RESUMEN EJECUTIVO
La administración de proyectos es el motor de las operaciones dentro de Schlumberger, aunque como en toda organización grande, la administración de personal, operaciones y proyectos a gran escala suele volverse complejo. Es por eso que la organización tiene una estructura híbrida en base a las áreas funcionales y geográficas y existe un balance de la carga administrativa entre ambas estructuras. Dentro de la función de IT existe una oficina de proyectos global, que se encarga principalmente de definir los estándares y regulaciones de la administración de proyectos de tecnología principalmente para proyectos de alto perfil, dejando la responsabilidad de los proyectos pequeños y medianos a cada una de las regiones geográficas correspondientes. Sin embargo, para el Geo-mercado de México-Centroamérica (MCA), no existe metodología definida en los proyectos realizados en el área de IT, y estos son llevados a cabo principalmente en base a los conocimientos y experiencia de gerentes y líderes de equipo.
El Objetivo general es crear una propuesta para la implementación de un Centro de Excelencia que soporte y controle los proyectos del área de sistemas en Schlumberger México / Centro América. Los objetivos específicos son diseñar una entidad organizacional que facilite definir metodologías y técnicas en los proyectos para homogenizar entregables y asegurar la calidad de los proyectos, definir criterios para evaluar y priorizar anteproyectos para optimizar los recursos disponibles y generar el mayor valor posible al negocio, proveer una serie de entrenamientos para promover el uso adecuado de las buenas prácticas de la administración de proyectos propuestas por el PMI, definir métricas e indicadores a los proyectos en ejecución para evitar desviaciones al plan e incrementar las probabilidades de éxito, definir el sistema y la estructura de reportes y coordinar la comunicación en los proyectos para mantener vigentes las expectativas de los involucrados clave.
La metodología de la presente investigación es una mezcla de los métodos de observación, y método estadístico, pues se requiere observar cuidadosamente los procesos de exploración y producción de hidrocarburos en los cuales intervenga maquinaria y tecnología, así como también se requiere, recopilar, elaborar e interpretar, basado en gran medida en las buenas prácticas definidas por el PMI, para finalmente presentarla como una solución al cliente.
El desarrollo del proyecto está estructurado de acuerdo a las áreas de conocimientos definidas en el PMBOK y la mayor parte de la propuesta del CoE se encuentra desarrollada en la línea base del alcance (Definición de Alcance, EDT, Diccionario de la EDT), en donde cada elemento de la EDT está ligado a los elementos identificados en el product backlog, y estos a su vez a los objetivos
específicos del proyecto, asegurando cada esfuerzo de la propuesta en alcanzar los objetivos y requerimientos iniciales.
El resultado esperado es ofrecer un llamativo retorno de inversión a través de los ahorros de costos generados por la implementación de los proyectos gobernados por el CoE. A pesar de tener gran diversidad de proyectos, el factor común será el rendimiento de los proyectos que se podrán validar a través de las métricas propuestas. Entre los beneficios puntuales se espera, incremento en los ahorros de costos, mejora en el manejo de presupuestos, mejor en la planeación y previsión de los recursos, mejor manejo de los cronogramas, reducción de proyectos fallidos y mejor relación con los clientes.
Se recomienda hacer un ejercicio de análisis similar cada 3 años, para validar que las herramientas y la tecnología continúen vigentes y sean óptimas para la gestión del CoE. De igual se recomienda hacer una compilación de los resultados y beneficios obtenidos en MCA, para presentarlo a los Geo Mercados y ofrecer la oportunidad de replicar el presente proyecto.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1840.pdf
Resumenes Ejecutivos de las nuevas tesis desarrolladas para el programa de Maestría en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional. La cual contempla todos los estandares del PMI.
miércoles, 16 de octubre de 2019
ELABORACION DEL PLAN DE EJECUCION DE FASE 2 DEL PROYECTO REEMPLAZO DE TRANSFORMADORES DE POTENCIA ELECTRICA DE LA REFINERIA DE ECOPETROL S.A UBICADA EN BARRANCABERMEJA, COLOMBIA
RESUMEN EJECUTIVO
ECOPETROL S.A. es la empresa más grande de Colombia y la principal petrolera del país. Cuenta con dos refinerías localizadas en las ciudades de Barrancabermeja y Cartagena de Indias que se encargan de suministrar al país los combustibles que se requieren para dinamizar su economía. Principalmente, desarrolla en Colombia y en el exterior, actividades comerciales o industriales correspondientes o relacionadas con la exploración, explotación, refinación, transporte, almacenamiento, distribución y comercialización de hidrocarburos, sus derivados y productos. Actualmente, en la refinería de Barrancabermeja existen reportes de las evaluaciones de mantenimiento predictivo realizadas a todos los transformadores de potencia eléctrica encontrándose que cuarenta y uno de los transformadores están con deterioro y/o vida útil mayor a 30 años de servicio, por lo cual están expuestos a fallas que pueden generar paradas de plantas no programadas y como consecuencia altas pérdidas económicas. La Coordinación de confiabilidad eléctrica de la refinería de Barrancabermeja adelantó la fase 1 del proyecto según el Modelo de maduración y gestión de proyectos de ECOPETROL que contempla cinco fases, sin embargo, no cuenta con los recursos humanos suficientes para adelantar el Plan de ejecución de la siguiente fase del proyecto debido a que el personal que puede realizarlo, tiene a su cargo otras iniciativas de proyectos que son de alta prioridad para la refinería. El objetivo general del Proyecto final de graduación (PFG) fue elaborar el Plan de ejecución de la Fase 2 según el Modelo de maduración y gestión de proyectos de ECOPETROL S.A. para el reemplazo de cuarenta y un transformadores de potencia de la refinería de Barrancabermeja de ECOPETROL S.A. Lo anterior, mediante la aplicación de las prácticas de la administración de proyectos establecidas en el PMBOK quinta edición del Project Management Institute (PMI), especialmente, los grupos de procesos de Iniciación y Planeación y de acuerdo con el Modelo de maduración y gestión de proyectos de ECOPETROL. Para este fin el PFG contempló los siguientes objetivos específicos. 1. Establecer el plan de gestión de los interesados para el reemplazo de los equipos en la fase 2 del proyecto. Esta gestión incluye el análisis de sus expectativas y su impacto en el proyecto y con base en esto se desarrolla estrategias para lograr la participación de ellos en la ejecución del proyecto. 2. Establecer el plan de gestión de alcance para el reemplazo de los equipos en la fase 2 del proyecto para definir lo que se incluye y lo que no se incluye en el proyecto. 3. Realizar el plan de gestión del tiempo para el reemplazo de los equipos de para la fase 2 del proyecto para definir cómo se va a estimar y controlar los tiempos de modo que el proyecto se complete en el tiempo requerido. 4. Realizar el plan de gestión del costo para el reemplazo de los equipos para la fase 2 del proyecto para definir cómo se va a estimar, presupuestar y
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controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro de lo presupuestado. 5. Definir el plan de calidad de acuerdo con los lineamientos del PMBOK 5taEd. (PMI, 2013) para la fase 2 del proyecto para describir cómo se prevé cumplir con los requisitos acordados. 6. Definir el plan de recursos humanos para la fase 2 del proyecto para describir cómo se va a definir, organizar y gestionar el equipo del proyecto. 7. Definir el plan de comunicaciones para la fase 2 del proyecto para identificar, analizar y gestionar a los interesados del proyecto y cómo se va a generar, recopilar, distribuir, almacenar y disponer de la información del proyecto adecuada y oportunamente. 8. Definir el plan de gestión de riesgos para la fase 2 del proyecto para describir cómo se va a implementar el ciclo de gestión de riesgos en el proyecto. 9. Definir el plan de adquisiciones para la fase 2 del proyecto para describir cómo se asegurarán las adquisiciones y contrataciones requeridas para la ejecución del proyecto. El plan de gestión propuesto en el PFG, se realizó con base en la descomposición, revisión y análisis de las áreas de conocimiento y sus grupos de proceso, metodología que se fortificó mediante investigación documental y métodos particulares de observación y experimentación. Finalmente, el Plan de ejecución obtenido contiene los planes de gestión indicados en los objetivos específicos definidos al inicio de PFG realizados con base en las buenas prácticas de administración de proyectos y el Modelo de maduración y gestión de proyectos de ECOPETROL. Este Plan de ejecución podrá servir con insumo para la ejecución de la fase 3 del proyecto adelantando de esta manera las gestiones pertinentes para que en el corto plazo se pueda llevar a cabo la etapa de ejecución o fase 4 del proyecto contribuyendo de esta manera a reducir el tiempo de exposición al riesgo de las diferentes plantas de proceso de la refinería de Barrancabermeja ante una eventual falla de los equipos existentes que generen pérdidas económicas para la empresa. Como recomendación, se debe adelantar la fase 3 del proyecto sin dejar un margen de tiempo amplio, considerando las implicaciones que podrían resultar por el inicio tardío de la ejecución del proyecto y por lo tanto es necesario que la Coordinación de Confiabilidad Eléctrica de la refinería realice las gestiones respectivas ante la Gerencia de la Refinería para asegurar los recursos humanos que se requieren para darle continuidad a la maduración del proyecto.
Descargar aquihttp://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1462.pdf
Guía metodológica matricial para la formulación y gestión de proyectos de cooperación de la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA)
Resumen Ejecutivo
La Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales (DCAI) del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), tuvo su génesis en el año 2007 y fue establecida como la dependencia encargada de definir, promover y crear las políticas para la gestión de la cooperación técnica y financiera, así como de los proyectos financiados con recursos externos. De igual manera, se le otorgó entre sus principales funciones la coordinación de los asuntos internacionales del Instituto, así como de la cooperación nacional e internacional.
La Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA carece de un instrumento que le permita gestionar proyectos de cooperación, lo que ha impedido contar con mayores recursos técnicos y financieros no reembolsables. La ausencia de dicho instrumento limita a la DCAI y por ende al AyA de contar con un portafolio de proyectos de cooperación para su negociación y ejecución por medio de las diversas modalidades de cooperación, tales como: bilateral, multilateral o por medio de la cooperación sur-sur y triangular
.
Por lo anterior, se considera necesaria, la elaboración de una guía metodológica matricial para la formulación y gestión de proyectos de cooperación en sus diferentes fuentes y modalidades, logrando así, contar con un instrumento estándar para ser aplicado en el AyA.
El objetivo general consistió en elaborar una guía metodológica matricial que permita la formulación y gestión de proyectos de cooperación de la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA. Los objetivos específicos fueron: analizar la gestión de proyectos en la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA en los últimos 5 años para identificar si las operaciones normales se pueden relacionar a las mejores prácticas descritas en la Guía del PMBOK®
, desarrollar una guía metodológica matricial que permita formular y gestionar proyectos de cooperación para la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA aplicando las buenas prácticas de administración de proyectos compiladas en la Guía del PMBOK®, (PMI, 2017) y desarrollar un ejemplo de aplicación en un proyecto típico de la organización para demostrar la practicidad de la guía.
La metodología de la presente investigación es de tipo descriptiva y explicativa, previamente se realizó una exploración por medio de consultas para determinar la utilización de las buenas practicas de la Guía del PMBOK®, donde además, se explicó la forma en que se llevaban a cabo los proyectos de cooperación en la DCAI. Asimismo, se elaboró una guía que fue aplicada a un proyecto típico de la dirección, brindando así una solución al problema presentado en la investigación.
El presente trabajo mostró mediante el FODA las principales fortalezas y oportunidades que posee la DCAI para la gestión de proyectos de cooperación internacional, sin embargo, también puso en evidencia las debilidades referidas a la ausencia de profesionales en la gestión de proyectos basados en los estándares y buenas prácticas de la Guía del PMBOK® , (PMI, 2017) y la ausencia de lineamientos e instrumentos para la adecuada gestión de proyectos de cooperación internacional.
De igual manera se concluye la necesidad de contar una guía metodológica matricial que permita formular y gestionar proyectos de cooperación en la DCAI, junto con los requerimientos respectivos para cada una de las áreas del conocimiento, según sea el caso. Dentro de los principales aspectos a resaltar se encuentra la matriz para la elaboración del Acta constitutiva para la gestión de proyectos de cooperación y en la cual se muestras todos y cada uno de los aspectos a considerar en el inicio de la formulación de los proyectos de cooperación.
Es menester resaltar la matriz elaborada para la Estimación de costos e inversión de los proyectos de cooperación, este es un elemento novedoso y es considerado unos de los principales aportes de este trabajo de investigación, la matriz fue elaborada para determinar el valor de las contrapartidas institucionales de acuerdo a lo establecido por el Ministerio de Planificación y Política Económica (MIDEPLAN) de Costa Rica, permitiendo así, ponerlo en practica por primera vez en el AyA.
Finalmente, se recomienda a la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA utilizar en la formulación y gestión de proyectos de cooperación la guía metodológica matricial. Asimismo, se recomienda promover capacitaciones en la gestión de proyectos basados en los estándares y buenas prácticas de la Guía del PMBOK® , y crear planes de trabajo que permitan una adecuada planificación de proyectos de cooperación e implementar la elaboración de lineamientos institucionales para la gestión de proyectos de cooperación.
Descargar aquí:
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1839.pdf
La Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales (DCAI) del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), tuvo su génesis en el año 2007 y fue establecida como la dependencia encargada de definir, promover y crear las políticas para la gestión de la cooperación técnica y financiera, así como de los proyectos financiados con recursos externos. De igual manera, se le otorgó entre sus principales funciones la coordinación de los asuntos internacionales del Instituto, así como de la cooperación nacional e internacional.
La Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA carece de un instrumento que le permita gestionar proyectos de cooperación, lo que ha impedido contar con mayores recursos técnicos y financieros no reembolsables. La ausencia de dicho instrumento limita a la DCAI y por ende al AyA de contar con un portafolio de proyectos de cooperación para su negociación y ejecución por medio de las diversas modalidades de cooperación, tales como: bilateral, multilateral o por medio de la cooperación sur-sur y triangular
.
Por lo anterior, se considera necesaria, la elaboración de una guía metodológica matricial para la formulación y gestión de proyectos de cooperación en sus diferentes fuentes y modalidades, logrando así, contar con un instrumento estándar para ser aplicado en el AyA.
El objetivo general consistió en elaborar una guía metodológica matricial que permita la formulación y gestión de proyectos de cooperación de la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA. Los objetivos específicos fueron: analizar la gestión de proyectos en la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA en los últimos 5 años para identificar si las operaciones normales se pueden relacionar a las mejores prácticas descritas en la Guía del PMBOK®
, desarrollar una guía metodológica matricial que permita formular y gestionar proyectos de cooperación para la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA aplicando las buenas prácticas de administración de proyectos compiladas en la Guía del PMBOK®, (PMI, 2017) y desarrollar un ejemplo de aplicación en un proyecto típico de la organización para demostrar la practicidad de la guía.
La metodología de la presente investigación es de tipo descriptiva y explicativa, previamente se realizó una exploración por medio de consultas para determinar la utilización de las buenas practicas de la Guía del PMBOK®, donde además, se explicó la forma en que se llevaban a cabo los proyectos de cooperación en la DCAI. Asimismo, se elaboró una guía que fue aplicada a un proyecto típico de la dirección, brindando así una solución al problema presentado en la investigación.
El presente trabajo mostró mediante el FODA las principales fortalezas y oportunidades que posee la DCAI para la gestión de proyectos de cooperación internacional, sin embargo, también puso en evidencia las debilidades referidas a la ausencia de profesionales en la gestión de proyectos basados en los estándares y buenas prácticas de la Guía del PMBOK® , (PMI, 2017) y la ausencia de lineamientos e instrumentos para la adecuada gestión de proyectos de cooperación internacional.
De igual manera se concluye la necesidad de contar una guía metodológica matricial que permita formular y gestionar proyectos de cooperación en la DCAI, junto con los requerimientos respectivos para cada una de las áreas del conocimiento, según sea el caso. Dentro de los principales aspectos a resaltar se encuentra la matriz para la elaboración del Acta constitutiva para la gestión de proyectos de cooperación y en la cual se muestras todos y cada uno de los aspectos a considerar en el inicio de la formulación de los proyectos de cooperación.
Es menester resaltar la matriz elaborada para la Estimación de costos e inversión de los proyectos de cooperación, este es un elemento novedoso y es considerado unos de los principales aportes de este trabajo de investigación, la matriz fue elaborada para determinar el valor de las contrapartidas institucionales de acuerdo a lo establecido por el Ministerio de Planificación y Política Económica (MIDEPLAN) de Costa Rica, permitiendo así, ponerlo en practica por primera vez en el AyA.
Finalmente, se recomienda a la Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales del AyA utilizar en la formulación y gestión de proyectos de cooperación la guía metodológica matricial. Asimismo, se recomienda promover capacitaciones en la gestión de proyectos basados en los estándares y buenas prácticas de la Guía del PMBOK® , y crear planes de trabajo que permitan una adecuada planificación de proyectos de cooperación e implementar la elaboración de lineamientos institucionales para la gestión de proyectos de cooperación.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1839.pdf
Plan de gestión del proyecto para la actualización del sistema de Mensajería Multimedia y navegación WAP para los clientes de Tigo.
RESUMEN EJECUTIVO
El sector de las Telecomunicaciones ha crecido a gran escala debido a la necesidad que tiene el ser humano de comunicarse de forma más directa y personal. Se ha avanzado tecnológicamente desde simple teléfonos de discos y analógicos a los ingeniosos y prácticos teléfonos inteligentes que hoy en día muchos usuarios de las operadoras telefónicas poseen. Esta necesidad de comunicarse entre los seres humanos ha evolucionado a tal nivel que las operadoras telefónicas se mantienen en constantes procesos de ampliación de sus redes, prácticamente anualmente existen dos o tres proyectos de expansión de las redes. Estas expansiones son puntos de creación de múltiples proyectos por lo que conlleva a estas empresas que dan servicio de telefonía a prepararse en el ámbito de los proyectos y esto a su vez a los proveedores de plataforma de telecomunicaciones brindarles este mismo servicio mucho más especializado. Tigo Colombia, empresa que presta servicios de telefonía celular pertenece a la empresa Millicom, la cual es una compañía internacional que pertenece al ramo productivo de las telecomunicaciones ofreciendo servicios digitales a más de 56 millones de personas en el mundo, está experimentando sobrecargas y cortes de servicio ya que el trafico creciente y el avance tecnológico han ido afectado las obsoletas plataformas que dan servicio, por lo que se ven en la necesidad de reemplazarlas por mejorados sistemas.
Ericsson de Colombia cuenta con más de 40 años en el país ofreciendo a diferentes operadoras telefónica plataformas para innovar y aumentar sus servicios a los clientes finales. Ericsson es una empresa Sueca especializada en el ramo de las telecomunicaciones que está posicionada en más de cincuenta países en la que ofrece plataformas de alto nivel tecnológico y vanguardistas. Ericsson de Colombia se vio en la necesidad de brindar un proyecto de calidad a uno de sus principales clientes Tigo Colombia, dicho proyecto sustituyo las plataformas afectadas, el proyecto fue llevado rigiéndose por mejores prácticas de administración de proyectos propuestas por el PMI.
El propósito general de este proyecto fue elaborar el plan de gestión del proyecto para la Actualización del sistema de Mensajería Multimedia y navegación WAP para los clientes de Tigo / Millicom Colombia, de acuerdo a las buenas prácticas del PMI y sus objetivos específicos fueron: Elaborar un estado de situación sobre la puesta en ejecución de las acciones para la actualización del sistema de Mensajería Multimedia y navegación WAP para los clientes de Tigo / Millicom Colombia. Elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto con la finalidad de identificar, definir, combinar, unificar, coordinar y generar los procesos y actividades para una adecuada dirección del proyecto. Elaborar el plan de gestión del alcance del proyecto para determinar los procesos que nos permitirá el desarrollo de las diferentes etapas del proyecto bajo los lineamientos del PMI. Elaborar el plan de gestión del tiempo del proyecto que permita identificar y determinar las actividades y la distribución adecuada de los recursos para ejecutar el proyecto según lo planificado y establecido en el cronograma.
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Desarrollar el plan de gestión del costo del proyecto, para presupuestar, gestionar, y registrar los costos dentro del marco del presupuesto preestablecido y lograr de esta forma el control de los costos para la correcta ejecución del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos con la finalidad de organizar, gestionar y controlar el equipo de proyecto a través de una adecuada asignación de roles y responsabilidades. Crear el plan de gestión de las comunicaciones de manera que se distribuya y almacene la totalidad de la información generada en el proyecto. Desarrollar el plan de gestión de los interesados del proyecto con el objetivo de lograr su identificación, conocer sus expectativas de manera que se puedan administrarse y controlar adecuadamente.
Se propuso el uso del método de investigación analítica sintética y las fuentes de información primarias y secundarias, las fuentes de información primarias usadas fueron minutas de reuniones, documentos confidenciales del cliente y normas y estándares usados por este tipo de proyectos de telecomunicaciones, y las fuentes secundarias usadas fueron revisión de documentación y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Al concluir el desarrollo del actual documento, se especifican conclusiones centradas en la premisa existente de que la administración de proyectos brinda una metodología eficiente y completa para gestionar integralmente los esfuerzos del equipo de proyecto y sus involucrados, buscando de esta forma cumplir con los objetivos entregables o no del proyecto.
Como recomendación a seguir en proyectos futuros, es que fue de suma importancia realizar una serie de reuniones al inicio del proyecto con los interesados del mismo, una finalidad importante es conocer a fondo las expectativas y necesidades de los involucrados, el resultado de estas reuniones es definir con exactitud el alcance y la asignación de responsabilidades del proyecto. Además se logró obtener por parte del cliente una sinergia especial que ayudo al apoyo y desenvolvimiento del proyecto.
Al utilizar como método de control y seguimiento un cronograma bien estructurado y completo, es decir, con actividades definidas, tiempos, costos, responsables, se logra mitigar con suficiente antelación cualquier eventualidad suscitada durante el proyecto. En el proyecto se evidencio que las reuniones efectivas, y crear un canal de comunicaciones claro directo y no escalable, redujo las horas utilizadas para las reuniones, además, todos los involucrados en el proyecto se sentían comprometidos y tomados en cuenta, esto mejoro la efectividad y el éxito del proyecto.
Las buenas practicas propuestas por la Guía del PMBOK son totalmente efectiva solo cuando el equipo de trabajo crea una sinergia de responsabilidades por los entregables del proyecto, por tal motivo, puntos como las comunicación, reconocimientos personales, crecimiento profesional durante el proyecto, liderazgo, son puntos muy bien desarrollados en la metodología propuesta.
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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA FUNDACIÓN SOS PARA LA PAZ UNIVERSAL
RESUMEN EJECUTIVO
El Proyecto Final de Graduación (PFG) para optar por el grado de Maestría en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), fue elaborado en la Fundación SOS para la Paz Universal, una organización sin fines de lucro que realizó proyectos sociales para promover y brindar capacitación para la empleabilidad, además en el área de salud desarrolló el programa de terapia de la energía, actividad física y deporte. Su grupo meta son los jóvenes con discapacidad y sin ella en condición vulnerable, población adulta mayor y personas con discapacidad.
El modelo de funcionamiento de la Fundación le permitió a la organización identificar en las comunidades, a través de la convocatoria de actores sociales válidos las necesidades existentes y la población meta a beneficiar. Una vez que se identificaron estas necesidades, se determinaron a nivel local y nacional, aquellos actores que pudieron involucrarse y aportaron recursos ya sean humanos, tecnológicos o financieros del o los proyectos requeridos para la satisfacción de las necesidades.
La Fundación desarrolló la gestión para la captura de recursos de cooperación y ejecución de sus proyectos desde sus inicios, la problemática identificada que se presenta es que no hay una adecuada gestión de los proyectos, por lo que los resultados en este proceso no se han logrado con el nivel de eficiencia y eficacia necesaria.
Ante la problemática identificada fue de suma importancia y urgencia el diseño y la implementación de una guía metodológica que incluyera los procesos, procedimientos y plantillas para una adecuada gestión de proyectos, para coadyuvar a la sistematización de los procesos en el área de cooperación, creación de la memoria organizacional, la contratación del recurso humano idóneo y la retroalimentación en los procesos para la implementación de acciones preventivas y correctivas adecuadas.
El objetivo general de este proyecto fue: Desarrollar una guía metodológica para la gestión de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal para mejorar la gestión de los mismos en el área de cooperación. Los objetivos específicos fueron: Realizar un análisis de madurez de la gestión actual de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal, con el fin de identificar las áreas de mejora; Definir los procesos, procedimientos y plantillas de la guía metodológica, según cada área del conocimiento, para fortalecer la gestión de proyectos; y Diseñar un plan de capacitación del recurso humano e implementación de la guía metodológica, que asegure su funcionalidad.
La metodología utilizada se basó en fuentes de información primarias, como lo son los directivos y el personal operativo de la Fundación; fuentes secundarias como lo son los modelos de madurez en la gestión de proyectos, bibliografía
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relacionada a la gestión de proyectos, estándares y documentos actuales de la Fundación. Los métodos analíticos, deductivo y observación fueron los procedimientos de investigación, los cuales permitieron analizar los diferentes procesos de gestión de proyectos de la Fundación y compararlos con los modelos de madurez y buenas prácticas en la gestión de proyectos.
La guía metodológica para la gestión de proyectos estuvo conformada por tres fases de manera secuencial, primero el análisis de madurez de la gestión actual de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal; segundo la definición de los procesos, procedimientos y plantillas de la guía metodológica; y tercero la elaboración del plan de implementación de la guía metodológica y la capacitación del recurso humano.
Se concluyó, luego del análisis de madurez en la gestión de proyectos según Harold Kerzner, que la Fundación SOS para la Paz Universal no cumplió satisfactoriamente los mínimos aceptables de los niveles de madurez en la gestión de proyectos. Dados los resultados del análisis, se incorporaron procesos estandarizados en la guía metodológica que se apegan a las buenas prácticas basadas en los principios de simplicidad y flexibilidad para facilitar su implementación y adaptación en la organización.
Dentro de las recomendaciones dadas a la Fundación SOS para la Paz Universal se encuentra que la organización debe iniciar un proceso de cambio en su cultura organizacional para que se asimilen y pongan en práctica las buenas prácticas de la gestión de proyectos, así como, la concientización de los colaboradores sobre los beneficios de utilizar una metodología para el desarrollo de los proyectos.
Finalmente, se recomienda a la Fundación realizar un registro de lecciones aprendidas, tanto de los aspectos positivos o fortalezas de implementarla como los aspectos negativos o debilidades, con el fin de potenciar las mejores prácticas incluidas en la propuesta, y que además se incentive un proceso de mejora continua para ajustar los procedimientos y/o plantillas a las características o necesidades de la Fundación.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1838.pdf
El Proyecto Final de Graduación (PFG) para optar por el grado de Maestría en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), fue elaborado en la Fundación SOS para la Paz Universal, una organización sin fines de lucro que realizó proyectos sociales para promover y brindar capacitación para la empleabilidad, además en el área de salud desarrolló el programa de terapia de la energía, actividad física y deporte. Su grupo meta son los jóvenes con discapacidad y sin ella en condición vulnerable, población adulta mayor y personas con discapacidad.
El modelo de funcionamiento de la Fundación le permitió a la organización identificar en las comunidades, a través de la convocatoria de actores sociales válidos las necesidades existentes y la población meta a beneficiar. Una vez que se identificaron estas necesidades, se determinaron a nivel local y nacional, aquellos actores que pudieron involucrarse y aportaron recursos ya sean humanos, tecnológicos o financieros del o los proyectos requeridos para la satisfacción de las necesidades.
La Fundación desarrolló la gestión para la captura de recursos de cooperación y ejecución de sus proyectos desde sus inicios, la problemática identificada que se presenta es que no hay una adecuada gestión de los proyectos, por lo que los resultados en este proceso no se han logrado con el nivel de eficiencia y eficacia necesaria.
Ante la problemática identificada fue de suma importancia y urgencia el diseño y la implementación de una guía metodológica que incluyera los procesos, procedimientos y plantillas para una adecuada gestión de proyectos, para coadyuvar a la sistematización de los procesos en el área de cooperación, creación de la memoria organizacional, la contratación del recurso humano idóneo y la retroalimentación en los procesos para la implementación de acciones preventivas y correctivas adecuadas.
El objetivo general de este proyecto fue: Desarrollar una guía metodológica para la gestión de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal para mejorar la gestión de los mismos en el área de cooperación. Los objetivos específicos fueron: Realizar un análisis de madurez de la gestión actual de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal, con el fin de identificar las áreas de mejora; Definir los procesos, procedimientos y plantillas de la guía metodológica, según cada área del conocimiento, para fortalecer la gestión de proyectos; y Diseñar un plan de capacitación del recurso humano e implementación de la guía metodológica, que asegure su funcionalidad.
La metodología utilizada se basó en fuentes de información primarias, como lo son los directivos y el personal operativo de la Fundación; fuentes secundarias como lo son los modelos de madurez en la gestión de proyectos, bibliografía
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relacionada a la gestión de proyectos, estándares y documentos actuales de la Fundación. Los métodos analíticos, deductivo y observación fueron los procedimientos de investigación, los cuales permitieron analizar los diferentes procesos de gestión de proyectos de la Fundación y compararlos con los modelos de madurez y buenas prácticas en la gestión de proyectos.
La guía metodológica para la gestión de proyectos estuvo conformada por tres fases de manera secuencial, primero el análisis de madurez de la gestión actual de proyectos en la Fundación SOS para la Paz Universal; segundo la definición de los procesos, procedimientos y plantillas de la guía metodológica; y tercero la elaboración del plan de implementación de la guía metodológica y la capacitación del recurso humano.
Se concluyó, luego del análisis de madurez en la gestión de proyectos según Harold Kerzner, que la Fundación SOS para la Paz Universal no cumplió satisfactoriamente los mínimos aceptables de los niveles de madurez en la gestión de proyectos. Dados los resultados del análisis, se incorporaron procesos estandarizados en la guía metodológica que se apegan a las buenas prácticas basadas en los principios de simplicidad y flexibilidad para facilitar su implementación y adaptación en la organización.
Dentro de las recomendaciones dadas a la Fundación SOS para la Paz Universal se encuentra que la organización debe iniciar un proceso de cambio en su cultura organizacional para que se asimilen y pongan en práctica las buenas prácticas de la gestión de proyectos, así como, la concientización de los colaboradores sobre los beneficios de utilizar una metodología para el desarrollo de los proyectos.
Finalmente, se recomienda a la Fundación realizar un registro de lecciones aprendidas, tanto de los aspectos positivos o fortalezas de implementarla como los aspectos negativos o debilidades, con el fin de potenciar las mejores prácticas incluidas en la propuesta, y que además se incentive un proceso de mejora continua para ajustar los procedimientos y/o plantillas a las características o necesidades de la Fundación.
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PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES EN EMERSON
RESUMEN EJECUTIVO
Emerson es una empresa con más de 125 años en el mercado. Fue fundada en el año 1890 en San Louis Missouri, Estados Unidos por John Wesley Emerson, en donde en sus inicios manufacturaban ventiladores eléctricos, máquinas de coser y herramientas eléctricas. Durante la segunda guerra mundial la compañía se convirtió en la empresa más grande en construir aviones armados, ya para los años 50 la empresa diversificó su portafolio adquiriendo 36 distintas compañías para convertirse en una empresa con ventas de 800 billones de dólares.
Desde entonces el desarrollo de la empresa ha estado marcado por rigurosos procesos de planificación, inversiones en desarrollo de nuevas tecnologías, adquisiciones de empresas y un alto crecimiento internacional. En la actualidad cuenta con dos divisiones principales: Soluciones de Automatización y Soluciones Comerciales y Residenciales. El presente Proyecto Final de Graduación se enfocó en la división de Soluciones de Automatización para el área de las Américas.
La falta de un procedimiento que permitiera la evaluación de desempeño de los proveedores y su selección, trajo consigo una serie de dificultades para la empresa, tales como inexistencia de
registros, falta de credibilidad del Departamento de Compras, gestión de adquisiciones deficiente, pobre relación con los proveedores, entre otros.
Es así como surgió la oportunidad de registrar los criterios de selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores, y las actividades de rendimiento de los mismos, formalizando el proceso y permitiendo al mismo tiempo mejorar la cadena de valor del Departamento de Compras, cumpliendo una de las metas organizacionales relacionada con la satisfacción de las expectativas del cliente. El objetivo general fue realizar el plan de gestión del proyecto de implementación de un proceso de evaluación y selección de proveedores para cumplir con la normativa ISO 9001:2015 y mejorar la cadena de valor del departamento de compras, en concordancia con las buenas prácticas de PMI. Los objetivos específicos fueron: desarrollar el Plan de Gestión de la integración del proyecto con el fin de identificar, definir, combinar y coordinar los distintitos procesos y actividades del proyecto, definir el Plan de Gestión del alcance para garantizar que el proyecto cuente con todo el trabajo requerido para ser completado, establecer el Plan de Gestión del tiempo para incorporar y administrar todos los procesos necesarios para completar el proyecto en el tiempo definido, desarrollar el Plan de Gestión de costos con la finalidad de estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado, crear el Plan de Gestión de calidad a fin de determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad y que el proyecto cumpla las necesidades por las cuales ha sido promovido, desarrollar el Plan de Gestión de recursos humanos a modo de gestionar, organizar y conducir el equipo de proyecto, definir el Plan de Gestión de comunicación para la correcta administración de las comunicaciones ente los interesados y de la generación, recopilación, distribución y almacenamiento de la información del proyecto,
establecer el Plan de Gestión del riesgo para identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control, desarrollar el Plan de Gestión de los interesados para identificar y administrar las personas, grupos u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto.
Para este PFG se utilizó el método analítico para descomponer cada una de las partes de las área de conocimiento en la fases de inicio y planificación de manera que sirvió como insumo para los distintos planes de gestión desarrollados, por medio de la observación de los procedimientos elaborados por el centro de ingeniería de Canadá, así como también por medio de las entrevistas que se realizaron al Gerente de Compras y las observaciones de la estudiante, recopiladas a través de su experiencia laboral como Especialista Estratégica dentro de la organización, así como también haciendo uso de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), quinta edición.
De acuerdo al trabajo desarrollado para este Proyecto Final de Graduación, se presentan las principales conclusiones obtenidas. Al definir el alcance del proyecto se pudo determinar lo que se encuentra incluido y excluido del mismo, permitiendo la puntualización de los criterios de aceptación, entregables, restricciones y supuestos. El identificar adecuadamente los interesados le facilitó a la organización entender cuáles de ellos son claves para el éxito del proyecto con el propósito de poder gestionarlos y lograr una participación activa de los mismos. Se definió que la duración estimada del proyecto es de 3 meses, en donde se determinaron los tiempos para los principales entregables del proyecto: la elaboración del procedimiento y el desarrollo del software. Por otra parte, se estimó un costo estimado del proyecto de $3,795, que constan de $1,419 para el desarrollo del procedimiento y $2,376 para el desarrollo de la herramienta de software, incluyendo un 10% para contingencias.
Se recomendó evaluar y documentar las lecciones aprendidas a lo largo de todo el desarrollo del proyecto, con el objetivo replicar acciones que pueden ser exitosas y o para evitar errores en futuros proyectos del departamento. Se sugirió al Gerente del Departamento de Compras monitorear y controlar periódicamente el rendimiento del equipo de trabajo, para así realizar las acciones correctivas necesarias para asegurar resultados de calidad en todos los entregables. También es de importancia promover un plan de capacitación sobre las buenas practicas del PMI para la dirección de proyectos, a todo el personal del Departamento haciendo énfasis en las ventajas de implementación para optimización de la gestión de proyectos, así todo el personal pueda tener conocimiento de las mismas, y conocer el lenguaje común utilizado en la empresa
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1757.pdf
Emerson es una empresa con más de 125 años en el mercado. Fue fundada en el año 1890 en San Louis Missouri, Estados Unidos por John Wesley Emerson, en donde en sus inicios manufacturaban ventiladores eléctricos, máquinas de coser y herramientas eléctricas. Durante la segunda guerra mundial la compañía se convirtió en la empresa más grande en construir aviones armados, ya para los años 50 la empresa diversificó su portafolio adquiriendo 36 distintas compañías para convertirse en una empresa con ventas de 800 billones de dólares.
Desde entonces el desarrollo de la empresa ha estado marcado por rigurosos procesos de planificación, inversiones en desarrollo de nuevas tecnologías, adquisiciones de empresas y un alto crecimiento internacional. En la actualidad cuenta con dos divisiones principales: Soluciones de Automatización y Soluciones Comerciales y Residenciales. El presente Proyecto Final de Graduación se enfocó en la división de Soluciones de Automatización para el área de las Américas.
La falta de un procedimiento que permitiera la evaluación de desempeño de los proveedores y su selección, trajo consigo una serie de dificultades para la empresa, tales como inexistencia de
registros, falta de credibilidad del Departamento de Compras, gestión de adquisiciones deficiente, pobre relación con los proveedores, entre otros.
Es así como surgió la oportunidad de registrar los criterios de selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores, y las actividades de rendimiento de los mismos, formalizando el proceso y permitiendo al mismo tiempo mejorar la cadena de valor del Departamento de Compras, cumpliendo una de las metas organizacionales relacionada con la satisfacción de las expectativas del cliente. El objetivo general fue realizar el plan de gestión del proyecto de implementación de un proceso de evaluación y selección de proveedores para cumplir con la normativa ISO 9001:2015 y mejorar la cadena de valor del departamento de compras, en concordancia con las buenas prácticas de PMI. Los objetivos específicos fueron: desarrollar el Plan de Gestión de la integración del proyecto con el fin de identificar, definir, combinar y coordinar los distintitos procesos y actividades del proyecto, definir el Plan de Gestión del alcance para garantizar que el proyecto cuente con todo el trabajo requerido para ser completado, establecer el Plan de Gestión del tiempo para incorporar y administrar todos los procesos necesarios para completar el proyecto en el tiempo definido, desarrollar el Plan de Gestión de costos con la finalidad de estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado, crear el Plan de Gestión de calidad a fin de determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad y que el proyecto cumpla las necesidades por las cuales ha sido promovido, desarrollar el Plan de Gestión de recursos humanos a modo de gestionar, organizar y conducir el equipo de proyecto, definir el Plan de Gestión de comunicación para la correcta administración de las comunicaciones ente los interesados y de la generación, recopilación, distribución y almacenamiento de la información del proyecto,
establecer el Plan de Gestión del riesgo para identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control, desarrollar el Plan de Gestión de los interesados para identificar y administrar las personas, grupos u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto.
Para este PFG se utilizó el método analítico para descomponer cada una de las partes de las área de conocimiento en la fases de inicio y planificación de manera que sirvió como insumo para los distintos planes de gestión desarrollados, por medio de la observación de los procedimientos elaborados por el centro de ingeniería de Canadá, así como también por medio de las entrevistas que se realizaron al Gerente de Compras y las observaciones de la estudiante, recopiladas a través de su experiencia laboral como Especialista Estratégica dentro de la organización, así como también haciendo uso de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), quinta edición.
De acuerdo al trabajo desarrollado para este Proyecto Final de Graduación, se presentan las principales conclusiones obtenidas. Al definir el alcance del proyecto se pudo determinar lo que se encuentra incluido y excluido del mismo, permitiendo la puntualización de los criterios de aceptación, entregables, restricciones y supuestos. El identificar adecuadamente los interesados le facilitó a la organización entender cuáles de ellos son claves para el éxito del proyecto con el propósito de poder gestionarlos y lograr una participación activa de los mismos. Se definió que la duración estimada del proyecto es de 3 meses, en donde se determinaron los tiempos para los principales entregables del proyecto: la elaboración del procedimiento y el desarrollo del software. Por otra parte, se estimó un costo estimado del proyecto de $3,795, que constan de $1,419 para el desarrollo del procedimiento y $2,376 para el desarrollo de la herramienta de software, incluyendo un 10% para contingencias.
Se recomendó evaluar y documentar las lecciones aprendidas a lo largo de todo el desarrollo del proyecto, con el objetivo replicar acciones que pueden ser exitosas y o para evitar errores en futuros proyectos del departamento. Se sugirió al Gerente del Departamento de Compras monitorear y controlar periódicamente el rendimiento del equipo de trabajo, para así realizar las acciones correctivas necesarias para asegurar resultados de calidad en todos los entregables. También es de importancia promover un plan de capacitación sobre las buenas practicas del PMI para la dirección de proyectos, a todo el personal del Departamento haciendo énfasis en las ventajas de implementación para optimización de la gestión de proyectos, así todo el personal pueda tener conocimiento de las mismas, y conocer el lenguaje común utilizado en la empresa
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PROJECT MANAGEMENT PLAN FOR THE COMMUNITY AFTER-SCHOOL PROGRAMME (CASP) IN SAINT LUCIA
EXECUTIVE SUMMARY
The increasing cost of living and social deprivation on the island of Saint Lucia have left a palpable taste of poverty and disillusionment that has increased the reliance of the nation’s poor and indigent on assistance from the Ministry or Department of Government responsible for social assistance. The agency under review, currently themed Department of Equity, Social Justice, Empowerment and Human Services (DoESJEHS), Saint Lucia, has been responsible for the poverty reduction, social inclusion and sustainable development mandates for several decades now
.
Recognized as the nation’s single largest provider of social assistance, the Department provides a series of assistance packages that range from vision, general medical, academic, cash, psychosocial and disaster relief to its clients. The Community After-School Programme (CASP) is a key offering of the Department catered towards youth ages six (6) to sixteen (16). All services are fully established but are continuously adapted to meet the dynamic needs of the populace targeted for various interventions.
Currently, the DoESJEHS, has identified several inefficiencies in its execution of the CASP and this has in part been attributed to the lack of a general appreciation by Ministry Staff for projectized work and inadequate consultation with and subsequent disengagement of stakeholders throughout the various CASP processes. This Project Management Plan will strengthen organizational will; add order to various processes; improve the monitoring and reporting mechanism; provide for the timely engagement of stakeholders, and increase the overall efficiency of the CASP offering to the nation’s youth.
The Final Graduation Project general objective was to develop a Project Management Plan for the CASP in Saint Lucia in order to create a methodology for efficient cost planning, resource allocation and adequate stakeholder engagement. The specific objectives were:
The methodology for the research was a combination of all four (4) approaches, namely; analytical, descriptive, qualitative and quantitative methods. A combination of interviews, open ended surveys, literature review exercises, and strategy and process mapping approaches provided for the holistic review of existing processes and resources within the CASP which will be used in the subsequent development of the CASP project management plan. In instances where collated information was not readily available, datasets were physically perused and collated for analysis.
In conclusion, sound stakeholder engagement; efficient resource allocation and financial sustainability have long been identified as under exploited within the existing CASP structure. This primary observation is associated with the absence of projectized approaches to CASP processes and activities; unexplored funding opportunities; a partially inadequate quota of trained and specialized support staff; and a poorly organized staff complement.
The project’s scope of work was narrowed subsequent to a rigorous financial planning exercise and as such the establishment of a sales and marketing mechanism was proposed. Strict project timelines were also established to facilitate optimal stakeholder engagement.
It is recommended that the Ministry under study continue CASP improvement efforts through the development of its staff in project management approaches; provision of additional (biopsychosocial) support to CASP registrants; and provision of other supportive sessions for parent(s) or guardian(s) of CASP participants. Furthermore, it is proposed that the Ministry focuses on improvements to the existing CASP procurement processes; CASP project risk assessments and to the provision of high quality service delivery.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1683.pdf
The increasing cost of living and social deprivation on the island of Saint Lucia have left a palpable taste of poverty and disillusionment that has increased the reliance of the nation’s poor and indigent on assistance from the Ministry or Department of Government responsible for social assistance. The agency under review, currently themed Department of Equity, Social Justice, Empowerment and Human Services (DoESJEHS), Saint Lucia, has been responsible for the poverty reduction, social inclusion and sustainable development mandates for several decades now
.
Recognized as the nation’s single largest provider of social assistance, the Department provides a series of assistance packages that range from vision, general medical, academic, cash, psychosocial and disaster relief to its clients. The Community After-School Programme (CASP) is a key offering of the Department catered towards youth ages six (6) to sixteen (16). All services are fully established but are continuously adapted to meet the dynamic needs of the populace targeted for various interventions.
Currently, the DoESJEHS, has identified several inefficiencies in its execution of the CASP and this has in part been attributed to the lack of a general appreciation by Ministry Staff for projectized work and inadequate consultation with and subsequent disengagement of stakeholders throughout the various CASP processes. This Project Management Plan will strengthen organizational will; add order to various processes; improve the monitoring and reporting mechanism; provide for the timely engagement of stakeholders, and increase the overall efficiency of the CASP offering to the nation’s youth.
The Final Graduation Project general objective was to develop a Project Management Plan for the CASP in Saint Lucia in order to create a methodology for efficient cost planning, resource allocation and adequate stakeholder engagement. The specific objectives were:
- objective 1 - To construct a scope management plan to ensure that the requisite cost planning, resource allocation and stakeholder engagement is done during the project life;
- objective 2 - To create a cost management plan to ensure that a more sustainable cash flow and adequate funds are allocated to the CASP;
- objective 3 - To draft a time management plan to ensure that the planning for the CASP is done within the preapproved times;
- objective 4 - To create a stakeholder management plan to ensure the proper identification, categorization and participation of programme stakeholders; and
- objective 5 - To establish a communications management plan to guarantee the timely production, transferral, monitoring and management of programme information to CASP stakeholders.
The methodology for the research was a combination of all four (4) approaches, namely; analytical, descriptive, qualitative and quantitative methods. A combination of interviews, open ended surveys, literature review exercises, and strategy and process mapping approaches provided for the holistic review of existing processes and resources within the CASP which will be used in the subsequent development of the CASP project management plan. In instances where collated information was not readily available, datasets were physically perused and collated for analysis.
In conclusion, sound stakeholder engagement; efficient resource allocation and financial sustainability have long been identified as under exploited within the existing CASP structure. This primary observation is associated with the absence of projectized approaches to CASP processes and activities; unexplored funding opportunities; a partially inadequate quota of trained and specialized support staff; and a poorly organized staff complement.
The project’s scope of work was narrowed subsequent to a rigorous financial planning exercise and as such the establishment of a sales and marketing mechanism was proposed. Strict project timelines were also established to facilitate optimal stakeholder engagement.
It is recommended that the Ministry under study continue CASP improvement efforts through the development of its staff in project management approaches; provision of additional (biopsychosocial) support to CASP registrants; and provision of other supportive sessions for parent(s) or guardian(s) of CASP participants. Furthermore, it is proposed that the Ministry focuses on improvements to the existing CASP procurement processes; CASP project risk assessments and to the provision of high quality service delivery.
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