de accesibilidad universal y oportunidades de participación activa.

Expuesto en otras palabras, la puesta en práctica de la estrategia organizacional en materia de condiciones de accesibilidad universal y oportunidades de participación activa es una capacidad organizacional que precisa ser más desarrollada.

Esta situación ofreció una oportunidad de intervención para contribuir a facilitar la operatividad de las actividades, a partir de la generación de una serie de prácticas que faciliten la administración de proyectos inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; desde un enfoque de Derechos Humanos y organizadas con base en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK 2008).

El presente trabajo tuvo como objetivo general aportar una Guía Práctica para laAdministración de Proyectos Inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas.

Se establecieron cinco objetivos específicos: caracterizar la situación actual de la discapacidad en Costa Rica, y en materia de Administración de Proyectos Inclusivos; definir un conjunto de prácticas para la administración de proyectos inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; desarrollar un plan de

capacitación para el personal de la Dirección de Cooperación del ITCR acerca del conjunto de prácticas contenidas en la Guía; ejecutar un proceso de formación con el personal de la Dirección de Cooperación del ITCR acerca del conjunto de prácticas definidas en la guía práctica para la administración de proyectosinclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; e integrar el documento final de la Guía Práctica para la Administración de Proyectos Inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas.

Para el desarrollo de este proyecto se consideró el uso de fuentes primarias y secundarias de información y se procedió a utilizar el método cualitativo para alcanzar los objetivos de la iniciativa. La técnica utilizada fue la investigación mixta, en la que se incorporaron componentes de diseño de campo a partir de laconsulta de fuentes primarias. Por su parte, la metodología que se desarrolló fue de orden cualitativo y se acudió a los métodos de análisis cultural, estudio de casos, análisis de conversaciones y grupos focales.

La principal reflexión que brota de este proyecto gravita particularmente en torno a que no puede existir una desestimación del nexo entre los temas relacionados con la inclusión (en particular de las personas ciegas y sordas) y los procesos a nivel operativo. En este sentido y como recomendación principal, se insta a que los esfuerzos que el ITCR encamine hacia la operatividad de la inclusión tomen como uno de sus referentes las prácticas recomendadas en este proyecto, construido a partir de un enfoque de derechos humanos y con base en el enfoque del PMI.

Esta iniciativa y sus productos se ofrecen como aportes para facilitar la vinculación de sus esquemas estratégicos con el nivel operativo en materia de condiciones de accesibilidad universal y de oportunidades de participación activa, con énfasis en personas sordas y ciegas. El desarrollo de este proyecto orientará acciones, sistematizará lecciones aprendidas y aportará una herramienta novedosa en el campo de la Administración de Proyectos; se espera sea acogida como un aporte positivo para la sociedad en general y sirva de punto de referencia para la mejora de iniciativas inclusivas presentes y futuras.

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL DE ALAJUELA

2010-12-08T14:47:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Zona Franca Coyol es un parque industrial con un ambiente de alta calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales pequeñas, medianas y grandes.

Existía la problemática que Zona Franca Coyol no tenía un plan de protección ambiental enfocado en mitigar la huella de carbono de sus actividades, por lo que debía hacer un cambio en sus políticas para certificarse en materia ambiental.

Como los perfiles de empresas meta tienen estos requisitos era necesario ofrecer a los clientes potenciales edificios que también sean certificados ambientalmente.

El objetivo del proyecto fue desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro.

De esta manera los objetivos específicos para el proyecto fueron: Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance; desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto; desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo; desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones; desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación; y definir una estrategia de ejecución delproyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.

La metodología que se planteó utilizó como fuentes primarias la entrevista con los encargados de las áreas operativas y de ingeniería y con las personas designadas en las empresas encargadas del plan de RSC del parque y regencia ambiental.

Como fuentes secundarias utilizó la guía del PMBOK como lineamiento general para desarrollar el proyecto, la información emitida por y para Zona Franca Coyol y reglamentaciones vigentes por parte de entidades certificadas. Se utilizó la investigación documental y de campo para recopilar todos los antecedentes del desarrollo ambiental de la empresa y determinar los procedimientos de los procesos constructivos y sus oportunidades de mejora. Como herramientas e instrumentos se utilizaron la Guía del PMBOK, el juicio de expertos, plantillas, cuadros, la computadora y software para el desarrollo del documento del proyecto.

Correspondiente al desarrollo se inició con el Plan de Gestión del Alcance donde se estableció por medio del acta de constitución del proyecto los lineamientos básicos para la aprobación del proyecto de certificación en Carbono Neutro y consecuentemente, se definió el alcance, objetivos, entregables, supuestos, requerimientos, límites, restricciones, organización inicial y la EDT. Finalmente se establecieron los procedimientos de verificación y control del alcance.

La segunda sección corresponde al Plan de Gestión del Cronograma, para el cual se definieron las actividades necesarias para completar cada entregable de la EDT. Luego se asignaron las secuencias y duraciones de estas actividades por medio del diagrama de red y el criterio de experto y como producto de estos el cronograma. Finalmente se detalla cómo se realizará el control del tiempo durante la ejecución del proyecto por medio de líneas base en el cronograma.

El Plan de Gestión del Personal es donde se determinó la adquisición y gestión del equipo del proyecto para asignarle roles y responsabilidades. Se definió el equipo liderado por el Director de Proyectos con miembros de la empresa y consultores externos. Finalmente se establecieron los mecanismos de control y evaluación de los miembros de acuerdo a su desempeño.

La cuarta sección es el Plan de Gestión de las Comunicaciones, donde se detalló cómo y a quién se debe dirigir la información con el fin de que la persona que necesita o de quién es requerida la obtenga de manera certera. Se establecieron los requisitos y tecnologías de las comunicaciones, métodos de distribución sistemas de recopilación y recuperación de la información y procesos de escalamiento y lecciones aprendidas. Finalmente se definió como hacer la gestión de los interesados del proyecto y la afectación que puede tener su papel.

Seguidamente se desarrolló el Plan de Gestión de los Riesgos, donde se hizo el análisis y respuesta de los riesgos con el fin de que no representen una afectación crítica durante la ejecución. Específicamente se realizó la planificación de la gestión a seguir, la identificación de los riesgos, el análisis cualitativo de riesgos y la planificación de la respuesta de los riesgos, finalmente se detalló el procedimiento para monitorear y controlar los riegos residuales o emergentes.

La última sección realizada fue la elaboración de la estrategia de implementación,donde se definieron áreas de trabajo primordiales para el éxito del proyecto. Se planteó una reunión inicial con los patrocinadores, otra para la definición de expectativas y funciones del equipo y las acciones a tomar en las reuniones semanales de coordinación. Se estableció como asegurar la calidad, las técnicas para una comunicación efectiva y asertiva, un seguimiento cercano del presupuesto, el cronograma, los contratistas y las contingencias.

Como conclusión general del proyecto final de graduación se determinó que la planificación del proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol se adecúa a las necesidades de la etapa de ejecución del proyecto y adicionalmente las metodologías y procedimientos implementados son prácticas que puede adoptar la empresa para el desarrollo de todos sus proyectos de cualquier índole.

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PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, ADQUISICIONESCALIDAD, RIESGO E INTEGRACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMACONTRA INCENDIOS DEL PLANTEL CENTRAL DEL PROYECTO HIDROELÉCTRICO REVENTAZÓN

2010-12-07T17:30:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo obedece a la necesidad del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón de contar con un sistema contra incendios para la protección de las instalaciones en el plantel central, continuidad de las operaciones y lo más importante salvaguardarla vida humana
Es a través de un plan de gestión que se logrará consolidar los procesos de la dirección de proyectos, con el fin de alcanzar el producto final definido.El objetivo general es estructurar el plan de gestión de alcance, tiempo, costo,adquisiciones, calidad, riesgos e integración para la construcción del sistema contra incendios del Plantel Central del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón.

Los objetivos específicos contemplan el desarrollo de los planes subsidiarios al plan de gestión principal para lograr su complemento, y la integración de cada uno de ellos para obtener no solo un proyecto con una adecuada planificación sino también, con elementos para el seguimiento y control.

Entre las herramientas utilizadas se destaca: el juicio de expertos, programas computacionales para la gestión del alcance y tiempo, control integrado de cambios, Earned Value, Ishikawa, determinación tarifaria, listas de verificación, plantillas, entre otros.

La Estructura de Desglose de Trabajo constituye una herramienta de gran utilidad para la descomposición del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, a partir de esto se logró formular una matriz de asignación de responsabilidades para el desarrollo de cada producto, de hecho permitió a los

miembros del equipo de trabajo tener un mayor involucramiento y sentirse dueños de cada producto entregable.De los riesgos identificados se obtuvieron ocho de categoría roja y cuatro de categoría media, el plan de respuesta a cada uno de ellos se orienta a evitarlos, porque su materialización provocaría un efecto negativo durante la ejecución, lo cual pone en riesgo el cumplimiento de la triple restricción.

Las adquisiciones de los materiales obedecen a un proceso sistemático y conciso, amarrado a un cartel bien confeccionado con las especificaciones técnicas necesarias para lograr una adecuada selección del proveedor por medio de criterios bien estructurados, estos elementos son cruciales para evitar demoras.

La ruta crítica en el cronograma de actividades evidencia que el mayor esfuerzo en el seguimiento y control debe concentrarse en las etapas iniciales, para prevenir la carencia de holguras las cuales pongan en riesgo el logro de que el proyecto finalice dentro de la fecha establecida.

La calidad del proyecto no es un aspecto que pueda obviarse, si esto se diera sería un error inconcebible porque el sistema contra incendios tiene que contemplar desde el diseño requisitos tipificados por los estándares de la National Fire Protection Association, estos son los aspectos mínimos para garantizar el adecuado funcionamiento en caso de un incendio. Para lograr la incorporación de los requisitos indicados en la norma se hace necesario su conocimiento e interpretación acertados, para no cometer errores durante el diseño, inspección y mantenimiento.

El control integrado de cambios es uno de los procesos más importantes, pues a través de él se generan las modificaciones autorizadas al alcance inicial del proyecto, el mecanismo propuesto sugiere la implementación tal y como está escrito con el fin de lograr la adecuada incorporación de las solicitudes en la Estructura de Desglose de Trabajo.

Con el proyecto del sistema contra incendios se concluye que la calidad requiere de un tratamiento especial pues está ligado con los estándares de la National Fire Protection Association, los cuales exigen un conocimiento profundo para su adecuada interpretación, con esto se puede garantizar el correcto funcionamiento del sistema al momento de un siniestro.

Los Stakeholders deben identificarse y reunirse de forma permanente para consolidar sus expectativas e intereses de forma que se prevenga errores en la definición del alcance. Para poder canalizar los aportes de los involucrados mediante la lluvia de ideas es necesario un moderador con experiencia para

encausar las ideas al objetivo común.

El cronograma muestra que las actividades iniciales (antes de la ejecución de la obra civil y metalmecánica) las cuales se encuentran en la ruta crítica deben afinarse y programarse detalladamente, pues en caso de atrasarse generarían un impacto negativo en la construcción del sistema contra incendios. Para medir el rendimiento del proyecto por medio de la Técnica Earned Value se requiere de un conocimiento previo y uso adecuado, especialmente para el seguimiento del alcance, tiempo y costo, esta técnica debe complementarse con la ruta crítica para determinar las causas de los resultados obtenidos a través del

método numérico o gráfico. Se recomienda entrenar al grupo de profesionales del Proyecto Hidroeléctrico

Reventazón en el campo de la Administración de Proyectos, para mejorar la comunicación durante la interacción de las diferentes disciplinas, con el fin de manejar un idioma común y con ello se aumente las posibilidades de éxito. La técnica para la aplicación del Earned Value debe ser entrenada a los

responsables de efectuar el seguimiento y control en las fechas de corte establecidas, esto porque su uso no es común y pueden surgir malas interpretaciones

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SISTEMA DE INTEGRACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL DEPARTAMENTODE GOBERNABILIDAD DEL CENTRO GLOBAL DE PROCESAMIENTO DE CHIQUITA BRANDS

2010-12-07T15:34:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Proyecto Final de Graduación (PFG) fue desarrollado para el Centro Global de Procesamiento Chiquita S.R.L. (GTC), subsidiaria de Chiquita Brands International S.R.L. El GTC es una empresa establecida bajo el régimen de zona franca, cuyas operaciones se desarrollan en Costa Rica, su naturaleza es concentrar en una única localización los diferentes departamentos de servicios regionales, para las subsidiarias de Chiquita en Latinoamérica. Uno de los departamentos del GTC es el Departamento de Gobernabilidad, responsable de asegurar el cumplimiento de los servicios de outsourcing de la empresa WNS para otras subsidiarias de la

compañía, localizadas en diferentes países del globo.

El contrato establece un periodo de gracia de seis meses para la estabilización de los procedimientos, definir detalles de procesos, delimitar campos de acción e identificar responsables; durante este tiempo se deben identificar las métricas con las cuales se medirá la eficiencia y calidad del servicio de WNS, y por medio de

las cuales se llevará el control de los acuerdos del contrato, sin embargo,actualmente no se cuenta con herramientas que permitan obtener visibilidad de los datos procesados, de las transacciones generadas, ni el volumen ni la calidad de las mismas.

Gracias al cumplimiento de los objetivos de este PFG, el Departamento de Gobernabilidad de Servicios del GTC, puede iniciar con el desarrollo y ejecución de las herramientas de medición efectivas que proveerán integridad en los datos y facilitarán el análisis del desempeño del proveedor de servicios según los acuerdos de contrato, como base para la toma de decisiones de negocio, tales como el pago trimestral al proveedor, el cálculo de los precios por transacción con sus respectivas variaciones y rangos, las cantidades y porcentajes de tolerancia aceptadas en los acuerdos, así como las decisiones estratégicas de nuevos

acuerdos de servicios en futuras acciones de negocio acorde con las estrategias de Chiquita. Otro de los beneficios es el ahorro en el tiempo requerido y los recursos destinados para la obtención de los datos, la generación de reportes, el análisis de las métricas y la respuesta oportuna al negocio en función de sus intereses operativos.

Hay mayor transparencia para el control interno y externo, lo cual favorece el proceso de toma de decisiones respecto a la inversión y el costo en los servicios.

La finalización de este proyecto ha permitido la elaboración final del plan de gestión del proyecto donde el acta define claramente el alcance, los involucrados y objetivos, también se ha elaborado el cuadro de comunicaciones para la gestión de involucrados y un mejor manejo de la información del proyecto en forma

oportuna.

La matriz de recursos humanos, ha sido concretada con el fin de gestionar y administrar los recursos de forma eficiente y asegurar la disponibilidad de los mismos durante las etapas próximas de desarrollo y ejecución.

Los costos directos e indirectos del proyecto han sido cuantificados y claramente desglosados para un

mejor control del presupuesto y la asignación del gasto en los libros contables según corresponde. Finalmente, han sido identificados todos los requerimientos técnicos y administrativos para el posterior desarrollo y ejecución de los reportes y herramientas que faciliten el análisis de métricas y verificación de acuerdos, entre Chiquita Brands y la compañía WNS, proveedora de servicios de Outsourcing.

Todo esto fue realizado mediante el uso de fuentes primarias, donde el criterio de expertos del área de IT y del negocio fueron las más recurrentes; así como fuentes secundarias, donde las bases de datos de sistemas, los acuerdos de contrato, procedimientos y metodologías internas fueron las más utilizadas.

Todo esto mediante técnicas de investigación documental, debido a que los resultados de los objetivos se centraron exclusivamente en la recopilación de datos existentes en documentos internos. De todas estas fuentes se obtuvieron los antecedentes para profundizar en las los reportes y herramientas de sistemas por definirse en este PFG y que posteriormente, en otro proyecto relacionado, se construirán e implementarán para la medición de métricas y el control de los acuerdos de servicio.

Se eligió el Método Analítico – Sintético como método de investigación aplicado a cada objetivo, basado en las características del proyecto versus la aplicación sistemática de las fases de manera continua del método sistemático-analítico, ya que los objetivos de este PFG se concentraron en la planeación del proyecto para

proveer de herramientas que faciliten la ejecución de reportes para el control de acuerdos de servicio.

En este PFG fue posible cumplir con las áreas de proceso de Iniciación y Planeación, tomando en cuenta las áreas del conocimiento de integración alcance, tiempo, costo, recursos, humanos, comunicaciones y riesgos. De tal forma, se entregaron a tiempo y cumpliendo con las expectativas de los involucrados los entregables obtenidos producto de le ejecución exitosa de los objetivo específicos del PFG, cumpliendo así con el plan de gestión del proyecto, el plan de comunicaciones, el plan de recursos humanos, la identificación de costos del proyecto y la determinación de requerimientos del proyecto para la definición de una herramienta automatizada del sistema de generación de reportes que facilite el análisis de métricas y verificación de acuerdos, entre Chiquita Brands y la compañía WNS, proveedora de servicios de Outsourcing.

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PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (OAP) PARA LA DIVISIÓN DE OBRAS PÚBLICAS DELMINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTES

2010-12-07T15:12:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

El MOPT nació en el año 1860, mediante el decreto LI del 20 de octubre, en la administración de José María Montealegre, con el encargo de la construcción de caminos públicos. A partir del año 1963 y hasta el año 1998, mediante leyes y decretos se modificó la estructura del Ministerio, y se complementaron sus funciones, se estableció de esta manera, como misión del Ministerio el contribuir a mejorar la calidad de vida de los costarricenses y la competividad del país, facilitando la movilización de personas y mercancías por tierra, aire y mar, en forma segura, rápida, agradable y a un justo precio.

Dentro de la estructura del Ministerio se encuentra la División de Obras Públicas, encargada del mantenimiento de las rutas cantonales. Existió dentro de esta División la Dirección General de Planeamiento Administrativo que velaba por la administración de los proyectos ejecutados bajo la modalidad contrato. Con las reestructuraciones establecidas por ley esta Dirección desapareció dejando un vacío en el tema de la administración de proyectos. Este vacío se evidenció en demasía cuando para el año 2004, se implementó el programa de colaboración internacional llamado MOPT – KfW que exigía la aplicación de conocimientos en administración de proyectos para ejecutar obras por contrato y el personal que poseía ese conocimiento ya no formaba parte del MOPT.

El programa MOPT – KfW entrenó a un grupo de profesionales para atenderlo y adquirieron conocimientos en los procesos de administración de proyectos. Este personal dio soporte a los Directores de Región que no cuentan con formación en administración de proyectos y que no cuentan con personal capacitado en sus direcciones. Ante la finalización del programa al cerrar el año 2010, el personal del programa será reubicado en diferentes direcciones del Ministerio, ante lo que se sugiere que este personal se ubique en las Direcciones Regionales para no perder su conocimiento.

Nació la idea de implementar una Oficina de Administración de proyectos (OAP) ante la necesidad de apoyo en la aplicación de procesos de administración de proyectos en los ejecutados por las Direcciones Regionales, así como para fortalecer el conocimiento adquirido durante la ejecución del programa MOPT – KfW.

Para abordar este tema en este proyecto de graduación se estableció como objetivo general: Presentar una propuesta para la implementación de una oficina de administración de proyectos (OAP) en la División de Obras Públicas del Ministerio de Obras Públicas y Transportes para atender la demanda de proyectos por administración y por contrato trabajados en cada una de las Direcciones Regionales. Añadido a esto, se establecen los siguientes objetivos específicos:

realizar un diagnóstico del conocimiento actual en administración de proyectos dentro de la División de Obras Públicas, elaborar una propuesta de Oficina de Administración de Proyectos (OAP) para la División de Obras Públicas y elaborar una propuesta de estrategia de implementación de la Oficina de Administración de Proyectos.

Para lograr los fines buscados con este PFG, se recopiló información histórica sobre la creación del MOPT, así como el apoyo con bibliografía acerca de la administración de proyectos y se implementaron una serie de entrevistas a los Directores de proyectos.

Aplicadas las entrevistas, algunas de las conclusiones acerca de la información obtenida fueron: las principales oportunidades de mejora, tanto en la ejecución de proyectos por Administración como por Contrato, se presentaron en los procesos de planificación, control y cierro de los proyectos; para lograr la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos deberá de realizarse un proceso de inducción en la temática, y, la implementación de la Oficina de Administración de Proyectos deberá ir acompañada del apoyo total de la Dirección de Obras Públicas así como de un proceso continuo de fortalecimiento de sus funciones.

Ante esto se presentaron algunas recomendaciones, tales como: la Oficina de Administración de Proyectos debe de proponer un plan de capacitación y trabajar en conjunto con la Dirección de Capacitación y Desarrollo del MOPT para que temas como las destrezas gerenciales y habilidades en administración de proyectos sea un proceso continuo de capacitación dentro de la institución; la Oficina de Administración de Proyectos debe de concentrar las lecciones aprendidas en la ejecución de proyectos, y, debe de introducirse la utilización de herramientas de software para la administración de proyectos y capacitar al personal encargado del seguimiento de los proyectos en las Direcciones Regionales, para el fortalecimiento de este proceso.

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DEFINICIÓN DE PERFILES DEL RECURSO HUMANO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA DE TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES DE LA CCSS

2010-12-06T17:34:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto consiste en el desarrollo de la definición de perfiles del recurso humano para la Administración de Proyectos en la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (STIC) de la Caja Costarricense deSeguro Social (CCSS).

La CCSS, fue creada como una Institución Semiautónoma el 1 de noviembre de1941, mediante Ley Nº 17, durante la administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia. En 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada,constituyéndose en una Institución Autónoma destinada a la atención del sector de la población obrera.

Actualmente, la CCSS tiene como misión contribuir mediante la utilización de tecnologías de información y comunicaciones, al logro de los objetivos institucionales y al mejoramiento continuo de la prestación de los servicios de salud, pensiones y prestaciones sociales. Por su parte, la STIC, es un una subgerencia perteneciente a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología (GIT) y tiene como misión contribuir mediante la utilización de tecnologías de información y comunicaciones, a la misión de la institución.

Dada la cartera de proyectos que actualmente se desarrollan en dicha unidad, la definición de este perfil para la administración de proyectos permitiría a la organización optimizar los procesos de reclutamiento y selección de personal, con miras a desarrollar los proyectos de forma más eficaz y eficiente.

El objetivo del proyecto, consiste en desarrollar una metodología que permita establecer los diferentes perfiles del recurso humano para la administración de proyectos en la STIC, a través del análisis de competencias, en aras de seleccionar el personal idóneo para la planificación, ejecución, control y cierre de proyectos.
Lo anterior, mediante la realización de actividades, tales como el análisis de perfiles y competencias del recurso humano que participa en laadministración de proyectos en la STIC, el establecimiento de necesidades de formación de dicho recurso humano, la determinación del modelo de competencias de conocimiento, personales y de desempeño requerido así como el establecimiento de una estrategia de ajuste para los recursos que actualmente trabajan en proyectos.

En el caso del proyecto realizado, se consideraron como fuente primaria de información la Subgerente de la TIC, los 4 jefes de área y el recurso humano que administra proyectos en la STIC y serán consideradas como fuentes secundarias de información documentos institucionales, PMBOK Guide 2008, libros y documentos con información sobre administración de proyectos, recursos humanos, entre otros. Además, se aplicó el método de investigación analítico sintético, ya que el proyecto se desarrolló por etapas que al final se unieron paraformar un solo trabajo.
Las etapas aplicadas fueron formulación del objeto de estudio, recolección de la información, análisis de la información y por último entrega de resultados.Para la recolección de la información se aplicó un cuestionario de competencias basado en el Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, con el objeto obtener las opiniones sobre las competencias de rendimiento y las competencias personales del recurso humano que tiene a cargo la administración de proyectos en la SubGerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones de la CCSS.Además, se aplicó el “Cuestionario para la evaluación del perfil profesional paraadministradores de proyectos de desarrollo de software”, basado en el Programas de apoyo a la competitividad del sector software, básicamente en el Estudio para el fortalecimiento de los Centros de Enseñanza en Computación e Informática y la actualización curricular, Perfil de Desempeño Ocupacional y Perfil Académico Profesional para los Administradores de Proyectos de Desarrollo de Software.

Posteriormente, se realizó una investigación sobre las mejores prácticas ofrecidas en el mercado en cuanto a los perfiles y competencias del recurso humano relacionado con la administración de proyectos, esto con el fin de identificar su aplicación en la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones(STIC) de la Caja Costarricense de Seguro Social.

De la aplicación y análisis de perfiles y competencias de rendimiento y personales,se determinó una perspectiva de la realidad de los trabajadores, en lo referente a conocimientos, habilidades y conductas en su gestión, comprobándose que en la mayoría de los ítems evaluados se presentan debilidades, entre las que se pueden mencionar gestiones poco eficientes en el cierre de los proyectos, en el aprovechamiento de las oportunidades de mejora, en las acciones para determinar la factibilidad de los proyectos de desarrollo de software entre otros.

Dado lo anterior, se recomienda desarrollar y materializar el modelo analizado como herramienta de apoyo para motivar a los colaboradores para que trabajen con eficacia, en equipo y respondiendo a las necesidades del proyecto para el logro de los resultados, así como para establecer sus necesidades de capacitación.

Además, se presenta un programa de capacitación con el propósito de optimizar y obtener un mayor aprovechamiento de las labores tanto por parte del personal como de la Institución, esto como parte de una estrategia que permita disminuir o eliminar elementos y acciones que dificulten el éxito de los proyectos.

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DESCENTRALIZACIÓN DE LOS CENTROS DE NEGOCIOS DE DESARROLLO DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DEL BANCO POPULAR Y DE DESARROLLO COMUNAL

2010-12-06T17:21:00.000-08:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Banco Popular y de Desarrollo Comunal, nace como una institución de Derecho Público no estatal, cuyo objetivo primordial es el de servir de instrumento para satisfacer las necesidades financieras de los trabajadores del país dirigidas hacia el consumo, la inversión familiar y la inversión productiva. En los últimos veinte años, el mercado financiero costarricense ha experimentado un crecimiento considerable. Como consecuencia de esto, los intermedios financieros se vieron obligados a desarrollar nuevas estrategias para mantener su nivel competitivo. Actualmente, sin perder de vista la razón de ser del Banco Popular, este se enfrenta al reto de modernizar la Institución para hacerla más competitiva y acorde con las necesidades que plantea la globalización: dentro de ella, la apertura de mercados y liberalización de la economía mundial. Este inquietante tema puso sobre el tapete otras necesidades que van más allá de las reformas legales y estructurales tales como, la atención más mensurada y puntual de algunos aspectos relacionados con el recurso más importante en toda empresa: el insumo humano. Este proyecto se crea con el fin de mejorar la competitividad del Banco Popular y de Desarrollo Comunal, a través del servicio al cliente, mediante la separación de actividades de negocios y de soporte administrativo en los centros de negocios de desarrollo que permitan mejorar los tiempos de respuesta, ante los servicios brindados por la Institución. La descentralización es un proceso de largo plazo y una forma democrática de organizar un país, una empresa o institución. Con la descentralización las regiones podrán elegir su propio plan, priorizando sus necesidades. Es integral porque abarca e interrelaciona a toda la organización. Es participativa. No excluye a nadie. Por el contrario, el proceso requiere que individual o colectivamente participen la mayor cantidad de involucrados. Es gradual. Es decir es un proceso que se inicia ahora, pero que tomara su tiempo. Por lo tanto, es permanente y obligatoria.

Permite una gestión más ágil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus propias iniciativas. Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia área de responsabilidad y de esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central. Los resultados de la gestión se pueden medir con mayor facilidad,

permitiendo la efectividad de la delegación y el desarrollo personal del responsable. Una de las ventajas más importantes de la descentralización es la reducción de los circuitos, tanto funcionales como económicos, característicos en toda gran organización; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prácticas o tareas innecesarias.

Consecuentemente, el objetivo general de esta investigación es realizar el Plan de Gestión de la descentralización de los centros de negocios de desarrollo de las diferentes regiones del país, para mejorar el servicio al cliente y la productividad del Conglomerado Banco Popular, para el logro de este, se plantearon cuatro objetivos específicos, que se mencionan a continuación: planificar el alcance del proyecto de la descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo del Banco Popular para que a través de este, mejore el servicio al cliente y la productividad, definir los tiempos requeridos para ejecutar el proyecto de descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo, con el fin de determinar un cronograma de actividades, elaborar el plan de recursos humanos del proyecto de descentralización para determinar la cantidad y el perfil del recurso necesario, diseñar el plan de comunicación del proyecto de descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo para lograr un adecuado manejo de la información que permita cumplir con el alcance del proyecto.

La información recopilada para la elaboración de este proyecto proviene de fuentes primarias, secundarias y documentales, en las que se encuentran las encuestas, entrevistas y documentos de la Institución que contengan aspectos relevantes para el estudio como procedimientos, manual de puestos, normativa, y página web. El método de investigación utilizado es mixto, en virtud que integra la investigación de campo y la documental para consolidar de una mejor forma las referencias y resultados, mismos que ha sido obtenidos por medio de la recopilación de datos numéricos, estadísticos y además aplicando complementariamente la observación por entrevista. Se planificaron cuatro áreas de conocimiento de la administración de proyectos, con el fin de determinar lo necesario para la ejecución del proyecto de la apertura de los centros de negocios de desarrollo de las Direcciones Regionales del Banco Popular y de Desarrollo Comunal. Del Plan de gestión de alcance se determinó que se cuenta con los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, tal es el caso que se logrará separar la operativa del negocio y administrativa, así mismo determinar la estructura organizacional necesaria, la infraestructura y los modelos financieros para realizar la medición respectiva, además se cuenta con el presupuesto para el año 2010 y con el capital humano que permite obtener el equipo de trabajo del proyecto, para una eventual apertura de los centros de negocios de desarrollo.

Se elaboró un cronograma donde se visualiza una duración total de 133 días para completar los procesos de la administración del proyecto, desde el inicio hasta el fin, en el mes de agosto debe estar listo la etapa de planificación del proyecto, para a finales de setiembre realizar las respectivas aperturas de los centros de negocio de desarrollo, esto basado en el plan de gestión del tiempo definido. Con respecto al recurso humano se estableció el equipo de trabajo para la planificación del proyecto, el cual consiste en un grupo de 6 personas, las cuales contarán con la capacitación necesaria para cumplir con las funciones asignadas, asimismo se establecieron los mecanismos de medición del cumplimiento de labores, además se definieron los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Se elaboró un plan de comunicación, con el fin de generar un ambiente saludable durante el proyecto de descentralización de los centros de negocio de desarrollo, en el cual se establecieron los mecanismos que se utilizarán; entre ellos el correo electrónico y las notas formales como medios de comunicación con los involucrados en el proyecto, además se definió la periodicidad con la cual se deben presentar los informes de avance (semanales, mensuales, entre otros) y los aspectos que debe contener cada uno de ellos.

Finalmente, se determinó que la descentralización de la apertura de los centros de negocios de desarrollo permitiría disminuir los tiempos de respuesta al cliente, al contar con procesos separados y especialistas en cada etapa del servicio al cliente.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP852.pdf

Plan de Proyecto para la planificación de un sitio web para centralizar la información de una subcontratación de servicios de los procesos de negocio en la Dirección de Proyectos y Programas de “Business Process Outsourcing” BPO Hewlett Packard Centroamérica Ltda página webcentralizada de servicios de Subcontratación de procesos de Negocios.

2010-10-20T15:47:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto tiene como cliente a Hewlett Packard Centroamérica Ltda., específicamente en la Dirección de Proyectos y Programas de "Business Process Outsourcing" BPO, la cual tiene como prioridad la administración, diseño y control de proyectos para clientes externos de BPO. Se enfocará directamente en el área de Tecnología y servicios a clientes externos.
Además, siguiendo una metodología establecida y los modelos de madurez altos de HP, se trata de satisfacer las necesidades dadas a conocer por los clientes externos de HP y a su vez el cumplimiento con las metodologías establecidas en la PMO, sus modelos de mejora de OPM3 y acciones establecidas en el Plan de proyecto de Hewlett Packard para la organización de BPO.
Utilizando los lineamientos antes mencionados, se realizará un Plan de Gestión para el Proyecto la planificación de un sitio web para centralizar la información para la subcontratación de servicios de los procesos de negocio en la Dirección de Proyectos y Programas de "Business Process Outsourcing" BPO para los clientes externos e internos de HP en el mundo. Siendo una solución innovadora de "up sell" para los actuales y nuevos clientes, esta consiste en un sitio web central para la otorgación y automatización de servicios, implementando como primera etapa la pàgina central para la disponibilidad de los clientes.
La estrategia de planeación elegida fue con base en las necesidades del negocio al cual este proyecto pertenece, en donde el juicio experto de tecnología es una de las herramientas más fundamentales para alcanzar una buena planeación y posteriormente una implementación de satisfacción a los clientes.
Objetivos Específicos: un sitio web para clientes internos y externos de HP, para la satisfacción de las necesidades actuales de manejo de recursos, materiales y planes de proyecto de los clientes, estableciendo una guía de planeación para futuras implementaciones web.

Elaborar una EDT para la orientación y seguimiento de actividades para la ejecución del proyecto.
Identificar los roles y responsabilidades de los involucrados en el proyecto para dar una clara definición de actividades de los recursos.
Generar lista de restricciones de proyecto para obtener una delimitación del alcance del proyecto .
Elaborar un organigrama de proyecto para entregar una estructura de manejo del proyecto.
Elaborar un plan de comunicación para el proyecto y sus formas de flujos de la información.
Establecer un plan de gestión de control para dar seguimiento de todas las actividades del proyecto.

Lo que se quiere lograr por medio de una implementación del plan de proyecto es identificar los recursos requeridos para los distintos proyectos, además del presupuesto, herremientas y aplicaciones que se utilizaran para la elaboracion del sitio web y la infraestructura necesaria para establecer la solución propuesta. Al lograr estos objetivos se tendrá la herramienta que hará más eficiente el manejo del proyecto en las áreas antes mencionadas.
En la investigación para la formulación de este proyecto se utilizaron fuentes de información tanto primarias como secundarias, las fuentes primarias se realizaron entrevistas y el método de observación de funciones y procesos.
Para las fuentes secundarias se leyeron y revisaron los documentos con los que trabajaban las diferentes personas que manejan los proyectos, como formularios, procedimientos, entre otros.
Para alcanzar satisfactoriamente los objetivos propuestos en este proyecto se determinó que el método más adecuado es el método de observación, el cual se realizó en las áreas consideradas como de apoyo del proyecto de planeación de informática, por medio de la observación directa y el estudio de la información histórica de proyectos anterioresDefinir el equipo para la ejecución del proyecto para obtener los recursos necesarios para el éxito del proyecto. . Crear la estructura un plan de diseño e integración de sistemas al ambiente WEB para la estimación de costos y recursos a utilizar en el proyecto. 　

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP851.pdf

Plan de Gestión para la implementación de un sistema de software para laadministración, control y consolidación de cuentas por cobrar no asociadas a operaciones crediticias del Banco de Costa Rica

2010-10-20T15:41:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Banco de Costa Rica, es una institución que ofrece servicios y productos financieros a nivel nacional y centroamericano, desenvolviéndose en un mercado económico y financiero competente y cambiante. Como toda organización, cuenta con un plan estratégico y un orden regulatorio que cumplir, y para ello, utiliza instrumentos como son los proyectos.

Dado lo anterior, es que el BCR ha reconocido la importancia de la administración de proyectos para el éxito de los mismos y ha dirigido esfuerzos para implementar esta disciplina en todos los niveles, consciente de los problemas que se han presentando a lo largo del tiempo con la implementación de los proyectos y que al final no han resultado exitosos, por factores de alcance, tiempo, calidad o costos.

Dentro de sus esfuerzos se encuentran la creación de la Oficina de Proyectos y la definición de la Normativa para la Administración de Proyectos en el Conglomerado BCR; sin embargo, aún les falta madurar y no adquieren el nivel requerido de un Plan de Gestión de proyecto.

El objeto de esta tesina es elaborar el Plan de Gestión del proyecto denominado

“Implementación de un sistema de software para la administración, control y consolidación de cuentas por cobrar no asociadas a operaciones crediticias, para la División de Operaciones del Banco de Costa Rica”; enfocado en las áreas de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones; entregables que se pretende fortalezcan la administración de proyectos del Banco y la gestión de la Oficina de Proyectos y la División de Tecnología.

Se tomó como referencia el proyecto en cuestión, pues presenta características que son representativas para la elaboración de planes más completos y adecuados a la realidad del Banco. La implementación del sistema de software abarca la administración y control de las cuentas por cobrar no asociadas a operaciones crediticias, así como su consolidación para el reporte de información al ente regulador; solución que apoyará la operativa de las oficinas a nivel nacional y el cumplimiento regulatorio.

Como objetivos específicos de este trabajo, se encuentran el análisis de las plantillas disponibles para la administración de proyectos, con el fin último de mejorarlas y contar con un buen Plan de Gestión de proyecto.

La definición completa del trabajo a realizar y entregables que deriven en el logro de las expectativas de los interesados se alcanzará mediante el desarrollo del plan de gestión del alcance. La implementación del plan de gestión del tiempo, el cual permitirá la estimación de tiempos para las actividades y la relación entre las mismas, permitiendo así, una mejor ejecución del proyecto y el cumplimiento del alcance del proyecto en el plazo establecido.

Asimismo, la definición de roles y responsabilidades permitirá que los miembros del equipo tengan claridad de su papel y desempeño dentro del proyecto, esto mediante la elaboración del plan de los recursos humanos.

Por último, se contará con una estrategia de comunicación efectiva y oportuna, mediante la confección del plan de gestión de las comunicaciones.

En suma, el plan de gestión para este proyecto, el cual se orientó en los procesos de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicación, permitirá una adecuada planificación, ejecución y control; actividades que se necesitan reforzar en materia de administración de proyectos en el Banco y que se pueden alcanzar a corto plazo.

El método de investigación analítico – sintético, se empleó para conseguir los objetivos de este trabajo, permitiendo un análisis por objetos de estudio y luego consolidando

los resultados en una propuesta integrada del plan de gestión del proyecto. Igualmente, la selección y aplicación adecuada de la técnica documental, campo y mixta, mediante la utilización de instrumentos como las reuniones, entrevistas, documentación histórica de proyectos, bibliografía sobre administración de proyectos así como herramientas tecnológicas, resultó en un trabajo de síntesis efectivo de información relevante y selecta para la elaboraciónde los planes objeto de este trabajo.

Como principales resultados de este trabajo se tienen los planes de alcance, tiempo, recurso humano y comunicación, necesarios para alcanzar el éxito del proyecto en cuestión y alineado a la realidad del Banco de Costa Rica.

Entre las conclusiones principales se rescatan: la necesidad de la planificación en la administración de proyectos; se logró plasmar el alcance del proyecto identificando toda actividad requerida para alcanzar los objetivos del proyecto; los miembros del equipo conocen su papel, responsabilidades y capacitación dentro del proyecto mediante la gestión del plan de recurso humano; el desglose de actividades del proyecto, con sus tiempos y responsables generado en el plan de tiempo brindó claridad y un mejor seguimiento en la ejecución; y por último, el plan de gestión de la comunicación colaboró en una comunicación efectiva y oportuna a los interesados; aspectos que necesitan reforzarse en la administración de proyectos del Banco.

A nivel de recomendaciones, las principales son las siguientes: permear en el Banco la importancia de una buena administración de proyectos, base para el logro de proyectos exitosos mediante un efectivo control y seguimiento de los planes desarrollados para los mismos; implementar las mejoras indicadas en este trabajo para los planes desarrollados en la Normativa para la Administración deProyectos en el Conglomerado BCR, lo cual derivará en la mejora de aspectos que se encuentran débiles en la misma; hacer consciencia de la importancia de la planificación, aspecto primordial para que los proyectos se cumplan en tiempo,costo y alcance, todo en pro de gestionar proyectos con calidad; finalmente;valorar el recurso humano, su incorporación oportuna en el proyecto y su preparación para asumir su rol y responsabilidades.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP850.pdf

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DEADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) EN LA EMPRESA PETROLEO BRASILEIRO S.A. EN SU UNIDAD DE NEGOCIOS DE VENEZUELA

2010-10-20T15:37:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Petróleo Brasileiro S.A. (PETROBRAS) es una empresa de energía de origen brasilero que opera activamente en el mercado internacional de petróleo. Al ser una empresa integrada, realiza actividades que van desde la exploración de petróleo y gas, producción, transporte, refinación, comercialización de distribución de petróleo, gas y sus derivados, hasta lageneración, transporte y distribución de energía eléctrica. PETROBRAS cuenta con activos, oficinas o representación en 27 países alrededor del mundo, entre los cuales se encuentra Venezuela.
Como toda empresa de explotación de hidrocarburos, la política de expansión de PETROBRAS se desarrolla en base a proyectos. Es así como en su Unidad de Negocios de Venezuela (PB-VEN), la cantidad de proyectos ejecutados ha ido en franco ascenso en los últimos 4 años.

No obstante, si bien PB-VEN desarrolla y finalmente concluye susproyectos, se han hecho evidentes problemas que surgen durante la ejecución de los mismos, y que requieren que soluciones de gerencia de proyectos efectivas y modernas sean aplicadas en la

organización. Es por ello la necesidad de la creación de una Oficina de Administración de

Proyectos (Project Management Office, PMO) en PB-VEN, a fin de lograr una gestión de proyectos estandariza bajo los parámetros del Project Management Institute (PMI).
En este sentido, el objetivo principal de este trabajo es elaborar una propuesta de
implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en PB-VEN.

A tal efecto se describió la situación actual de la empresa en el ámbito de la administración de proyectos, se evaluó las metodologías, herramientas y estándares utilizados; así mismo se determinó el modelo de PMO que más se adapta a las características de la organización de PETROBRAS en Venezuela, de acuerdo al nivel actual de madurez en administración de proyectos; se definió los roles y funciones que realizará la PMO; igualmente seestablecieron los perfiles, responsabilidades y competencias de cada uno de los integrantes de la Oficina de Administración de Proyectos, finalizando con su esquema de implementación.
En el desarrollo de los objetivos propuestos de este trabajo, se realizó la recolección de datos mediante investigación documental con la revisión de publicaciones especializadas, textos y revistas; y a través de investigación de campo con la aplicación de un cuestionario que sirvió para la evaluar el status de PB-VEN en administración de proyectos. Así mismo, se llevó adelante una investigación de carácter descriptivo y explicativo sobre el tema, lo cual facilitó la identificación del nivel de madurez en administración de proyectos existente en la organización, determinándose posteriormente el modelo y características de la Oficina de Administración de Proyectos acorde con las particularidades de la organización y de acuerdo a su nivel de madurez en proyectos.
Del análisis de madurez en administración de proyectos realizado a la empresa PB-VEN, se determinó que se encuentra en el nivel 1 – Lenguaje Común, según el modelo de madurez de Kerzner. Por lo que se estableció que el modelo de PMO más adecuado a las carencias críticas de la empresa es el de ―Torre de Control‖; ya que se observó la gran necesidad del desarrollo y manejo de una metodología única que guíe uniformemente la ejecución de los proyectos.
Se consideró como la ubicación óptima de la PMO dentro de la organización de la empresa, el mismo nivel jerárquico de las gerencias funcionales dentro de la estructura de la gerencia de soporte técnico, lo cual favorecerá la comunicación entre los líderes de proyecto y el equipo de la PMO.
La fundación de la PMO en PB-VEN, permitirá la creación de metodologías, así como la definición, selección y desarrollo del staff de proyectos, para ello se dimensionó el personal inicial de la PMO y su ubicación en la estructura organizacional de PB—VEN; igualmente facilitará la definición de planes de adiestramiento en gestión de proyectos, el

aprovechamiento de las herramientas existentes y la definición de nuevos sistemas de información y control; así como también los planes de tutoría y la documentación y comunicación de lecciones aprendidas.
El beneficio principal de la PMO es el soporte que obtendrá la organización de proyectos. Esta operación se traducirá automáticamente en múltiples beneficios y valor agregado para la empresa, así como el logro de un control de proyectos claro y transparente; orden y efectividad en los proyectos, utilización metódica de herramientas y técnicas de administración de proyectos, y la reducción del riesgo en los proyectos y negocios de la Empresa

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP849.pdf

PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN, ALCANCE, TIEMPO COSTOS Y RECURSOS HUMANOS PARA EL PROYECTO: “PILA-DARWIN II”.

2010-10-20T15:31:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio) es una organización establecida en Costa Rica en 1989, la cual trabaja en estrecha colaboración con diversos órganos del gobierno, universidades, sector empresarial y otras entidades públicas y privadas dentro y fuera del país.

El INBio desarrolla proyectos de investigación de carácter científico en el tema ambiente y conservación.

Entre septiembre 2006 y 2009, la Unidad de Botánica del INBio en conjunto con el museo de Historia Natural de Londres, y el apoyo financiero de la Iniciativa Darwin del Reino Unido, ejecutó el proyecto PILA-Darwin I, en el Parque Internacional La Amistad (PILA), ubicado entre Costa Rica y Panamá. Proyecto enfocado en estudiar la riqueza florística de este parque.

En junio de 2009 la Unidad de Botánica arrancó la segunda fase de este proyecto, denominada PILA-Darwin II, y que busca fortalecer la relación de los habitantes de la zona de amortiguamiento del PILA con el parque como tal, esto mediante el desarrollo de oportunidades de mejora de sus condiciones de vida asociadas al turismo rural.

La estrategia de PILA Darwin II es aprovechar toda la información biológica generada durante la fase I de Darwin entre 2006 y 2009, para capacitar a los grupos locales en el desarrollo de actividades de turismo en la zona.

Actualmente, el INBio encuentra dificultades en cuanto a cómo gestionar adecuadamente sus proyectos para que cumplan con los requisitos y lineamientos que las organizaciones patrocinadoras, como la Iniciativa Darwin, buscan en los proyectos de investigación de carácter científico que las mismas apoyan, particularmente en el momento de evaluar sus resultados y alcance.

Es así como se busca planificar la ejecución de este proyecto de investigación bajo el esquema de gestión de proyectos del PMI, de tal manera que le permita adecuarse a los requerimientos que el patrocinador del proyecto busca en cuanto a la ejecución y presentación de resultados del mismo.

El logro de los objetivos de este proyecto facilitará al INBio el desarrollo de capacidades dentro de las comunidades locales aledañas al PILA, que diversificarán sus alternativas de desarrollo, a partir de actividades económicas (turismo rural comunitario, turismo ecológico, etc.) que sirvan para mejorar la calidad de vida de sus pobladores, cambiando la tendencia de uso intensivo de los recursos del parque hacia una tendencia de uso alternativo, más sostenible en términos de su conservación.

Se busca a través de este proyecto planificar la gestión de la integración, alcance, tiempo, costos y recursos humanos para facilitar la dirección del proyecto PILA-Darwin II del INBio, mediante la utilización del estándar del Project Management Institute PMI; mediante la elaboración del plan de gestión de la integración del proyecto para facilitar la interacción entre los diferentes planes subsidiarios: El plan de gestión del alcance, el plan de gestión del tiempo, el plan de gestión de los costes y el plan de gestión de los recursos humanos.
Consideraciones importantes como el hecho de que en un contexto no lucrativo, como el de PILA-Darwin II, se dificulta las posibilidades de prórrogas y extensiones en tiempo y recursos; por otro lado, que la gestión de los recursos humanos en PILA-Darwin II, es un importante avance en cuanto a la selección del equipo de proyectos en la Unidad de Botánica de INBio, al incluir un director de proyectos, con formación en esta especialidad, algo innovador en cuanto a la gestión tradicional de proyectos en la institución, tradicionalmente hecha mediante el juicio de expertos en los temas de investigación.
La metodología utilizada para la elaboración de este proyecto contempla la consulta de fuentes de información primarias y secundarias, utilizando la técnica de investigación de campo, mediante el método de observación por entrevista (aplicada a fuentes primarias de información), y el método objetivo subjetivo (observaciones personales y el uso del juicio de expertos).
El presente trabajo ha permitido concluir que la agestión de este proyecto bajo la metodología PMI, facilitará su ejecución de manera óptima y considerando los

requerimientos de gestión (Alcance-Tiempo-Costos), tanto del INBio como organización ejecutora, como de la Iniciativa Darwin como ente patrocinador.

Adicionalmente, el desarrollo de destrezas y habilidades, y la adquisición de conocimientos en el área de gestión de proyectos, se convierten en elementos esenciales y de alto valor para el diseño y la estructuración adecuada de este proyecto.
Con la finalidad de lograr los objetivos propuestos para PILA-Darwin II, y lograr una mejora en el quehacer del INBio (en términos de gestión de proyectos), se hacen algunas recomendaciones tales como: El desarrollo de un plan de implementación para PILA-Darwin II, utilizando la metodología PMI; Realizar un análisis comparativo de los proyectos PILA-Darwin (I y II), para determinar la eficacia de la aplicación de la metodología PMI en la ejecución de proyectos de investigación científica en temas de biodiversidad y ambiente que, además, permita realizar una síntesis sobre las lecciones aprendidas en base a las diferencias de gestión de ambos proyectos; esto a considerar como parte de los activos de los procesos de la organización.
Los resultados del trabajo realizado a través de este proyecto dependerán del plan de implementación recomendado para PILA-Darwin II. Adicionalmente, será vital para la organización la implementación de la metodología PMI a nivel del portafolio de proyectos

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP847.pdf

Propuesta para la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidadbasado en la norma INTE ISO/EIC 17020:2000 en la empresa CCOCIMO S.A.

2010-10-19T18:36:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

CCOCIMO S.A es una empresa joven en el mercado de prestación de servicios para la inspección profesional de los proyectos de mantenimiento vial de infraestructura pública en la red vial nacional de carreteras, con superficies pavimentadas y en lastre. Administrada por el Consejo Nacional de Vialidad, desde su creación en el año 1998, mediante la ley n°7798, cuyo objetivo principal es crear un fondo monetario por medio de un impuesto a los derivados de los hidrocarburos, incluyendo los combustibles de los automotores, como principal fuente de financiamiento, para los trabajos de conservación de las carreteras nacionales.

A partir del año 2002, la Administración - CONAVI, estableció como un requisito para la prestación de servicios al Estado Costarricense, el cumplimiento de los solicitado en la Ley n° 8279 al crear el Sistema Nacional de Calidad, la cual establece como requisito, la demostración de la competencia técnica de los servicios a contratar por el Gobierno, lo cual conllevo a las empresas del mercado a someterse a un proceso de acreditación ante el Ente Costarricense de Acreditación (ECA), bajo los requerimientos de la norma nacional INTE ISO/EIC 17020:2000 ―Criterios Generales para operación de varios tipos de organismos que realizan inspección".

La empresa con los objetivos fundamentales de consolidarse y crecer en el mercado de inspección de obras viales, decidió realizar esfuerzos conjuntos para estar ahí y cumplir las condiciones de elegibilidad de los procesos licitatorios que gestiona su principal cliente, el CONAVI.

Es así, como se estableció la meta para el año 2010 lograr la acreditación en la normativa citada. El objetivo principal de este proyecto, fue desarrollar un plan para la implementación de la norma INTE ISO/EIC 17020:2000 en la empresa CCOCIMO, para la elaboración de este proyecto el método se fundamentó en un período de investigación, análisis de información y síntesis.

La investigación que se realizó fue de tipo teórico-práctica, en razón de que se debía conjuntar una serie de información previamente investigada con la aplicación de conocimientos prácticos. La investigación documental, se basó en información existente en libros (teorías, tópicos, PMBOK (PMI, 2004).etc.) que se utilizaron como base para el desarrollo del trabajo, al igual que la norma de referencia. Se abarcaron los grupos de procesos de inicio y planificación, dentro de las siguientes áreas: administración del alcance, tiempo, costos, recursos humanos y riesgo del proyecto, las cuales se vincularon con los objetivos específicos de la organización en este proyecto, con el fin, de identificar y satisfacer las necesidades, esenciales para cumplir con el proceso de acreditación en la norma citada.
A través del desarrollo de este proyecto, al contar con la orientación y asesoría del profesor tutor y haber logrado la comprensión de la teoría basada en la guía PMBOK (Project Managment Institute), fundamento para la realización de cualquier proyecto. Se consideró que con la planificación mostrada a continuación, se cuenta con la metodología y herramienta idóneas para llevar de la mano a la organización y cumplir el objetivo buscado. Se cubrieron todos los aspectos de tipo, económico, físico, de recurso humano, documental, administrativo y otros que además se plantearon de forma cronológica, por lo que es muy apegado a la realidad de un proceso de demostración de la competencia técnica.
Dentro de la priorización de recomendaciones más importantes que se puede citar, es fundamental la capacitación en el documento normativo por acreditar, así como todo el marco jurídico que enmarca su utilización, además realizar un análisis de procedimientos y costos de la institución de realizar dichos procesos. De esta forma documentalmente se conceptualizan las necesidades del proyecto y se valora la factibilidad de ejecutarlo, de acuerdo a los recursos disponibles. Se recomienda contemplar al menos un periodo de 12 meses, para acreditar una organización, lo cual dependerá, en gran instancia de la complejidad de los procedimientos definidos para cumplir los requisitos del cliente

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP845.pdf

Plan de proyecto para la implementación de una franquicia importadora y proveedora de productos elaborados en cuero fino, fijadas para un Mercado medio-alto y alto

2010-10-19T18:24:00.000-07:00

Resumen Ejecutivo

Costa Rica ha pasado a un marco industrial en vías de desarrollo, el cual ha mejorado a través de los años y actualmente importa y exporta productos a grandes países desarrollados, mejorando la economía y proponiendo mejores vías para el desarrollo de comercios internos. Debido a estas mejoras en los sistemas y el mercado, se prospecta una mejor industria para la importación ysurgimiento de nuevos negocios.

La industria de productos de cuero tiene una base de excelente calidad en el área de Sur América; por lo que se desea hacer un plan para la implementaciónde una franquicia de importación y venta de productos a base de cuero.

La franquicia por la cual se tiene interés se encuentra establecida en Uruguay y desde hace mas de 20 años se dedican a la fabricación de artículos en cuero y brindan desde sus inicios una cultura exportadora muy fuerte, lo cual ha hecho que hoy día exporte sus productos a mas de 10 países.

Actualmente está dividida en tres segmentos, el primero se dedicada a la exportación atendiendo a corporaciones y cadenas de tiendas en más de 10 países, el segundo segmento dedicado a la venta minorista, el cual actualmente cuenta con 4 establecimientos en los mejores centros comerciales de Uruguay, y un último segmento dedicado a las franquicias actualmente en Brasil y un punto en Chile.

En la actualidad existen comercios que realizan actividades económicas similares sin embargo, no son muchos, por lo que se desea brindar una opción diferente al consumidor.

Ésta además, va a ser una opción que dará la ventaja de encontrar todos los artículos deseados en el mismo local y a costos mejorados considerando la calidad y garantía de una marca reconocida internacionalmente.

Una de las ventajas actuales, y considerada como una oportunidad para la realización de este proyecto, es la ayuda que brinda el gobierno actualmente para el desarrollo de actividades económicas, además existe una relación positiva entre los países a comercializar y se considera una ventaja la mejoría que se está desplegando en la economía nacional.

Además, este negocio sebasa en la adquisición de una franquicia la cual ya se encuentra establecida y estructurada, lo que será un beneficio al transferir todo el conocimiento, soporte y capacitación que será dado una vez finalizada la negociación.

La finalización de este proyecto tiene como objetivo brindar un plan de proyecto para la ejecución planificada y ordenada de la franquicia dedicada a la importación y venta de productos a base de cuero, considerando para ello las tareas organizadas, cronograma, estimados de tiempo, organización de responsabilidades, comunicación, interesados y riesgos que se puedan suscitar; de esta forma basar los progresos en planes estructurados que permitan finalizarcon éxito el proyecto.

Para la realización de este documento se efectúo una investigación de campo que permitió evaluar el ambiente donde se realizo el trabajo.

Se identificaron los procedimientos a seguir para la adquisición de la franquicia y las de formación de un negocio tramitando los procedimientos legales correspondientes para adquirir las propiedades y derechos. Se obtuvo información de diversas instituciones como MEIC, PROCOMER, Ministerio de Hacienda, BCCR, además de diversos documentos físicos y digitales por medio de páginas web que brindaron información de relevancia.

Se utilizo así, la observación,documentación, juicio experto y se analizo toda esta información compilada.

En conclusión, al finalizar la realización de este documento se pudieron apreciar diversos aspectos considerables para la realización del plan.

Se concreto la planificación por medio del cronograma, asignación correspondiente de los recursos y tiempos brindando el panorama global con el que se controlaran las actividades.

Es claro notar la mejora en la economía nacional lo que plantea un incentivo para la implementación de nuevos negocios como el que se planea con este trabajo, sin embargo, cabe destacar que el mercado aun se encuentra enproceso de recuperación y puede variar de forma abrupta ya sea positiva o negativamente por lo que se requiere dar un seguimiento constante en cada paso.

A todo esto se planteo la estrategia de riesgos que permita una perspectiva base de los posibles impactos futuros, obteniendo planes de acción adaptados a las capacidades del negocio y los recursos que laboran en este.

Esta estrategia de riesgos brindo un esquema de los principales campos posiblemente afectados por factores que alteran los procesos y así minimizar la posibilidad de impacto negativo y aumentar la posibilidad de riesgos positivos.

Todos estos diferentes aspectos unificados nos permitirán desarrollar el proyecto con posibilidades altas de éxito, siguiendo y manteniendo un control sobre las variables de campo, mercado, tiempos y normas establecidas en el país.

Se recomienda mantener visibilidad sobre el panorama económico para garantizar los aspectos de estabilidad financiera. Los mercados se encuentran aun en estados inestables por lo que se debe tener previsto cambios en los rumbos de acción y tomar decisiones estratégicas para salvaguardas los intereses monetarios. Se recomienda además, obtener provecho de la experiencia del franquiciante al ser este una organización ya estructurada y con muchos años en el mercado, estos aspectos se deben considerar siempre y cuando puedan ser implementados en nuestro territorio.

Además, debido a la complejidad del proyecto en el cual se trabaja con economías extranjeras, normas entre países, y regulaciones de negocios, se recomienda prestar constante atención sobre cada proceso durante el desarrollo del trabajo ya que las diferentes elementos con los que se trabajan pueden variar provocando cambios en los requerimientos y por ende, en los costos, tiempo, alcance; por lo que se tiene que estar preparado para asumir los cambios necesarios.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP844.pdf

“ELABORACION DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN EIMPLEMENTACIÓN DE UNA UNIDAD DE AGUA Y SANEAMIENTO PARA EL CASCO URBANO EN LA MUNICIPALIDAD DE LEPAERA, LEMPIRA HONDURAS, CENTRO AMERICA

2010-10-19T18:13:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Honduras es un País donde el donde el 80 % de los sistemas de agua potable son de fuentes superficiales y actualmente solamente el 45% de la población cuentan con un sistema de agua potable y un 25% cuenta con un servicio de alcantarillado sanitario.

El abastecimiento de agua potable y la disposición adecuada de excretas deben ser considerados desde tres puntos de vista concurrentes:

En primer lugar debe tenerse en cuenta que el agua es un disponibilidad domiciliaria de agua potable y de la adecuada disposición de las excretas, son esenciales para la vida y tienen una estrecha relación con la preservación de la salud humana; es un del agua como recurso natural integrado al Ambiente es hoy el principio rector para el manejo del agua en todos sus usos; es un bien social, donde labien ambiental, pues la preservación bien económico, dado que los costos industriales de instalación, operación y mantenimiento para la prestación de los servicios obligan a adoptar un y la comercialización del agua.

En los últimos años en el País se ha venido impulsando la descentralización de los sistemas de agua potable por medio del Ente Regulador del sector Agua y Saneamiento y apoyados en la Ley Marco del Sector Agua y Saneamiento.

Tomando en cuenta dichos reglamentos la Municipalidad de Lepaera ubicada en el Occidente del País, ha venido centrando su inversión en sistemas que apoyen a mejorar los servicios de agua potable y saneamiento.

Actualmente el Casco Urbano de la Municipalidad cuenta con dos sistemas de agua potable que dan cobertura al 100% de la población, dichos sistemas presenta problemas

administrativos y de operación y mantenimiento; adicionalmente poseen una planta de tratamiento de agua potable y un sistema de alcantarillado sanitario que está en etapa de construcción y que da cobertura a un 40% de la población.

El sistema esta manejado por una unidad de cobro Municipal que es la encargada de mantener el sistema de agua y de realizar los cobros, pero no son responsables ni de la planta de tratamiento de agua ni del alcantarillado por lo que las autoridades municipales han visto la necesidad de crear una unidad de Agua Potable y Saneamiento que funcione de forma desconcentrada, con presupuesto propio, contabilidad separada, inversión de las tarifas en actividades propias del servicio; continuando como una dependencia municipal en la que participan la sociedad civil y municipalidad; regulada por el Ente Regulador del Sector AguaPotable y Saneamiento (ERSAPS).

Este trabajo tiene como objetivo principal crear un plan para una Unidad de Agua y

Saneamiento Municipal como instancia de coordinación y consulta que brinda asistencia técnica a la comunidad para la planificación, seguimiento y evaluación de políticas, planes, programas que permitan la sostenibilidad de los diferentes criterio empresarial en la gestión

sistemas en el sector y que cuente con herramientas de gestión, diagnósticos de los sistemas actuales, cobertura de los sistemas mediante una zonificación de los mismos, equipo y personal capacitado y poseer una gama de alternativas tecnológicas para solucionarproblemas a la población que no cuente con un uno u otro de los servicios existentes.

Se implemento una metodología participativa, donde los principales actores son el personal involucrado en el proceso de desarrollo y cambio de la estructura en el sector agua y

saneamiento siendo estas las autoridades locales, sociedad civil y la población.

Como resultado trascendental del presente estudio se logro conformar un plan de

implementación de la nueva unidad de agua potable y saneamiento, brindando una estructura organizacional, forma de operación, procesos y mecanismos para elcumplimiento de los requerimientos necesarios para lograr que esta unidad ser capaz de administrar, dirigir los diferentes sistemas y gestionar fondos mejorar dichos servicios.

Se logro descomponer la comunidad en cuatro barrios definiendo la situación de cada uno de ellos para de esta forma poder invertir en proyectos de agua de una forma másordenada, buscando tener un mayor impacto dentro de la sociedad en general.

Es así que se concluye que la mejor forma de operar los sistemas de agua potable es mediante un ente independiente que pueda contar con autonomía y que pueda actuar como un apoyo a la ejecución, diagnostico y construcción de proyectos de agua que mejoren el bienestar de la comunidad, esta unidad creara un cambio en el pensar de la población donde se espera obtener un empoderamiento de los mismos cuidando cada gota de agua y dándole el tratamiento adecuado después del rehusó de la misma.

Por tal razón se recomienda crear esta unidad que incorpore las practicas de mercadeo social, administración de sistemas, operación y mantenimiento, capaz de dirigir de mejor forma los recursos humanos y económicos, haciendo de la Comunidad de Lepaera un ejemplo de transparencia y buen manejo en los recursos de agua y saneamiento, con el fin de ser una comunidad piloto a nivel regional en el manejo de los servicios.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP843.pdf

ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA AMNET COSTA RICA APLICADA AL PLAN DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ECO-FACTURA”

2010-10-19T18:09:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo Amnet Costa Rica (Amnet), entidad privada multinacional con presencia en Centroamérica y de capital europeo, es subsidiaria del Grupo Millicom (MICC) desde Octubre del 2008.

La empresa Amnet se especializa en el diseño, dirección, construcción y operación de Sistemas de Fibra Óptica y de Cable Coaxial, con el fin de ofrecer Servicios de

Entretenimiento y Telecomunicaciones, tales como: Cable Televisión (TV) Análoga y Digital, Internet por Cable Módem (CM) y Servicios Corporativos (SC).

Es a partir del 2005 que el Grupo Amnet Centroamérica ofrece los servicios de Telefonía Residencial y Empresarial en El Salvador y Honduras, bajo el nombre de Amnet Tel; esto como estrategia de diversificación y expansión en la región. Con la entrada en vigencia en Costa Rica del Tratado de Libre Comercio (TLC) -con Estados Unidos de América,

Centroamérica y República Dominicana- en Enero del 2009, y tras haber logrado la Licencia

de Operador en Telecomunicaciones en Abril de ese mismo año, se ofrecen Servicios Corporativos, como: Enlaces, Internet, Telefonía IP, etc., para la operación en Costa Rica.

Actualmente, Amnet Costa Rica busca sobresalir planteándose retos que le permitan afrontar la competencia que se ha incrementado de manera abismal, exigiendo innovación en las distintas áreas en las cuales se desarrolla. Se pretende ser conscientes, entonces, para despuntar con un concepto transformador para compensar al medio ambiente y a la sociedad. Este pensamiento es conocido como Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Los objetivos específicos están conformados por la realización de un Implementación de un Proyecto de Factura Electrónica (FE) mejora la eficiencia, logra un mayor control y una mejor gestión de cobro; pero la clave es aprovechar dicha implementación con el fin de dar los primeros pasos en serio hacia una clara Política Institucional de RSE, para Amnet Costa Rica, en los Componentes de: Organización, Clientes, Colaboradores, Medio Ambiente y Sociedad. proyecto se fundamenta en Proponer una Política InstitucionaldeResponsabilidad Social para Amnet Costa Rica, que pueda aplicarse además en la Propuesta de un Plan de Implementación para Factura Electrónica.

Estudio sobre las Características Principales de Responsabilidad Social Empresarial, que permitan aplicarse a Amnet Costa Rica, definiendo una Política Institucional en tal sentido. Esto, con el fin de que la organización dé sus primeros pasos hacia la transformación en una empresa socialmente responsable y comprometida con la xiii sostenibilidad, en la relación con el medio en el que opera y sus grupos de interés o involucrados.

Se concluye, entonces, que Amnet Costa Rica, antes de la iniciativa planteada en esta
Se consigue, por lo tanto, con este Finalmente, se recomienda el uso de este documento por parte de la Gerencia General y el Comité de Estrategia de Amnet Costa Rica, como guía fundamental para las implantaciones posteriores, en sus distintas etapas, de loconcerniente a Propuesta de un Plan de Implementación para Factura Electrónica, en el Proyecto

denominado Eco-Factura. proyecto se utilizaron fuentes de información primarias y

secundarias que constituyen las bases de datos de donde es posible recopilar lainformación requerida respecto al tema en cuestión, con un tipo de investigación mixta. Se recolectaron datos documentales y de campo, empleando observaciones participativas, entrevistas

especializadas, que se llevaron a cabo a los funcionarios involucrados en los temas en estudio, tanto a colaboradores dentro de la empresa como a consultores y asesores profesionales.

Lo anterior, referido a la Responsabilidad Social Empresarial y a la Implementación de un Sistema Automatizado de Facturación Electrónica Digital, se facilitó en su elaboración con el uso de herramientas tales como: entrevistras a profundidad, revisión y análisis de información, juicio experto, lluvia de ideas, matriz de roles y responsabilidades, entre otras. propuesta de proyecto, no contaba formalmente con una Política Institucional de

Responsabilidad Social Empresarial.

Adicionalmente, cualquier proyecto que se ejecutaba no se encontraba alineado ni con el Plan Estratégico ni con alguna práctica de sostenibilidad social o ambiental.

Así que, el potencial que conlleva un Proyecto de Implementación en Factura Electrónica, respecto a incorporar eficaz y efectivamente una Política Institucional de Responsabilidad Social Empresarial en Amnet Costa Rica, es enorme, y digno de considerarse seriamente. Esto sin contar el ahorro económico y de tiempos en los procesos, unido a la innovación tecnológica que se logra con la implementación de la automatización de la factura

electrónica. proyecto, definir una Política Institucional de Responsabilidad SocialEmpresarial y validar su aplicación con el Plan de Implementación de Factura Electrónica para Amnet Costa Rica. Lo anterior incluye las distintas etapas y sub etapas en las cuales se deben visualizar los procesos identificados, así como las herramientas adecuadas para el control y seguimiento de ambas implementaciones. Responsabilidad Social Empresarial y a la Implantación de Proyectos Informáticos por parte de cada una de las áreas funcionales de la organización.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP840.pdf

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PMO) EN LA GERENCIA DEINFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

2010-10-19T18:01:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La administración profesional de proyectos se ha constituido como un factor crítico de éxito para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, dentro de un marco de eficiencia y eficacia, tomando como referencia las mejores prácticas aceptadas a nivel mundial.

En este sentido, la cantidad y complejidad de los proyectos que se desarrollan en la Gerencia de Infraestructura y Tecnología (GIT) de la Caja Costarricense de Seguro Social, obligan a la organización a implementar mecanismos de acción para el desarrollo de proyectos conforme las estrategias y prioridades institucionales, bajo un marco integrado y estructurado, que oriente el desarrollo de la gestión de proyectos, tomando como base su nivel de madurez y las competencias de los funcionarios involucrados.

El objetivo general del presente proyecto consiste en establecer las líneas de acción necesarias para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Gerencia referida, partiendo del análisis del nivel de madurez actual, utilizando el modelo PMMM (Kerzner, 2001).

Asimismo, en aras de establecer un enfoque integrado para el establecimiento de la PMO, se evaluaron las competencias del recurso humano que actualmente labora en la administración de proyectos, tomando como referencia el PCMD Framework (PMI, 2006) y se analizó la estructura organizacional de la Gerencia de Infraestructura y Tecnología.
Para la valoración de los elementos referidos se aplicaron diversos instrumentos a los Directores de Sede y personal operativo de la GIT (fuentes primarias de información), los cuales permitieron la obtención de resultados generales, facilitando el análisis y formulación integral de la propuesta de implementación de la PMO, en concordancia con las mejores prácticas.

El enfoque analítico-sintético de los factores señalados, permitió a partir del estudio individual de los componentes evaluados, formular una estrategia sistémica y holística, con base en el nivel de madurez de la organización y las competencias de los recursos que gestionan proyectos, estableciendo las actividades a corto, mediano y largo plazo para la implementación exitosa de una PMO.

De los resultados obtenidos, se observó que la GIT no cumple con los criterios mínimos establecidos por Kerzner en ninguno de los niveles del Modelo PMMM, no obstante, se evidencia un desarrollo gradual de la función de Administración de Proyectos en la organización.

Es relevante señalar que como parte del análisis realizado, el estudio de las competencias personales y de rendimiento del recurso humano que participa en la gestión de proyectos en la GIT, se desprenden oportunidades de mejora importantes, dado que se presenta un nivel medio en las habilidades de los Administradores para el desarrollo de su función.
Tomando como referencia los resultados obtenidos en los aspectos evaluados, se logra establecer una estrategia a corto, mediano y largo plazo para la implementación de la PMO en la GIT, donde de forma gradual, la organización evolucione y aumente su madurez en la administración de proyectos.

Si bien es cierto es necesario iniciar la implementación de la PMO con funciones que no representan elevados niveles de complejidad, dado el nivel de madurez actual de la organización, la puesta en marcha de ésta, acompañada de un proceso de formación y educación continua permitirá que la GIT logré el desarrollo paulatino de una cultura de administración de proyectos, en beneficio de la organización y el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales.

Con la implementación de la PMO, el apoyo de la alta Gerencia, el compromiso de los niveles Directivos y la disposición y crecimiento de los recursos humanos que participan en la administración de proyectos, la GIT dispondrá de una unidad estratégica, que permitirá impulsar y fortalecer el desarrollo de su gestión, orientándose al cumplimiento de resultados en términos de tiempo, costo, alcance y calidad.

Con un adecuado control y desarrollo de proyectos de infraestructura, equipamiento y tecnologías de información y comunicaciones, mediante el funcionamiento de una PMO en la GIT, la Caja Costarricense de Seguro Social dispondrá de mayores y más oportunos recursos para la atención de los servicios de salud y pensiones a la población costarricense. Asimismo, se evidenció que la estructura organizacional vigente corresponde a un esquema funcional, el cual según las mejores prácticas, no permite un desarrollo eficiente de Proyectos, limitando la autoridad de los Administradores de Proyectos y la disposición de los recursos requeridos para su ejecución.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP838.pdf

PLAN DE GESTION PARA LAS AREAS DE ALCANCE, TIEMPO, RECURSOSHUMANOS Y COMUNICACIONES PARA LOS PROYECTOS DE LAVICERRECTORIA DE ACCIÓN SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

2010-10-19T17:56:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La Universidad de Costa Rica es una institución pública de educación superior que entre sus actividades principales tiene la ejecución de proyectos relacionados alque hacer de las vicerrectorías de investigación, docencia y acción social.

Por el intermedio de la Vicerrectoría de Acción Social (VAS) y el quehacer de lasdistintas facultades y escuelas a través de los proyectos que ejecutan, laInstitución recibe el insumo de las necesidades propias de la sociedad,permitiéndole obtener una visión estratégica para ubicarse en el punto preciso y dar una respuesta efectiva al desarrollo del país.

La escuela de Lenguas Modernas en particular, tiene una amplia gama de proyectos de acción social activos, sin embargo no existe una capacitación formal para los funcionarios que ejecutan los proyectos; en su mayoría académicos docentes sin ninguna o muy poca experiencia en administración de proyectos; la gestión de la planificación, la ejecución, el seguimiento y el control no se ha aplicado de manera consistente por lo que los resultados de los proyectos no siempre han cumplido con los objetivos establecidos.

Ante este panorama surge la necesidad de facilitar a los funcionarios responsables de proyectos de acción social de la escuela de Lenguas Modernas las metodologías y herramientasreconocidas internacionalmente como “las mejores prácticas” que les permitiránlograr con éxito la planificación, ejecución y seguimiento de los objetivos planteados, tener información objetiva y actualizada de los proyectosenejecución,propiciaría además, una toma de decisiones más certera.

Considerando la situación mencionada anteriormente, se establece como objetivoprincipal la elaboración de un plan de gestión para la administración de proyectos de acción social de la Vicerrectoria de Acción Social de la UCR para garantizar el desarrollo óptimo de los proyectos utilizando conocimientos específicos de las áreas de integración, alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones.

Los objetivos específicos serán: definir las necesidades reales de la escuela de Lenguas Modernas para la gestión de los proyectos que ejecuta; elaborar un plan de gestión para la administración de proyectos de acción social el cual pueda ser utilizado por los funcionarios como herramienta para el desarrollo optimo de los proyectos en los cuales participan; elaborar un compendio con las plantillas creadas y finalmente , elaborar un mapa de procesos que muestre las relaciones entre las plantillas creadas y los momentos adecuados para el uso de las mismas.

Para el plan de gestión, se utilizará la investigación de tipo mixta y comprenderá tanto la parte documental como la investigación de campo. Además se utilizará el método inductivo-deductivo; se harán observaciones por entrevistas estructuradas e informales a los

funcionarios y docentes así como observaciones por encuestas.

Asimismo se aplicara el juicio de experto, el análisis de la información, consultas a guías y normas vigentes, herramientas de los procesos de planeación, ejecución,seguimiento y control así como programas de computo tales como MS Project, Excel, Word.Con la información que se ha recabado hasta el momento y a través del trabajo de campo, se ha observado que si bien los proyectos cuentan con una planificación adecuada, los reportes de avances se dan cada año, la Vicerrectoría trabaja con muestras y solo interviene en caso de anomalías.

La plataforma de software que se utiliza no permite sacar reportes. Por otra parte los funcionarios reciben el curso llamado Docencia Universitaria en el cual solo se les da una pincelada de administración de proyectos; si hay iniciativas de acompañamiento pero si se perciben deficiencias en capacitación para los funcionarios que les dote de la formación necesaria para la planificación, ejecución y control de los proyectos que ejecutan

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP836.pdf

PROPUESTA DE UN MODELO DE APROBACIÓN Y SEGUIMIENTO PARA EL PROCESO DE CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS ORGANIZACIONES

2010-10-19T17:46:00.000-07:00

Resumen Ejecutivo

En nuestro medio la madurez en el tema de control de cambios en la gestión de proyectos es básica, por tanto es destacable la necesidad de poner en práctica un proceso real, efectivo, fácil de implementar y que cumpla con todos los requerimientos propios de la Organización, de forma tal que no se convierta en una traba en la ejecución de actividades sino en un apoyo para la toma de decisiones y el impacto no altere la ejecución del proyecto y el producto.

El objetivo del presente trabajo es elaborar una propuesta de un modelo de aprobación y seguimiento para el proceso de control integrado de cambios, con el fin de mantener una gestión efectiva en las diversas modificaciones que pueden presentarse en la ejecución de un proyecto y evitar así que el producto se veaafectado por dichas modificaciones.

Para tal efecto se desarrolla el diagrama de flujo de actividades del proceso,identificando los insumos requeridos y las tareas principales a realizar, se definenlas políticas, normas y procedimientos del proceso con el propósito de especificar las reglas bajo las cuales dicho proceso debe funcionar, así como los pasos aseguir en la ejecución de las actividades.

Además para un mayor detalle se definen los roles y responsabilidades relacionados con el proceso, determinando los perfiles del personal involucrado en la ejecución de lasactividades.

Adicionalmente, como valor agregado seidentifican dos herramientas/sistema de información que permiten la automatización del proceso acorde al modelo propuesto, ofreciendo así posibles soluciones tecnológicas existentes en el mercado.

Las fuentes de investigación utilizadas para el desarrollo del trabajo son elconocimiento del autor tanto en la necesidad identificada como en la elaboraciónde modelos, la experiencia de otros especialistas en el área de administración deproyectos y principalmente la documentación, a la cual el autor tiene acceso.

Esto último define la investigación como documental, ya que los libros son la principal

fuente de investigación, ya sean creados por entes o personas expertas en eltema.

El método de investigación utilizado es el analítico – sintético, el cual permite analizar las situaciones presentadas tanto para el autor como para sus colegas en la vida real y la información que proveen los libros y mejores prácticasrelacionadas; además permite obtener un conocimiento global y forma el modelocon base en el entendimiento de cada uno de sus componentes. Cabe destacar laobservación directa e indirecta para recopilación de datos.

En conclusión, la propuesta detallada en este documento es la respuesta a unproceso de control integrado de cambios sujeto a la mejora continua, aplicable a cualquier organización siempre y cuando se sigan los objetivos expuestos en estedocumento; favoreciendo la administración de la información y la alimentaciónefectiva de las lecciones aprendidas, así como una comunicación fluida con los interesados.

Aquellas organizaciones que decidan implementar el proceso propuesto obtendrán

un mayor grado de madurez en el manejo de proyectos y un incremento enresultados satisfactorios, ya que los eventos inesperados en el desarrollo decualquier proyecto serán controlados de una forma disciplinada y por ende laobtención de los objetivos será en menor medida impactada; esto finalmente facilitará el seguimiento de la estrategia del negocio y el logro de las metas propuestas por las áreas, departamentos y la organización como un todo.

Finalmente, cabe destacar para quienes se encuentren interesados en el proceso,que se recomienda valorar si la presente propuesta cumple con las expectativas y/o satisface las necesidades de lo que se desea desarrollar en la organización,previo a realizar cualquier tipo de esfuerzo; y de ser una identificación positiva subdividir en proyectos la puesta en marcha, considerando como mínimo unproyecto de diseño del proceso y otro de

implementación del proceso; ydependiendo de las metas y requerimientos es posible que la implementación delsoftware se convierta en un proyecto separado.

Adicionalmente, es importante resaltar que una vez finalizada la implementaciónse debe continuar con la mejora continua del proceso, ya que esta es la clave,como en cualquier otro proceso dentro de la organización, para asegurar laalineación con los objetivos del negocio y mantener su efectividad según la demanda del entorno que lo rodea.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP835.pdf

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ÁREAS DE ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y CALIDAD DE PROYECTO TORRES SANTA ANA

2010-10-19T17:37:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Este proyecto final de graduación se desarrolla como plan de gestión para el proyecto de construcción Torres Santa Ana. Proyecto que será desarrollado por DECOINSA, una empresa relativamente nueva que busca crecer en su ámbito.

Actualmente, se dedica específicamente a la formulación y evaluación de proyectos, y es a través de estos servicios que surge la oportunidad para DECOINSA de construir y administrar uno de sus proyectos.

Por su poco tiempo de existencia la empresa todavía carece de procesos o metodologías para la administración de sus proyectos.

Esto genera una claranecesidad para que en este proyecto se desarrolle un plan de gestión que les permita comprometer el cumplimiento de sus objetivos finales de alcance, tiempo,

costo y calidad.

El proyecto se llama torres Santa Ana, este es un complejo residencial ubicado en Santa Ana, San José y está conformado por 9 edificios de apartamentos de tres niveles cada uno los cuales se planean que se vaya desarrollando en etapas.

El objetivo principal de este proyecto es desarrollar el plan de gestión del proyecto Torres Santa Ana para administrar la gestión del alcance, tiempo, costo y calidad.

El PFG busca desarrollar procedimientos y herramientas claves para la etapa de planeamiento del proyecto, además propone herramientas para el seguimiento ycontrol que va a ser utilizadas en las diferentes etapas del proyecto.

Se desarrollan las áreas de alcance, tiempo, costo y calidad pues para la desarrolladora estos son los puntos claves para el buen rumbo de la empresa y además van a servir como punto de referencia para el desarrollo de las demás áreas del conocimiento de la Administración Profesional de Proyectos dentro de la empresa.

El método utilizado de investigación corresponde a inductivo-deductivo, este método se utiliza cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones generales, usa la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos.

Toda la información del proyecto fue proporcionada por los representantes de la desarrolladora y por medio de entrevistas a los diseñadores del proyecto.

Este plan de gestión pretende introducir a la organización en la administración profesional de proyectos con herramientas específicas para planeación, seguimiento y control del proyecto. Se proponen herramientas claves como el EDT (Estructura de desglose de Trabajo), Diccionario de la EDT con la cual dividimos los principales productos entregables o actividades del proyecto en componentes más pequeños, con el objetivo de desglosar las tareas y que estas se pueden programar, supervisar, controlar, medir y estimar de una manera más sencilla.

Este EDT es la base para la delimitación del alcance, la elaboración del presupuesto y la conformación de un plan de calidad.

Se proponen plantillas de verificación y control de las actividades del proyecto, y la utilización de programas de cómputo como Microsoft Excel, MS Project y WBSChart Pro.

Se explica la técnica de valor ganado con la cual podemos llevarle el pulso al proyecto para saber de una forma muy clara sencilla si estamos dentro de lo planeado, también se introducen los conceptos de línea base y ruta critica los cuales eran poco conocidos por la empresa.

El PFG establece procedimientos básicos de la teoría de la administración profesional de proyectos. Este es un el plan que puede llevarse a un nivel mucho más detallado una vez que se cuente con mayor información sobre el proyecto.

Además la empresa debe de ajustar estos procedimientos según sus necesidades internas y según las características del proyecto a ejecutar.

La aplicación de un proceso de administración de proyecto va a generar mejores rendimientos, va a minimizar los errores y los riesgos en todos los procesos del proyecto y de la empresa. Al cumplir con estos propósitos el éxito del proyecto es mayor y como consecuencia la satisfacción del cliente también, lo cual abre el panorama para futuros trabajos.

Además se debe de insistir en la culturización de la empresa hacia la práctica de la administración profesional de proyectos. La integración de nuevas metodologías generará resultados altamente positivos para su desenvolvimiento en el ámbito de las empresas desarrolladoras.

Para hacer este cambio cultural es de suma importancia la capacitación de los colaboradores de la empresa así como el compromiso de los altos mandos de la compañía.

Como aporte para la empresa este proyecto de graduación debe de servir de base para desarrollar más a fondo la metodología expuesta y además debe de abrir espacio y motivar a que se desarrollen las demás áreas del conocimiento (integración, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones), las cuales son fundamentales y deben de ser parte de la práctica común de la empresa.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP833.pdf

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA IMPLEMENTAR UN RESTAURANTE DE COMIDA MEXICANA EN XELAJU, GUATEMALA

2010-10-19T17:21:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

una guía para que el Patrocinador ejecute e inicie las operaciones del negocio, a la luz de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía delPMBOK (2008).

Tras la victoria electoral Sandinista, muchos nicaragüenses emigraron a EstadosUnidos, Guatemala, Costa Rica, Honduras, Canadá y México, así como otrospaíses occidentales de Europa y Australia, con el fin de escapar de la persecuciónpolítica, el servicio militar obligatorio y el mal estado económico del país.

Dado que la familia inversionista del proyecto que atañe el presente trabajo, tenía puestos laborales relacionados directamente con el gobierno de Somoza, se vieron en la necesidad de emigrar a diferentes países, entre ellos Costa Rica,Guatemala y México.

Durante mucho tiempo la familia inversionista ha pensado tener un negocio familiar que les permita ser independientes y les brinde la oportunidad de incursionar en el sector de alimentos.

Quetzaltenango, conocida como Xelajú o Xela (por su nombre indígena Maya) es

considerada la segunda ciudad más importante de Guatemala debido a su creciente actividad industrial y comercial. Unos 125,000.00 habitantes a nivel municipal.

En el mes de setiembre, en el Centro de Ferias y Mercadeos de la Ciudad de

Quetzaltenango (CEFEMERQ), se realiza la feria de Independencia, endonde entre juegos, comida y diversión se congregan quetzaltecos y turistas.

Debido a la relevancia de dicha feria y la gran cantidad de visitantes, tanto locales

como turistas, se consideró este como el mejor escenario para poner en marcha el restaurante de comida mexicana.

Expuesto lo anterior, el objetivo general de este proyecto consiste en desarrollar un plan de gestión del proyecto para crear un restaurante de comida mexicana en Xelajú, Guatemala, cuyos objetivos específicos incluyen el desarrollo de losprocesos de iniciación y planificación de las áreas de conocimiento presentadas por la Guía de los fundamentos de la administración de proyectos, PMBOK (2008).

Para el desarrollo de este proyecto se utilizó la investigación descriptiva y la aplicada, apoyándose en fuentes primarias y secundarias como literatura deproyectos, encuestas y entrevistas para el desarrollo de ciertos objetivos específicos.

Adicionalmente, se utilizaron herramientas de administración de proyectos tales como: MS-Project, WBS, plantillas como apoyo para la elaboracióndel plan de gestión, así como Microsoft Excel y Microsoft Word.

La utilización de la metodología del PMI (2008) permitió contar con una guía clara de administración de proyectos para la preparación del plan de gestión eincorporarlo al plan de negocios y sus distintas áreas de trabajo.

Este proyecto se divide en cuatro fases que corresponden a la Formulación del plan de proyecto, los Permisos y contratación de los servicios comerciales, laImplementación del Proyecto y el Cierre. Corresponde a la planificación de las acciones necesarias para la puesta en marcha de un Restaurante de comida mexicana, ubicado en Xel(Quetzaltenango, Guatemala) .

El proyecto cuenta con un total de 102 actividades y se espera sean completadas en un lapso de 193 días, dirigidas por Director de proyectos, quien se hará acompañar al menos de un Asistente de proyectos, un licenciado en mercadeo, un asesor legal y un ingeniero en sistemas. Ellos aplicarán las buenas prácticas de la Administración de Proyectos, según el PMI y el presente Plan de Gestión.

Este documento presenta la definición del alcance y la estructura detallada del trabajo (EDT), los planes de mercadeo; la estimación de los costos y el presupuesto financiero; la identificación, análisis y planificación de respuesta a los riesgos; la planificación y gestión de los interesados y la planificación de la calidad.

Según el análisis de los riesgos, se identificaron catorce riesgos, los cuales representan un riesgo ligeramente moderado para el proyecto en general y para locual se deberá seguir un control muy de cerca de los riesgos clasificados como tal.

Se establece una política de calidad dirigida a la búsqueda de la satisfacción delos clientes a través del servicio, la mejora continua de los procesos y los preciosaccesibles.

Debido a la alta competencia en el negocio de comidas, se recomienda que elRestaurante busque la diferenciación en el menú a ofrecer, los productos, lainfraestructura del local y su publicidad en el mercado. Así como el registro de la marca en el Registro Público y la revisión permanente de la regulación de la SATcon respecto al pago de impuestos.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP832.pdf

PLAN DE EJECUCIÓN PARA EL PROYECTO “IMPLEMENTACION DE UNA UNIDAD DE TRATAMIENTO DE AGUA RESIDUAL POR MEDIO DE UN HUMEDAL ARTIFICIAL EN LA PLANTA PILOTO DE LA ERIS-USAC”

2010-10-13T16:31:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La Escuela Regional de Ingeniería Sanitaria y Recursos Hidráulicos (ERIS), es una Escuela de Postgrado que brinda sus servicios a estudiantes de Centro América, y otros países de la región, en los campos de Ingeniería Sanitaria, Ambiental y de Recursos Hidráulicos.

Tiene como objetivos, organizar la educación continua que le permita al ingeniero en ejercicio, la actualización de sus conocimientos e introducirse en las nuevas áreas que se desarrollan en la ciencia y la tecnología, profundizar el conocimiento en un áreadeterminada de su competencia, y dentro de un enfoque multidisciplinario busca la capacitación docencia e investigación, así mismo formar profesionales especializados dentro del área técnico-científica en las ramas de Ingeniería Sanitaria y Recursos Hidráulicos.

Con fines de apoyar a la docencia e investigación de los programas de maestría, la ERIS en 1974 crea la Planta Piloto para el Tratamiento de las Aguas Residuales“Ing. Arturo Pazos Sosa”.

En la actualidad dicha planta opera con sistemas através de filtros percoladores, Reactor Anaerobio de Flujo Ascendente y Lagunasde Estabilización. Sin embargo no cuenta con el sistema de Humedales Artificiales. La ERIS dispone del diseño y los planos constructivos, no obstante carece de una adecuada planificación para su implementación.

Lo anterior fundamenta la realización de éste Proyecto Final de Graduación. El cual tiene como objetivo principal la elaboración del plan de ejecución para la implementación de esta unidad de tratamiento, con la finalidad de garantizar y optimizar, de forma eficaz y eficiente los recursos de la ERIS.

Para poder elaborar éste plan se tomaron en consideración aspectos teóricos de la Administración de Proyectos, documentos técnicos de los sistemas de tratamiento de aguas residuales; así como el juicio de expertos que laboran dentro de la institución, políticas institucionales y gran número de herramientas informáticas aplicados a los procesos de planificación establecidos en las nueve áreas de conocimiento determinadas por el Project Manager Institute PIM.

El plan de ejecución fue elaborado por el director de proyectos junto con el equipo de trabajo (personal técnico y administrativo de la ERIS). Para optimizar el tiempo de los involucrados al máximo se planeó un esquema de trabajo donde únicamente se necesitó de un par de reuniones de todo el equipo.

El tiempo que se estimó para la ejecución del proyecto fue de 80 días. De acuerdo con el cronograma se tiene planificado iniciar la primera semana de mayo y a finalizar la primera semana de septiembre.

Dentro de la planeación se elaboró el presupuesto del proyecto. El mismo se detalla de tal forma que se le puede dar fácil seguimiento durante la construcción.

Según el presupuesto elaborado se requerirá de Q. 96,425.99 para poder ejecutar el proyecto.

La estimación del mismo fue muy acertada, ya que los precios de los materiales, equipo, herramientas y mano de obra, fueron tomados de cotizaciones actuales Por tratarse de un proyecto de construcción, los riesgos a los que se enfrentan son mayores, por lo tanto este plan de ejecución demandó la realización un estudio de riesgos, con el fin de evitar al máximo atrasos e imprevistos que pudieran afectar el cronograma de la construcción.

Las amenazas más significativas encontradas en el proyecto son debido a factores externos, los cuales afectan directamente elcronograma del proyecto. Sin embargo para cada uno de estos riesgos se considero una estrategia de acción para mitigar el impacto.

Las reuniones del Equipo de Proyectos fueron claves para el desarrollo de este plan.

En este caso fueron muy provechosas debido a la pequeña cantidad de personas que conformaban el Equipo. En caso que la cantidad de gente hubiera sido mayor, se hubiera tenido que aplicar otras formas de coordinación.

Paquetes computaciones tales como MS. Excel, Project, WBS Chart Pro, MindManager entre otros, son herramienta que permitieron una mejor comprensión y visualización del Plan de Ejecución. Además brindan la ventaja de tener mejores mecanismos para planificar, controlar y priorizar actividades del proyecto demanera integrada.

Las recomendaciones hechas en este plan de ejecución fueron para la ERIS, encuanto a la supervisión del proyecto se recomendó que una vez que el proyecto avance se incremente la frecuencia de la supervisión ya que por el tipo de trabajo inicialmente las actividades requieren de más tiempo y el avance es lento.

Posteriormente las actividades se vuelven más cortas y requieren de un seguimiento más minucioso.

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“PROPUESTA METODOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN GRUPO SAVA, CON BASE EN LAS MEJORES PRÁCTICAS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

2010-09-07T18:23:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto realizado durante este documento, ha sido en la compañía Grupo SAVA, la cual es una empresa automotriz, fundada en 1964 por el Sr. Demetrio Pérez, distribuidor exclusivo de motocicletas HONDA, e importadores directos de las marcas FIAT, HONDA, Repuestos Originales y Accesorios.

La estructura de la compañía SAVA está conformada por la Junta Directiva, la Presidencia, la Gerencia General, y bajo su cargo se encuentran las Gerencias de Post Venta, Ventas Honda, Ventas Fiat, División PW, General Motosport, además de presentar sus dos áreas de apoyo Informática y la Secretaria, en conjunto con la Auditoría Externa, quienes juntos forman un gran equipo de personas muycapacitadas con gran experiencia en suspuestos.

Muchas de las organizaciones poseen un departamento de Tecnología deInformación debido a la gran necesidad que tienen en tomar decisiones de forma rápida y oportuna, gracias al apoyo que el personal de informática les brinda a los diferentes usuarios, es que adquieren ventajas competitivas, por la eficiencia en los servicios y el desempeño en la administración.

Gracias a la importancia que actualmente existe en mantener un buen balance entre tiempo, costo y calidad, es que se tiene el objetivo principal de este proyecto, desarrollar una propuesta metodológica para la Administración de Proyectos bajo las buenas prácticas del Project Management Institute, orientadassegún el grupo de los procesos de Inicio,

Planificación, Ejecución, Control, Seguimiento y Cierre, este proyecto ha tenido como referencia el PMBOK 2008.

La idea ha sido el de aplicar las buenas prácticas del PMI a todos los procesos existentes para poder llevar un mejor control de todos los documentos y de la información necesaria para cada uno de ellos, y ayudar así, a cumplir con el producto del cual la administración de proyectos colabora de forma eficiente yoptimiza los recursos de la empresa.

Dentro de los objetivos específicos se obtuvo evaluar la situación actual de la Administración de Proyectos en el departamento de informática de Grupo Sava,para evidenciar las fortalezas y debilidades del proceso; definir procesos y procedimientos para guiar el

desarrollo de la metodología propuesta, proponer eluso de herramientas de la Administración de Proyectos, para el departamento deinformática de Grupo Sava, que se alineen a la metodología propuesta; definir la estrategia de implementación más adecuada para la organización, que guíe el proceso de inducción; identificar el rol y las competencias del responsable del control de la propuesta metodológica.

El proyecto se trabajó con fuentes de información primarias (usuarios) y secundarias (libros, revistas, internet), y las técnicas de investigación que seconsideró importantes han sido la documental y la de campo, entre las herramientas con las que se planeó trabajar fue el PMBOK, los diferentes Software (MS Project, WBS), la realización de entrevistas, Plantillas, Métodos de Investigación descriptiva, explorativa, analítico – sintético y la revisión de la documentación que se consideró importante.

Sava ha sido una empresa que se ha preocupado en satisfacer a sus clientes,pero por la falta de conocimiento en la Administración de Proyectos, ha provocado atrasos en los diferentes departamentos, debido a que cada profesional tiene su propia forma de trabajar, pero gracias a la metodología propuesta es que se permitió crear una propuesta que permite el desarrollo de los sistemas de una forma más ágil y más rápida, al lograr organizar el trabajo desde un inicio, se podrá ahorrar en tiempo, costo y mejorar la calidad de los procesos.

El departamento de informática no contaba con procedimientos estándares, lo cual existe la probabilidad de realizar los mismos errores para cada proyecto que se estaba realizando, por lo que esta metodología ha colaborado en el beneficio de todo el personal responsable de cada proceso, logró cumplir con las necesidades y las expectativas de los interesados.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP825.pdf

Propuesta de Implementación de una Oficina de Administración de Proyectos para los Programas de Servicio Comunitario Internacional International Service Learning) en una Universidad

2010-09-07T17:52:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Costa Rica se encuentra en un proceso económico e histórico de globalización que incluye una proliferación de alianzas internacionales y grupos corporativos educativos con programas universitarios innovadores. Como parte importante de esta “internacionalización”, los programas permiten el intercambio de experiencias culturales así como de participación activa en proyectos comunitarios o de responsabilidad social corporativa.

En este contexto, la Universidad Bilingüe busca la implementación de sus programas comunitarios en los programas de intercambio que ofrece internacionalmente, para fortalecer las bases del idioma inglés o del español para los extranjeros; y para que los estudiantes puedan aprender a lidiar con culturas diferentes a las de su país de origen. Estos programas de apoyo comunitario se promueven para cumplir con una parte importante de la misión de la universidad así como para competir con otros países en Europa y Latinoamérica que ofrecen programas de intercambio internacionales.

La Universidad Bilingüe actualmente cuenta con un programa de intercambios académicos donde los estudiantes de Estados Unidos y Europa pueden venir a estudiar español y llevar programas cortos o semestres completos.

La dirección estratégica de la universidad es la de fortalecer los intercambios con instituciones en el extranjero en busca de mejores y más amplios servicios internacionales para ofrecer en otros países.

Para fines de esta propuesta, es importante considerar que existe una carencia de una metodologìa de administraciòn de proyectos que defina la forma en que se organizan, administran, y coordinan los proyectos comunitarios que se pueden promover internacionalmente en la universidad.

Por falta de una estructuración fundamentada en los principios básicos de la Administración de Proyectos, la universidad no ha podido evaluar los proyectos auto-sostenibles y de generación de beneficios sociales. Además, no existe un mètodo para el seguimiento y evaluaciòn de los proyectos que se pueden desarrollar.

El objetivo general de esta investigación fue desarrollar una propuesta para la Implementación de una oficina de administración de proyectos para los programas de Servicio Comunitario Internacional (Service Learning) en la Universidad Bilingüe.

Para lograr este objetivo general, se realizó un análisis de algunas universidades internacionales que tenían una estructura administrativa formal para desarrollar programas comunitarios internacionales. Con estos ejemplos, se pudo hacer una propuesta de la estructura organizativa que debe tener la universidad para la implementación de la oficina y administración de los proyectos comunitarios internacionales.

Además, se definió el alcance y las actividades que se pueden desarrollar en un programa de este tipo así como el tipo de proyectos y la metodología de seguimiento y evaluación que se debe utilizar para los proyectos de service learning.

Finalmente, con esta investigación, se logró plantear una estrategia de implementación de la oficina de administración de proyectos para los programas en cuestión.

La mayoría de los objetivos de este trabajo, se basaron en una investigación realizada a la Universidad de Alicante en España, universidad escogida por conveniencia, por ser un modelo que tiene una PMO para manejar proyectos internacionales.

Se realizó una observación directa como método de investigación en una visita realizada a la universidad; y se recopilaron manuales de universidades e instituciones que han trabajado y aplicado mejores prácticas en la implementación de programas de service Learning.

Los principales resultados y conclusiones de este trabajo, se presentaron después de un análisis de modelos de universidades que cuentan con proyectos de Aprendizaje en Servicio (Service Learning). Se revisaron las estructuras institucionales que pueden sostener y apoyar el “service-learning” y otras formas de compromiso cívico y comunitario. Se definieron algunas figuras o estructuras existentes en universidades que cuentan con proyectos de aprendizaje en servicio.

Finalmente se hizo una propuesta para crear la oficina de proyectos que maneje los proyectos de Service Learning que se promoverán internacionalmente en la Universidad Bilingüe.

De acuerdo a las investigaciones analizadas en el trabajo, se destacó que la forma más adecuada de administración de la actividad internacional es una gestión centralizada en una oficina o centro responsable de la coordinación del conjunto de los esfuerzos encaminados hacia ese fin. Se recomendó que dicha oficina estuviera en un nivel jerárquico adecuado en el organigrama, dependiendo del rector o de la máxima autoridad de la universidad.

Otra propuesta importante que se pudo generar de este trabajo, fue la creación de un comité para la internacionalización, del que formen parte los responsables de las otras funciones universitarias y de la administración.

Con respecto a la metodología para el seguimiento y evaluación de proyectos de Service Learning, se presentaron propuestas para facilitar la puesta en marcha de un proyecto. Adicionalmente, se presentaron formularios y herramientas para el manejo de programas de Service Learning, además de un cronograma de tiempo y recursos para la implementación de la PMO.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP824.pdf

Programa social de crecimiento integral de los ciudadanos de San Vicente de Grecia

2010-09-07T17:41:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Hace nueve años nace en la ciudad de Grecia la Iglesia Oasis de Esperanza, la cual por encargo del pastor Raúl Vargas, se crea con el apoyo de una pareja formada por un matrimonio joven. Esta pareja conformada por Oldemar Sandí y Yendry Pérez, comienzan una ardua labor en un pueblo que los recibe amablemente y así constituyen con la ayuda, en el principio, de diez familias; la iglesia más grande en el pueblo de Grecia, conformada por un aproximado de mil miembros.

La iglesia Oasis de Esperanza fue creciendo en miembros y números de reuniones, por esta razón se amplía el ámbito en el cual debe proyectarse a la comunidad.

Fue así como hace aproximadamente más de un año, se presenta la necesidad de llevar bienestar a los miembros de la comunidad de bajos recursos mediante distintos medios, pues se identifica el Barrio San Vicente de Grecia, como un barrio que requiere mucha ayuda social y espiritual.

Pero en diciembre del año 2009, se presenta la idea de formar un proyecto estructurado de ayuda social que cubra las necesidades básicas de personas que realmente requieran asistencia y beneficios por parte de la iglesia.

Se formó un equipo de trabajo conformado por nueve personas, que en sus tiempos libres decidieron hacer este proyecto llamado: Programa social de crecimiento integral de los ciudadanos de San Vicente de Grecia.

El objetivo principal del proyecto fue definido como Crear un programa de asistencia social para los ciudadanos de la comunidad de San Vicente de Grecia utilizando las áreas de alcance, tiempo, recursos humanos y riesgos definidas en el PMBOK, con el fin de solventar la necesidad de una documentación que promueva el establecimiento de proyectos elaborados de manera metódica y documentada.

Como objetivos específicos, se decidió: definir el alcance del programa de asistencia social para identificar las tareas a realizarse para la implementación del proyecto, determinar el tiempo de las tareas para facilitar el seguimiento y control del proyecto, detectar los posibles riesgos que puedan suceder en la ejecución del proyecto para determinar un plan de acción si éstos se materializarán y así minimizar los posibles contratiempos en cualquier área identificada y definir una estructura para el manejo del recurso humano, en el cualse muestren los participantes del proyecto y se definan sus roles fue necesario para la elaboración de este proyecto, valorar los insumos proporcionados por las distintas personas que colaboraron con el proyecto, así como la literatura existente en el ámbito de la gestión de proyectos, se utilizó un enfoque que permitió analizar estas referencias por medio de investigación de campo e investigación documental.

Dichas investigaciones se ejecutaron en las etapas tempranas del proyecto, de forma que los resultados obtenidos durante este proceso pudieran ser sintetizados y utilizados como base para el desarrollo de los entregables planteados dentro del alcance de esta iniciativa.

Para la elaboración del proyecto se tomarán como fuente de información, las fuentes primarias constituidas por los relatos de las personas involucradas en el proyecto y que tienen injerencia importante en la realización del mismo; así mismo las fuentes secundarias constituidas por documentación existente que permita obtener datos y metodología esencial para construir de la mejor manera la base del proyecto.

Adicionalmente, se realizó una investigación mixta, la cual permite documentar datos documentales y de campo.

El método utilizado principalmente, se basó en observación por entrevistas, confeccionadas a un gran número de personas de manera informal, la cual pudieran otorgar información necesaria para priorizar todas las necesidades de la comunidad de San Vicente de Grecia.

Por parte de la iglesia Oasis de Esperanza, se necesita definir un orden documental que asegure una forma de planificar un proyecto y llevarlo a su ejecución y control efectivamente. Por esta razón se decidió ejecutar este proyecto que ayudará en futuros proyectos.

Se concluyó que las buenas prácticas establecidas por el Project Managment Institute (PMI), son fundamentales en proyectos de ayuda social y que los resultados desarrollados en este trabajo de tesis permitirán al comité de Asistencia de ayuda a la comunidad de San Vicente, desarrollar futuros proyectos, promoviendo la documentación ordenada y esquematizada.

Se recomendó a la iglesia Oasis de Esperanza Grecia establecer de forma gradual capacitaciones para la adopción de buenas prácticas en administración de proyectos para todos los empleados administrativos de la Iglesia Oasis de Esperanza Grecia para incorporar una cultura organizacional de documentación en los proyectos.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP823.pdf

Plan de gestión del Alcance, Costo, Tiempo y Calidad del Proyecto “Obras de Post Cierre del Relleno Sanitario Río Azul"

2010-09-07T16:53:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

WPP Continental de Costa Rica es una empresa dedicada a la industria del manejo de los desechos sólidos en Costa Rica y Centroamérica, asumiendo por más de 15 años la administración de rellenos sanitarios. Ha tenido bajo su cargo proyectos como “Los Mangos” en Alajuela, “Los Pinos” en Cartago y el relleno sanitario “Río Azul”; este último en las etapas de operación y cierre técnico.

La razón de ser del proyecto “Obras de Post Cierre”, surge de la necesidad de mitigar los efectos indeseables en la salud pública y el medio ambiente, emanados por los procesos de descomposición de las basuras allí dispuestas y que no fueron mitigados durante las etapas de operación y cierre técnico anteriormente mencionadas.

De la mano de tal necesidad y sumado a la importancia del proyecto para todos los involucrados: Ministerio de Salud, comunidades, medios de comunicación autoridades ambientales, entes educativos y la empresa ejecutora; surge el presente documento el cual se desarrolla con el fin de obtener un plan de gestión del proyecto, de manera que se apliquen las mejores prácticas de la administración de proyectos, para garantizar su éxito cumpliendo con los objetivos de alcance, costo y tiempo dentro de un marco de calidad y satisfacción de los involucrados.

El presente Plan se pretende dejar como pilar para el departamento de ingeniería de WPP Continental y especialmente sus directores de proyecto, demostrando una gestión más ordena durante las diferentes etapas, definiendo el alcance, creando las herramientas necesarias para su cumplimiento en la etapa de ejecución, bajo el costo y tiempo determinado y en fiel cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos. Desde el punto de vista metodológico el plan se desarrollará una estrategia de investigación mixta, fundamentada el trabajo realizado en el campo y el análisis por medio de información documental, de manera que se logre el éxito en cada uno de los objetivos específicos.

La información necesaria para el desarrollo del proyecto tendrá dos vertientes principales: La información destinada para la correcta ejecución del proyecto de acuerdo a las buenas prácticas recomendadas por el Project Management Institute (PMI). Las cuales están expuestas en el PMBOOK versión 2004.

La información propia del proyecto está constituida por el cartel de licitación, la documentación que brinda la empresa ejecutora, instituida de proyectos anteriores y experiencias del departamento de ingeniería.

El Plan de Gestión del Alcance se desarrolla usando como insumos principales el cartel de licitación y a su vez el contrato pactado entre el Ministerio de Salud y WPP Continental.

Se tiene como resultado principal el acta, la EDT y su diccionario explicativo de cada uno de los entregables y actividades que conforman el proyecto.

Por su parte se presentan los machotes de plantillas a utilizar en las etapas de ejecución. Con relación al Plan de Gestión del Tiempo, se usa como entrada la EDT elaborada y sus paquetes de trabajo definidos, además de algunos otros insumos derivados en el Plan de Gestión del Alcance.

Al final resulta como salidas las tablas descriptivas de definición, secuencia, estimación de recursos y duración de las actividades, así como el cronograma de actividades, en donde se muestra gráficamente la lógica secuencial de la ejecución del proyecto.

La información primaria para la obtención de los costos se obtiene de proyectos anteriores, en donde existen actividades similares a las que se van a desarrollar en el presente proyecto.

La Gestión de la Calidad esta enfocada a la supervisión de las actividades a desarrollar, con el fin principal de dar cumplimiento a las métricas establecidas en los planos constructivos y especificaciones técnicas. Es así como se propone una política de calidad y se supone la aprobación del comité ejecutivo de la organización, se crean los estándares para el proyecto, se definen los involucrados y su rol, se presenta la matriz de aseguramiento, se planifica la administración de los cambios y el rumbo de las acciones correctivas. Con el presente plan se puede concluir que se dejan los instrumentos necesarios a nivel de planeación para una administración profesional del alcance, costo, tiempo y calidad en la etapa de ejecución y a satisfacción de los involucrados. En el entorno de la recomendación y específicamente en la etapa de ejecución, se recalca el involucramiento de los miembros del equipo del proyecto y demás departamentos de la empresa, con el fin de que adopten el plan y lo tomen como la herramienta principal de trabajo y como eje principal para el éxito del mismo.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP822.pdf

PLAN DE GESTION DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCION DEL OFICENTRO DE LA IGLESIA MISION CARISMATICA INTERNACIONAL SAN JOSE, COSTA RICA

2010-09-06T17:25:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Misión Carismática Internacional de Colombia es una iglesia cristiana fundamentada en principios y valores establecidos en la Palabra de Dios. En 1983 fue el año donde César y Claudia Castellanos dieron el paso de fe hacia la promesa, es así como deciden abrir en la sala de su casa una pequeña célula de 8 personas.

En el 2009 es cuando la Iglesia Cristiana de Restauración Nueva Vida (RENUEVA) viene a ser parte de la Misión Carismática Internacional y pasar a ser Misión Carismática Internacional de Costa Rica (MCI Costa Rica).El desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto propuesto en este trabajo surgió de la necesidad de que la Iglesia MCI Costa Rica no contaba con la infraestructura necesaria para realizar sus actividades regulares, debido a su gran crecimiento y sus metas futuras de tener la capacidad de congregarse con 5000 mil miembros.

La Iglesia MCI Costa Rica se ve en la necesidad de buscar un nuevo terreno con el fin de edificar una nueva Iglesia que le permita realizar todas sus actividades regulares y otras partes de la operación normal tales como: administrativas,ensayos de alabanza y danza, sonido, cafetería, bodega, mantenimiento y parqueo.

Debido a que la Iglesia no contaba con la edificación y capacidad necesaria para realizar sus actividades regulares, se era necesario alquilar otras instalaciones ocentros recreativos tales como gimnasios, fincas o centro recreacionales con el fin de realizar las actividades regulares de cultos, red de jóvenes, encuentros y otras actividades especiales.

El no contar con las instalaciones adecuadas creó un alto aumento en los costos de la operación de la Iglesia debido a que se tenía que alquilar otras instalaciones y transportes para realizar las actividades regulares o especiales.

El Plan de Gestión de Proyecto planteó como objetivo general desarrollar un Plan de Gestión de proyectos para la construcción del Oficentro de la Iglesia MCI Costa Rica en la ciudad de San José y como obejtivos especificos: diseñar un plan de gestión, que se enfoque en las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo,

Recurso Humanos y Comunicaciones, para su posterior implementación; elaborar un conjunto de herramientas sobre el Alcance, Tiempo, Recurso Humanos y Comunicaciones, para su correcto seguimiento y control del proyecto, e identificar los roles y responsabilidades de los principales involucrados del proyecto, a fin de guiar su accionar durante el desarrollo del proyecto.

El Plan de Gestión de Proyecto fue desarrollado con el objetivo de crear un documento donde plantee un plan enfocado a la administración de proyectos en el proceso constructivo con el fin de generar un mejor control de las actividades a desarrollar, mejor utilización de recursos, permitiendo crear una oportunidad

donde se garanticen resultados y evite conflictos y de contar con una herramienta de gestión de proyectos, y que sea una guía para la realización en diferentes partes del proyecto, lográndolo por medio de la elaboración de un plan de gestión de Alcance, un plan de gestión de Tiempo, un plan de gestión de comunicaciones y un plan de gestión de Recursos Humanos para la construcción del Oficentro de la nueva Iglesia MCI Costa Rica.

Con la guía para la administración de proyectos se pretende minimizar y hasta eliminar todos aquellos aspectos que se inducen incorrectamente en la planificación del proyecto causando pérdida de tiempo, de recursos tanto materiales como los esfuerzos humanos y crear una eficiente comunicación durante el proceso de ejecución del proyecto.

Para el desarrollo del Plan de Gestión de Proyecto se hizo uso de la técnica de investigación mixta como fuente documental, la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK (PMI, 2008), la extensión de construcción delPMBOK (PMI, 2002) y La Guía de Administración Profesional de Proyectos(Chamoun, 2002), así como el uso de datos existentes en proyectos similares llevados con anterioridad.

La investigación se realizó bajo el método “analítico-sintético”, permitiendo documentar lo qué se debe hacer, cómo se debe hacer y creando una base de datos de lecciones aprendidas para futuros proyectos, para lo cual se hizo uso de la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK (PMI, 2008).

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PLAN DE GESTION PARA EL EQUIPAMIENTO MÉDICO DEL PROYECTO CENTRO DE ATENCION INTEGRAL EN SALUD DE SIQUIRRES

2010-09-06T17:12:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Este Proyecto Final de Graduación trata sobre la un plan de gestión para el equipamiento médico para el proyecto de construcción y equipamiento del Centrode Atención Integral en Salud de Siquirres el cual se va a desarrollar en la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), esta es una institución gubernamental

que desde su creación en el año de 1941, se encarga de promover la seguridad social de todos los habitantes del país, sean asegurados o no.

Actualmente los habitantes del cantón de Siquirres carecen de un centro de salud acorde a las demandas médicas de los habitantes de la región, por lo cual constantemente se remiten pacientes a Hospitales como: Tony Facio, Guápiles y Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia, aumentando las listas de espera y generando

inconvenientes de tiempos, costos y confort a los usuarios por los traslados, tanto a los hospitales de la región como de la capital.

En respuesta a esta necesidad, la Gerencia Médica de la CCSS, solicitó a la Dirección de Planificación Institucional (DPI) realizar un estudio de prefactibilidad para dotar a la población de Siquirres de un nuevo centro de Salud.

El estudio recomendó la construcción de un nuevo centro de salud. Con esta recomendación nace el proyecto de construcción y equipamiento del CAIS de Siquirres, el cual consiste en la construcción, adquisición, instalación, puesta en marcha de una infraestructura que albergara el equipamiento médico.

Este PFG se centró en la planificación de este proyecto tanto para el componente de infraestructura como del equipo médico de alta, mediana y baja complejidad.

El objetivo general de este PFG es: Desarrollar un plan de gestión de alcance,tiempo, calidad y adquisiciones; para el equipamiento médico para atender a la población adscrita al Área de Salud de Siquirres, con un presupuesto de trece millones de dólares y que se entregue para su funcionamiento a la unidad usuaria en el cuarto trimestre del 2013.

Y los objetivos específicos son: 1) Desarrollar el plan de gestión del alcance para entender la necesidad del cliente y definir lo que requiere. 2) Desarrollar el plan de gestión del tiempo del proyecto para establecer una línea base de cómo se va a desarrollar cada entregable del proyecto en el tiempo. 3) Desarrollar el plan degestión de la calidad del proyecto para garantizar que el producto final satisfaga las necesidades del cliente. 4) Desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones acorde a los lineamientos establecidos por la LCA y los estándares del PMI, para la adquisición de determinado bien.

Este PFG se desarrolló dentro del marco institucional de la CCSS y su normativa,así como la administración de proyectos dentro de cuatro de las nueve áreas de conocimiento: alcance, tiempo, calidad y adquisiciones.

Para lograr los objetivos de este proyecto se aplicaron las siguientes herramientas: juicio experto, herramientas desarrolladas por la institución, herramientas propias y recomendadas de la administración de proyectos, lluvia de ideas, sesiones de trabajo, entre otras.

Con la metodología y las herramientas establecidas se obtuvo el plan de gestión del alcance, que incluye la EDT del proyecto, su diccionario y la definición del alcance del proyecto.

Con este plan de gestión se definieron tres grandes entregables para el proyecto: Diseño, Licitación y Ejecución, las cuales incorporan un total de ciento cincuenta y un tareas.

Se obtuvo el plan de gestión del tiempo, que abarca el cronograma del proyecto y su ruta critica, cuyo resultado es de gran importancia para el seguimiento y controldel proyecto.

El cronograma dio como resultado una duración de novecientos diecinueve días para el desarrollo de todos los entregables, productos y tareas identificadas.

El resultado obtenido para el plan de gestión de la calidad dio como resultado una matriz con los criterios de calidad identificados para los entregables principales del proyecto que son: el Diseño y la Ejecución.

Con estos criterios se diseñaron diagramas de flujo de los procesos y listas de verificación: además se incorporaron formularios existentes para el aseguramiento de la calidad y se mejoraron en algunos casos.

Respecto al plan de gestión de las adquisiciones se logro identificar las actividades del proceso adquisitivo, diseñando diagramas de flujo del proceso licitatorio, cuadro de participantes y resumen para recomendar técnicamente, bitácora para la administración del contrato y matriz de lecciones aprendidas.

Como recomendaciones están: 1) La continuación con las otras áreas del conocimiento no desarrolladas, para la adecuada planificación del proyecto. 2) La utilización de plantillas de trabajo para retroalimentar otros proyectos de la CCSS.3) Se solicita a la GIT que con los proyectos se desarrollen las Actas de

Constitución, para así obtener desde la designación; los objetivos el alcance, los involucrados, y demás información necesaria para poder proyectar el equipamiento, el equipo de trabajo y demás recursos de acuerdo a las necesidades del proyecto. 4) A la GIT promover espacios que hagan conocer las

experiencias novedosas y creativas que integren las consideraciones en el ámbito de trabajo, provocando y convocando a nuevas iniciativas en utilizar herramientas y metodologías en la planificación de sus proyectos.

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METODOLOGÍA PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE FORTALECIMIENTO DE SERVCIOS DE SALUD. DIRECCIÓN DE PROYECCION DE SERVICIOS DE SALUD DE LA CCSS

2010-09-06T16:41:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La Caja Costarricense del Seguro Social es la institución encargada de atender los regímenes de salud y de pensiones a nivel nacional. Para esta labor cuenta con una estructura organizacional compleja conformada por Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y seis Gerencias funcionales.

Dentro del marco institucional la Gerencia Médica está encargada de llevar, la planificación, la dirección y la evaluación estratégica para la provisión de los servicios y la participación social.

La Gerencia Médica, administrativamente se encuentra conformada por seis Direcciones, que tienen a cargo la articulación de las directrices estratégicas,tácticas y operativas de los niveles locales (Áreas de Salud, Hospitales Periféricos y Hospitales Regionales).

Dentro de estas Direcciones se encuentra la Dirección de Proyección de Servicios de Salud que tiene la finalidad de elaborar y divulgar la planificación de la Gerencia Médica; dentro de este contexto debe realizar un diagnóstico constante de la situación actual de los servicios de salud y la proyección de estos, con el propósito de responder a las necesidades de la población.

Por tener este rol institucional la Dirección de Proyección ha definido dentro de sus estrategias, la coordinación de proyectos estratégicos, mediante la conformación de una organización de tipo matricial para planificar el fortalecimiento o mejora de servicios, definiendo la ubicación de nuevas tecnologías su capacidad o la apertura de nuevos servicios, según las necesidades de respuesta a los perfiles epidemiológicos de la población.

Para regular está labor la Dirección de Proyección vio la necesidad de patrocinar un proyecto de desarrollo de metodología, para definir y estandarizar elementos claves en la planificación de los proyectos de fortalecimiento. Debido a lo anterior este proyecto, tuvo como objetivo general, Proponer una metodología basada en la Guía de Fundamentos PMBOK para la administración de proyectos de fortalecimiento en equipamiento o apertura de servicios en Dirección de Proyección de Servicios de Salud de la Gerencia Médica y para cumplir se consideró necesario, realizar el diagnóstico en la Dirección de Proyección, del proceso de ejecución de proyectos de equipamiento y apertura de servicios de salud, diseñar el procedimiento metodológico del alcance, tiempo y recursos humanos para la administración proyectos, definir estructura organizativa, para el mantenimiento y actualización de la metodología, elaborar el plan de capacitación para desarrollo del recurso humano en la aplicación de la metodología definida, definir un plan de implementación que guíe el proceso.

Para alcanzar lo esperado de estos objetivos se utilizó como metodología de investigación, una técnica mixta, a través de actividades realizadas para obtener información de fuentes primarias, como en el caso de las observaciones y entrevistas en el campo de trabajo las cuales se combinaron con documentación de fuentes secundarias como; Documento de Análisis de la Gerencia Médica,DEFOE SOC- 07-, Guía del PMBOK 2004 entre otras.

Durante la etapa diagnóstica del proyecto, se utilizó el método analítico - sintético a través de una encuesta para definir la situación actual de la Dirección de Proyección en gestión de proyectos de fortalecimiento. Seguidamente a través de la síntesis de la información, se hizo uso del método observación para identificar fuentes de información con buenas prácticas en Administración de Proyectos(practicadas y documentadas) y por último se aplicó el método deductivo para incorporar la información recopilada de esas buenas prácticas en la metodología producto de este proyecto.

Los resultados de la encuesta, aplicada a la Dirección de Proyección se encuentran en la primera sección del capítulo 4, en ésta, se observaron debilidades, en planificación de tiempos y recursos, documentación escueta,limitaciones para coordinación del equipo humano especialmente para ubicarlo según sus capacidades y conocimiento en metodología proyectos y herramientas limitado. Así las cosas y según estos resultados, se hizo priorización de temas con base en PMI (Proyect Management Institute, 2004) para proponer la metodología.

En la segunda parte del Desarrollo, se realizó una propuesta para la Planificación del Alcance, que incluye nueve plantillas con sus respectivos procedimientos para documentar la autorización planificación y gestión del Alcance.

En la sección tercera se realizó una propuesta para la Gestión del Tiempo, que incluyó cinco procedimientos y cinco plantillas que abarcan toda la etapa de panificación del tiempo, A través de la sección cuarta del capítulo, se realizó una propuesta de estructura de organización para proyectos ya que la actual es funcional y además se establece un procedimiento con cuatro plantillas, herramientas y procedimientos estandarizados para la planificación del Recurso Humano por proyectos y según sus perfiles profesionales.

Por último para aplicación y mantenimiento de lo mencionado, mediante sección 4 se realizó un plan de capacitación para el personal que incluye horas necesarias y temas a trabajar mediante charas tipo tutoría para enseñar el uso de las plantillas y la puesta en marcha de los procedimientos y en la sección cinco se indicó mediante otro plan como llevar la metodología propuesta a ejecución.

Como paso siguiente se recomienda a la Dirección de Proyección avalar la Metodología para iniciar con las capacitaciones y su respectiva implementación siempre bajo el proceso de mejora continua y por la parte de las jefaturas de Áreas se recomienda dar el apoyo necesario, para que el personal se involucre en los procesos por proyectos ya que este nuevo sistema no deja de romper paradigmas en los métodos de trabajo y su efectividad está relacionado al respaldo.

El desarrollo de procedimientos metodológicos para la Gestión de las Áreas de conocimientos de Alcance, Tiempo y Recursos Humanos en los procesos de planificación representa el inicio de un proceso de madurez en administración de proyectos que utilizado adecuadamente se convierte en una herramienta para mejorar los procesos de planificación en proyectos y por ende repercute en decisiones más acertadas y con mayor beneficio para la institución.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP818.pdf

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA EL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO CONCEPTO DE TARIMAS ESTANDARIZADAS PARA LA EMPRESA FERIA TARIMAS

2010-09-06T16:25:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

Las ferias del agricultor en Costa Rica son el mercado minorista de productos agrícolas más grande del país. Su principal objetivo es ofrecer productos muy frescos a precios más bajos, pues el agricultor vende directamente.

Hacienda Santa Anita S.A. (HSA) es una sociedad privada que maneja el negocio de Plaza Ferias – Alajuela en cuyos terrenos se realiza la Feria del Agricultor de dicha provincia. La misma se identifica por ser la más grande, segura y organizada del país.

El proyecto realizado consistió en desarrollar un Plan de Proyecto para Feria Tarimas, que permitiera programar las tareas coordinadas para poder velar que a través de las nueve áreas de conocimiento se pudiera analizar y buscar el éxito del proyecto mediante etapas bien definidas.

Con dicho Plan se elaboró el diseño y construcción de un nuevo concepto de tarimas estandarizadas; exhibidores dónde los agricultores exponen los diversos productos a vender dentro de las instalaciones de Plaza Ferias – Alajuela.

El propósito del Plan de Proyecto fue enfocarse en las cuatro Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos de la Triple Restricción (Alcance, Costo y Tiempo) así como la Calidad, ahora bien el proyecto no deja de lado las restantes áreas; Integración, Recurso Humano, Comunicación, Riesgos, y Adquisiciones; pero con la limitante que por el tipo de proyecto en estudio tendrán su profundidad en menor escala.

Para lograr lo propuesto anteriormente se creó el proyecto con un objetivo general de elaborar un Plan de Gestión de Proyecto de Integración, Alcance, Costo, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones basado en las mejores prácticas propuestas por el PMI para la implementación de nuevas técnicas de diseño y construcción de tarimas, que resuelve la necesidad de la empresa Feria Tarimas de desarrollar dicho proyecto de manera organizada y en progresión lógica en Plaza Ferias-Alajuela.

Para obtener éste objetivo se llevaron a cabo los siguientes objetivos específicos; asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para lograr los objetivos planteados mediante un Plan de Gestión del Alcance. Estimar los costos de los paquetes de trabajo individuales con el fin de medir el rendimiento del proyecto y además planear cómo y cuándo se gastarán los fondos mediante un Plan de Gestión de Costo. Velar por el cumplimiento de la fecha de entrega del proyecto mediante la elaboración del cronograma del proyecto definiendo las actividades, su secuenciamiento, los recursos y duración necesaria mediante un Plan de Gestión del Tiempo. Identificar los estándares relevantes y determinar cómo satisfacerlos asegurando que el proyecto cumpla con las expectativas del cliente mediante un Plan de Gestión de Calidad. Elaborar en forma general para darle un mejor sustento a la investigación las otras Áreas del Conocimiento de Integración, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones de un Plan de Gestión de Proyecto.

El tipo de investigación que se utilizó en éste proyecto final de graduación fue mixta, esto quiere decir que corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental (libros especializados en Gerencia de Proyectos), con la de campo (entrevistas, cotizaciones, estudios de mercado y encuestas). Finalmente el método de investigación que se utilizó fue el analítico-sintético y estadístico que consiste en descomponer y distinguir los elementos de un todo así como revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado.

Al utilizar este Plan de Proyecto; Feria Tarimas, puede realizar y controlar mejor el proyecto de las tarimas estandarizadas que permitirá posicionar a Plaza Ferias más fuertemente en el mercado de ferias del agricultor, ya que podría ofrecer a sus clientes un proyecto basado en un estándar global como lo es el PMBOK.

Los resultados del proyecto son más que exitosos ya que se pudo implementar este Plan de Proyecto a la empresa Feria Tarimas, pero el mismo podrá ser igualmente adaptado a otro proyecto, ya sea de este mismo grupo empresarial u otro ajeno. Con la salvedad que al ser cada proyecto único deberá contemplarse sus aristas particulares.

Esta nueva forma de trabajo es la que puede hacer que Feria Tarimas y por ende Plaza Ferias se diferencia del resto de ferias del agriculor del país. Sería una empresa pionera de esta industria en establecer estándares de desarrollo para ayudar a los clientes y además les daría a los mismos, procesos claros que tiene que entregar para asegurar un proyecto de alta calidad entregado en los tiempos requeridos, bajo el costo determinado y con el alcance deseado.

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PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA ELABORACION DE PLANEAMIENTOS MAESTROS EN PROYECTOS INMOBILIARIOS, BASADO EN LAS AREAS DEL CONOCIMIENTO ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y COMUNICACIONES.

2010-09-04T08:22:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

En el sector inmobiliario, existen múltiples casos cotidianos que han demostrado errores constantes en el desarrollo de proyectos inmobiliarios y los mismos se evidencian en la falta de información que contienen las propuestas de proyectos planteadas, la falta de elementos considerados que favorezcan su factibilidad y el

constante irrespeto al medio físico, legal y ambiental.

De esta manera muchos proyectos nacen y mueren sin concretar incluso las actividades básicas del planeamiento maestro.

Sabiendo que, Costa Rica constituye una fuente de oportunidades como solución a la problemática actual que incluye la calidad en la educación, el crecimiento del mercado inmobiliario y la confianza de inversión extranjera. Elementos que unidos a una correcta e integral propuesta metodológica para el planeamiento maestro,garantizarán la corrección de los problemas acarreados por su carencia.

Por consiguiente, la realización de planeamientos maestros para cualquier proyecto inmobiliario es vital ya que ayuda a visualizar, organizar, ordenar y estandarizar elementos que son indispensables tomarlos en cuenta para lograr la viabilidad y el éxito del proyecto.

De ahí que, el presente trabajo se basó en la elaboración de una propuesta metodológica para el desarrollo de planeamientos maestros en proyectos inmobiliarios basándose en las áreas del conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones.

Su objetivo principal propone contribuir con una mejora en los procesos de planificación en proyectos inmobiliarios mediante la elaboración de la propuesta metodológica, con el fin de guiar al profesional en la creación de planeamientos maestros utilizando las áreas del conocimiento de alcance, tiempo, costo y

comunicaciones, en apego a las mejores prácticas del PMI.

El mismo se logrará mediante la elaboración de una propuesta metodológica que determine y contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros incluyan los elementos del área de conocimiento en propuestos según elPMBoK.

Para el desarrollo de la propuesta metodológica se utilizó fuentes de investigación primarias y secundarias, realizando tanto entrevistas con profesionales en el área inmobiliaria y de administración de proyectos como también el juicio experto y libros de administración o dirección de proyectos.

Así mismo, para la investigación se utilizó el método analítico - sintético. El cual consiste en descomponer y distinguir los elementos de un todo así como revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado y a su vez, tiende a reconstruir un todo a partir de los elementos estudiados por el análisis.

Es deber del autor recomendar la implementación de esta propuesta metodológica a cualquier proyecto inmobiliario, para que se le demuestre a los distintos stakeholders que un manejo adecuado y controlado, conlleva de forma implícita mayores probabilidades de éxito en comparación de las maneras empíricas que

actualmente se realizan.

La propuesta metodológica planteada es flexible, la cual permite mediante juicio experto, lecciones aprendidas y mejoras continuas la ampliación y complementación de información que se considere importante anexar para el bien de su aplicación y funcionamiento, por lo tanto se recomienda la ayuda

posteriormente del desarrollo de las demás áreas que indica el PMBOK.

Cabe recalcar que la propuesta metodológica está dirigida a toda aquella persona que pretenda desarrollar un planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios, y a su vez, deberá contar con conocimientos básicos en administración de proyectos.

Dado lo anterior podríamos concluir que ésta propuesta metodológica puede ser aplicada a todos los futuros proyectos inmobiliarios del país. Y con la utilización de la misma podríamos asegurar tanto el éxito como también la vialidad de los futuros proyectos. A su vez obtener un proceso establecido, monitoreado y controlado para poder contar con posibles soluciones para cualquier imprevisto bajo los lineamientos que el PMBOK recomienda utilizar.

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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO CIVIL UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS, PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL INSTITUTO COSTARRICENSE DE ACUEDUCTOS Y ALCANTARILLADOS

2010-09-03T18:28:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

En noviembre del 2008, en el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) se llevó a cabo una reestructuración en todos los departamentos y en todos los niveles, generando un nuevo organigrama funcional, desde ese momento el área de infraestructura civil pasó a llamarse Área Funcional Mantenimiento Civil (AFMC) asumiendo toda el área de construcción, mantenimiento de edificios y zonas verdes de la GAM; al existir una nueva Unidad Estratégica de Negocios (UEN) en donde fue incorporada esta área funcional se dió toda una nueva estructuración en la metodología de gestionar las órdenes de trabajo y manejo del portafolio de proyectos.

El AFMC del AyA ha enfocado sus esfuerzos y recursos hacia una gestión por proyectos para llevar a cabo su planificación estratégica; es aquí donde la Dirección tiene la necesidad de administrar todos estos proyectos y determinar cuáles impactarán sus objetivos estratégicos y con base en ello definir la asignación de recursos. Como objetivo general se planteó proponer una guía para la implementación metodológica de trabajo para la gestión del portafolio de proyectos del área funcional de Mantenimiento Civil de la Unidad Estratégica de Negocios Producción y Distribución del AyA; para lograr este objetivo se plantearon como objetivos específicos realizar un diagnóstico de la situación actual del área funcional en la gestión de portafolio de proyectos para identificar las oportunidades de mejora, realizar una investigación de dos instituciones sobre mejores prácticas en la gestión de portafolios de proyectos, para estudiar sus prácticas y concluir oportunidades de implementación en la organización, se diseñó una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos del área funcional con base en el Estándar del Portafolio de Proyectos PMI y según los procedimientos y prácticas de la Institución, se definió un plan o guía de implementación de la metodología propuesta, que incluya los entregables y sus respectivos responsables para implementar dentro del AFMC del AyA.

Con este trabajo se elaboró una guía de implementación metodológica para la creación del Portafolio de Proyectos del AFMC de la UEN de producción y distribución del AyA; se utilizaron como fuentes primarias, la información de los ingenieros de infraestructura civil, criterio experto y juicio experto de ingenieros en esta área; como fuentes secundarias los procesos y procedimientos de esas instituciones, manuales internos sobre procedimientos, el PMI y el PPM, procesos y procedimientos internos; como entregables se obtuvo un diagnóstico de la situación actual, cuadro comparativo, propuesta metodológica y plan de implementación.

Dentro de las conclusiones a las que se ha llegado con este proyecto final de graduación se puede decir de que es importante tener una guía para la implementación de una propuesta metodológica que sea estandarizada para SGSGAM y en especial para la UEN de producción y distribución, esto para

manejar de forma ordenada y adecuada utilizando las mejores prácticas del PMBOK, los proyectos de esta unidad y ser un modelo piloto para las demás UENs. Se ha contado con el respaldo por parte de las jefaturas para llevar a cabo este estudio, esto es primordial por los recursos que se necesitan y que conlleva un buen manejo de los proyectos y con gente dispuesta al cambio, las jefaturas son consientes que esto es necesario para lograr el éxito en los cambios en la cultura organizacional y quebrar paradigmas y claro está con un buen sistema de comunicación en todos los sentidos y con todas las áreas involucradas. Por ahora se cuenta en el servidor de base de datos del AyA, donde están las matrices o plantillas con la información general de los proyectos, la idea es que todos los involucrados tengan en algún momento alguna forma de acceder a esta página y puedan ver los avances de los proyectos, costos, tiempos. etc.

La elaboración de plantillas o matrices han sido de acuerdo a las realidades institucionales, se maneja cierta información que es valiosa para esta unidad sobre costos, tiempos y calidad de cada proyecto, utilizando siempre las mejores prácticas y con el único fin de mejorar este proceso y darle un estándar a las solicitudes entrantes, bajo el criterio de lograr los objetivos estratégicos de esta SGSGAM, para esto es importante ir fortaleciendo ciertas unidades que son estratégicas dentro del rol de procedimientos de la UEN, como se menciona en las conclusiones en las gestiones de proyectos fue necesario redefinir los procesos para hacerlo más efectivo y enfocado a la administración de proyectos.

En este momento el personal se encuentra motivado para el cambio sin embargo siempre existe gente que se resiste, pero se está gestionando dentro de lo posible los procedimientos básicos como reclutamiento y selección de personal para conformar un área funcional que se dedique a la gestión de forma adecuada y genere información de las lecciones aprendidas de cada proyecto dentro de la institución. Existe la responsabilidad y el compromiso por hacer las cosas bien desde el punto de vista de la administración de proyectos, optimizando los recursos desde las jefaturas hasta los no profesionales que quieren formar parte de esta cultura de las buenas prácticas en los proyectos por el bien institucional.

Como parte de las recomendaciones que se pueden dar para este PFG se encuentra la utilización de la guía de implementación metodológica propuesta para el manejo de los proyectos y de su portafolio a nivel de SGSGAM, este, de acuerdo a la necesidad de cada proyecto puede variar pero se mantendría un esquema práctico de cómo manejarlo de acuerdo a las buenas prácticas y de acuerdo a las necesidades reales de la institución. Lo que se pretende recomendar, es tener una buena comunicación y conocimiento sobre los avances, costos y los tiempos en que se ejercen los proyectos de construcción en general de la UEN, además de la escogencia correcta de los proyectos tomando en cuenta los grupos de procesos de alineación, de seguimiento y control, de acuerdo a los objetivos estratégicos de la institución y así priorizar de acuerdo a las necesidades del AyA.

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PLAN DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DE UNA HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN DE PRUEBAS PARA EL ÁREA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL BANCO DE COSTA RICA

2010-09-03T18:20:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

En los últimos años el tema de calidad en las instituciones ha tomado gran importancia, muchas la han convertido en una poderosa herramienta de mejoramiento continuo y de innovación.

El Banco de Costa Rica con el objetivo de mejorar constantemente los servicios ofrecidos a sus clientes, creo la oficina de Aseguramiento de la Calidad de Proyectos de Software, con el fin de velar que sus productos desarrollados oadquiridos cumplan con una serie de criterios de calidad, garantizando de esta

forma, que el usuario final tenga un producto con un grado mínimo o nulo de errores.

Sin embargo, la oficina de Aseguramiento de la Calidad del Banco de Costa Rica, aun no posee una herramienta tecnológica que permita administrar, documentar,evaluar y retroalimentar de una forma eficiente y oportuna las gestiones de la oficina.

El presente trabajo pretende solventar dicha necesidad, su objetivo es la identificación y desarrollo de cada uno de los elementos que conformaron el plan para el desarrollo de una herramienta de software para la administración de pruebas de la oficina de Aseguramiento de la Calidad de Proyectos (SQA).

El Plan para el desarrollo de la herramienta que se elaboró, integra los procesos de alcance, tiempo, recursos humanos, comunicaciones y calidad.

De tal manera que facilite la planificación de las estrategias, entregables y recursos asociados necesarios para el éxito del proyecto; agregando valor al proceso de administración de proyectos con respecto a su planificación, ejecución, control y cierre.

Para alcanzar dicho objetivo, se procedió inicialmente a la identificación y recopilación de datos de las principales fuentes de información directa, tanto dentro de la institución como fuera de la misma, utilizando el método de investigación análisis-sintético, con el fin de tener una perspectiva más amplia de

la problemática, las tendencias actuales en cuanto al aseguramiento de la calidad en proyectos de software y las necesidades de la Oficina de Aseguramiento de la Calidad.

Como resultado de dicha investigación y de la aplicación de la herramienta de juicio experto entre los diferentes funcionarios de la institución, se logro realizar un análisis detallado de la problemática actual de la oficina y de esta forma sintetizar los principales elementos necesarios para generar una propuesta objetiva apegada a las mejores prácticas que establece el PMI, las cuales fueron agrupadas y desarrolladas en los diferentes planes de este documento.

Como valor adicional de cada uno de los planes desarrollados, además de ser los insumos principales para el desarrollo del proyecto planteado, son convertirse en un marco de referencia para futuros proyectos que posean características similares bajo el entorno de la institución.

Al finalizar este trabajo se logro inferir de forma resumida que los diferentes planes propuestos en este documento permitirán definir las estrategias que facilitarán la ejecución, control y seguimiento de este proyecto y similares, de una forma estructurada, documentada y alineada a las mejores prácticas establecidas por el PMI.

Sin embargo, con el fin de fortalecer los resultados de este plan, se identificaron un conjunto de recomendaciones en las que se puede resumir, que una herramienta de software sin importar su orientación, no tendrá el impacto deseado sino se cuenta con el apoyo respectivo de la gerencia, las modificaciones

necesarias a la normativa de la institución, el mejoramiento constante de los procesos internos de las oficinas impactadas y principalmente establecer los mecanismos y estrategias para lograr la identificación y compromiso de los usuarios finales con la herramienta.

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METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA ARTECO S.A.

2010-09-03T17:44:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

La empresa ARTECO S.A., es una empresa pequeña dedicada al diseño y construcción de obras civiles, que trabaja bajo distintas modalidades, como lo son obras por contrato de monto fijo, contrato por administración de obras, contrato llave en mano, etc.

Esta empresa como muchas otras en el país funciona y se desarrolla de acuerdo a la experiencia, y no porque exista algún tipo de documentación o algún otro elemento en el campo de la Administración de Proyectos. Es por eso que se considera de gran importancia el poder brindarle a esta empresa la documentación necesaria para la planeación mediante la administración de proyectos.

Este Proyecto fue realizado con el fin de proponer a la empresa ARTECO S.A., una metodología para la aplicación de la Administración de proyectos, de manera que sea utilizada en los proyectos de construcción que desarrolla. Para poder alcanzar el objetivo general de este Proyecto, y llegar a su conclusión

de una manera exitosa, fue necesario cumplir con cada uno de los objetivos específicos planteados, los que consistieron en; identificar las prácticas utilizadas actualmente para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. se determinó las oportunidades de mejora; se desarrolló una propuesta de procesos y procedimientos para la administración de proyectos, se establecieron las herramientas necesarias para la recopilación, acceso y almacenamiento de la información de los proyectos constructivos, se definió la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodología de la Administración

de Proyectos y se definió la estrategia a utilizar para la implementación de la propuesta mediante un plan piloto, así como el responsable de su ejecución, seguimiento y control posterior.

Para efectos de este Proyecto, se procedió a realizar entrevistas aprovechando la vasta experiencia en el ámbito de proyectos del Gerente General de la Empresa ARTECO S.A. en cada una de las partes del trabajo, con el fin de obtener la mayor información de primera mano.

Posteriormente, se realizó la revisión y análisis de los libros relacionados a la Administración de Proyectos y documentación como reglamentos y códigos, afines a la construcción, con el fin de poder contar en cada una de las etapas, con la información que requiere la empresa para la aplicación de la Administración de

Proyectos, lo que al final del Proyecto se traduce en proporcionar una metodología que resulta aplicable a la empresa y a sus necesidades.

Además se utilizó la investigación de tipo cualitativo y el método analítico –sintético; cualitativo, porque se utilizó la observación de la manera en la que se realizan los proyectos, además de realizar entrevistas, por lo que lleva inmerso el criterio del entrevistado, pero es importante recalcar que el entrevistado es quien

más conoce del negocio, por lo que sus apreciaciones fueron sumamente valiosas. Con respecto al método analítico-sintético, se realizó este tipo de análisis, de la siguiente manera, primero se vio “el todo de la empresa”, o sea la forma general en que se manejan los proyectos, posteriormente se fue profundizando en cada una de las áreas que se tocaron en este documento, de esta manera se le brindó a la empresa una forma de trabajo para cada una de las partes, con sus respectivas plantillas y documentación y al final la sumatoria de todas estas partes es la metodología del Proyecto en sí. Con la elaboración de este proyecto, se concluye que la empresa ARTECO S.A., obtendrá grandes beneficios con la aplicación de las buenas prácticas de la Administración de Proyectos, los cuales se detallan a continuación; permite no solo enfocar todos los proyectos de la misma forma, sino que también estandarizarlos, además mantener una línea de trabajo en proyectos futuros con la que se repitan las fases exitosas de los proyectos y mantener un sistema de mejora continua para los futuros proyectos, lo que permite contar con una base de información, con la documentación, resultados, lecciones aprendidas, etc., la que podrá ser utilizada cada vez que se inicia un proyecto de manera que no sea necesario comenzar de cero en cada proyecto que implementa la organización.Otra ventaja consiste en que al establecerse una metodología es posible lograr una organización con los tiempos del proyecto, de cumplimiento y estimación del mismo. Lo anterior permite que se disminuya el riesgo de implementación y brinda una mejora en el trabajo, la ecuación costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfacción del cliente interno y desarrolla las habilidades del equipo.

Se recomendó la aplicación de la Metodología en Administración de Proyectos y las herramientas propuestas en el presente proyecto lo que le permitirá mejorar su forma de trabajo y asegurar el éxito de futuros proyectos. Así como la aplicación de la estrategia de implementación propuesta, el ejecutar un plan piloto para iniciar el proceso y la futura apertura de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

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PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y PROPONER ALTENATIVAS PARA ACTUALIZAR EL EQUIPAMIENTO MÉDICO EN LA REGIÓN PACÍ

2010-07-23T17:18:00.000-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

este campo, de una muestra de los centros de salud de atención primaria de la Caja Costarricense del Seguro Social.

La idea que da como resultado la planeación, ejecución y análisis del siguiente diagnóstico es la situación desconocida de la realidad en que se encuentran la mayoría de los centros de salud de esta región del país y la nula gestión por parte de un especialista en la materia que encamine y canalice los recursos institucionales de una manera aprovechable, dando además una contextualización y readecuación a los estándares de la Institución pues no siempre se apegan a la realidad geográfica, demográfica y de perfil epidemiológico con que se cuenta.

Por tanto con este plan de proyecto se pretende, como primera acción, realizar un análisis de los estándares con que la institución cuenta, para perfilar el análisis del equipamiento existente. Luego realizar un diagnostico situacional del equipamiento para conocer el contexto en que se encuentra y así proponer, tanto medidas

correctivas como especificaciones renovadas para los equipos y rutinas de mantenimiento.

Dado que la región cuenta con más de ciento diez establecimientos, se determinó realizar un análisis con una muestra de cada uno de los recintos que representa la división de atención primaria dictada por el nivel central.

Para una mejor comprensión, existen varios niveles de atención dentro de la C.C.S.S. generalmente definidos por la cantidad de personas adscritas al mismo.

Así, se pueden citar las Sedes de Visita Periódica, Sede de EBAIS (Equipo Básico de Atención Integral en Salud) Tipo 1, Sede de EBAIS Tipo 2, EBAIS Tipo 3 y Clínica Central del Área de Salud; estas dos últimas por lo general son lo mismo, dado que requieren de mayor cantidad de servicios. Por lo tanto la diferencia es,que se multiplica la cantidad de personal profesional de atención Integral en Salud,además de que se encuentran servicios de apoyo más especializados como son odontología, farmacia, laboratorio clínico, entre otros.

La metodología empleada para adquirir la información requerida para el análisis fue mediante la realización de instrumentos que permitieran de una forma simple,clara y efectiva recolectar la información que alimentó los indicadores que arrojaron los datos y recomendaciones expuestas más adelante. Obviamente se

realizó un trabajo de campo importante el cual hace del análisis una experiencia todavía más enriquecedora.

Durante el desarrollo del presente plan de proyectos se trató de cubrir la mayoría de las áreas de desenvolvimiento del proyecto, realizando proyecciones económicas, cuantificando y definiendo las tareas, creando perfiles del recurso humano idóneo, generando un cronograma en el tiempo para seguir el desarrollo

de cada tarea que dará como resultado la obtención de los objetivos planteados.

De igual manera se confeccionaron plantillas para cada área desarrollada con el fin de tener un mayor control en cambios, solicitudes, modificaciones de tiempo y costo entre otros, dando un mayor control y registro a los movimientos del proyecto.

Como parte de las recomendaciones podemos rescatar, en importancia, que los directores de Áreas de Salud, los cuales son los ejecutores del nivel de atención del sector salud, tomen en cuenta los aportes técnicos que se les dará como proyecto del desarrollo de este proyecto.

En conclusión, es importante que se aplique una metodología científica a la ejecución de proyectos dentro del sector salud, para este caso, en la Dirección Regional de Servicios de Salud.

El hecho de poder haber realizado como parte de los entregables del proyecto, las especificaciones técnicas de los equipos médicos en la atención primaria, es un logro de mucha importancia, pues se puede considerar que luego de un análisis realizado por un experto en la materia más su grupo de apoyo se obtuvo un producto que llega a cambiar el paradigma de que la C.C.S.S. solo adquiere equipos médicos baratos y de mala calidad.

Si la ejecución del presente proyecto que se está llevando a cabo sigue de la forma que se está haciendo, todo hace prever que los resultados planteados en el presente plan de proyecto serán exitosos, y por tanto validando la calidad y profesionalismo con que se llevó a cabo el plan de proyecto que dio pie a la realización del mismo.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP808.pdf

DISEÑO DE LA METODOLOGÍA, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES PARA LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA ELDEPARTAMENTO DE MERCH SYSTEMS - L

2010-07-23T17:06:00.001-07:00

RESUMEN EJECUTIVO

L.L. Bean Costa Rica fue fundada en el año 1912, pero en nuestro país, esta compañía dio sus primeros pasos en el año 1998. Cuenta con seis departamentos diferentes, cada uno de ellos se encarga del soporte de sus respectivas divisiones en la casa matriz en Freeport, Maine.

En los últimos años, la administración de proyectos ha venido tomando fuerza y formando parte del éxito de las empresas, basándose en la contribución para el logro de los objetivos propuestos en cada proyecto. Merch Systems es el primer departamento de L.L. Bean que ha buscado crecer en esa área como parte de su visión y objetivos para el 2010. Es por eso que se llevó a cabo un análisis de las funciones principales que el Departamento desarrolla y de todas aquellas que se buscan ampliar a futuro.

A partir de los resultados obtenidos, nació la idea de proponer y gestionar una metodología que cumpliera con las expectativas que tiene Merch Systems como parte de su estrategia para el próximo año.

A través de dicha estrategia, se planteó el objetivo de desarrollar el proceso de Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre en Administración de Proyectos de acuerdo a las necesidades y prácticas específicas del Departamento de Merch Systems de la compañía L.L. Bean, alineado al estándar internacional del PMBOK

en un período de tres meses.

Dicho fin se logró en conjunto con el seguimiento de varios objetivos específicos,tales como analizar la situación actual del Departamento de Merch Systems, con el fin de determinar las necesidades que éste tiene y con base en los resultados obtenidos elaborar la propuesta de la Metodología en Administración de Proyectos para el Departamento de Merch Systems; el diseño de los sub-procesos y procedimientos que se deberán seguir durante el proceso de iniciación, planificación, ejecución y cierre de todos los proyectos a desarrollar. Además se diseñaron los formatos y plantillas de acuerdo a la metodología definida, para que todos aquellos potenciales Directores de Proyectos y miembros del equipo desarrollador tengan las bases necesarias y eficaces durante la evolución de los proyectos.

La metodología empleada para desarrollar los objetivos propuestos, se basó en información bibliográfica referente a la Metodología de Investigación y a laAdministración de Proyectos.

Posteriormente, se utilizó la técnica de investigación documental, el cual permitió que el presente proyecto se enfocara en la recopilación de datos existentes en forma documental; proveniente de libros, textos y páginas web.

Los métodos utilizados fueron; el Método Analítico-Sintético, ya que permitió descomponer totalmente la metodología en elementos sencillos, y así poder examinarlos y desarrollarlos por separado.

Además se utilizaron herramientas tales como: plantillas y formularios, listas de chequeo para las diferentes fases de la Administración de Proyectos, la plantilla del Charter para los diferentes proyectos a desarrollar; formularios para la solicitud de cambios, entre otros. También se utilizó el juicio del experto y herramientas

como lo son la Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de las Comunicaciones (entrevistas y diagramas de flujo) y la Gestión de los Recursos Humanos, como el Organigrama y la Matriz de Roles y Responsabilidades.

La Metodología en Administración de Proyectos desarrollada para el departamentoMerch Systems de la compañía L.L. Bean, ha sido resultado de la necesidad y visión definida por el mismo departamento para el próximo año. Y es además, el primer paso en materia de Administración de Proyectos que el departamento ha dado.

Dicha metodología propone el análisis de las áreas del conocimiento tales como el alcance, tiempo, calidad, recurso humano y comunicación, a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos que se lleguen a desarrollar.

Para obtener un buen resultado de la Metodología en Administración de Proyecto, se ha recomendado velar por el debido cumplimiento de la misma cada vez que sea utilizada en el desarrollo de futuros proyectos. Además, se debería efectuar un plan de capacitación para los miembros del equipo, de manera que se pueda

minimizar la resistencia al uso de la metodología, se logren conocer las herramientas diseñadas e iniciar un proceso de cultura organizacional enfocada a proyectos.

Finalmente, se recomienda seleccionar un proyecto específico del Departamento de Merch Systems y aplicar la metodología, para poder comprobar la efectividad de la misma: y darle continuidad al presente trabajo creado, con el fin de poder realizar las mejoras necesarias y en un futuro utilizar este procedimiento propuestoen la administración de proyectos en los demás departamentos que conforman la Oficina de L.L. Bean en Costa Rica.

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