PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA TRAMITOLOGÍA INSTITUCIONAL EN LA AUTORIDAD REGULADORA DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

RESUMEN EJECUTIVO

La creación de la Autoridad de los Servicios Públicos de Costa Rica nació a partir del año 1996 bajo el amparo de la Ley 7593, que reformó la ley anterior creada en 1928, donde existía el Servicio Nacional de Electricidad (SNE). La ARESEP desde entonces fue la encargada de la regulación de los servicios de energía, concesión de obra pública, telecomunicaciones, agua, saneamiento ambiental, combustibles y transportes. Además, se le otorgó la responsabilidad de velar por las necesidades de los usuarios o consumidores dadas por la calidad, continuidad, oportunidad, confiabilidad y precio.

La ARESEP debió incluir la participación ciudadana con el fin de ayudar con las controversias entre los prestadores de los servicios públicos y los usuarios, además de ayudar con la regulación desde un ámbito más abierto, lo que generó que estos pudiesen solicitar la gestión de trámites ante la institución y que esta debiera responder las solicitudes de una manera eficiente. Con la llegada de la Ley 8220 de Protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites, la institución debió ser proactiva y responder oportunamente al solicitante para que este pudiese acceder a la información de manera ágil.

La respuesta a las solicitudes generó la necesidad de establecer mayores controles en las gestiones internas de la institución, para poder responderlas de manera adecuada. El control de las gestiones se volvió muy complejo de llevar, dado que la trazabilidad para dar seguimiento a las respuestas de solicitudes no estaba estandarizada entre las dependencias de la institución, lo que obstaculiza responder en un plazo determinado.

El proyecto se enfocó en el plan de gestión para llevar a cabo el análisis y diseño del sistema informático llamado Gestión de la Tramitología Institucional (GTI), el cual otorgó la centralización y automatización de la información de las gestiones internas de la ARESEP y ayudó con el control necesario para responder las solicitudes a tiempo.

El objetivo general de este proyecto fue realizar el plan de gestión de proyecto para el análisis y diseño de un Sistema de Gestión de la Tramitología Institucional en ARESEP, mediante la aplicación de las mejores prácticas según la guía PMBOK®, (PMI, 2017), con el fin de que la institución pueda dar trazabilidad a las solicitudes que ingresan. 

Los objetivos específicos fueron: desarrollar un plan de gestión de la integración del proyecto, para formar el marco general de todas las áreas de conocimiento que forman el plan para la dirección del proyecto, elaborar un plan de gestión del alcance del proyecto, para identificar las tareas necesarias por llevar a cabo para el desarrollo del proyecto, mediante la elaboración de la línea base del alcance con procesos y procedimientos de control, realizar un cronograma de trabajo para incluir los procesos requeridos para administrar el proyecto a tiempo según su línea base, desarrollar un plan de gestión de los costos del proyecto para administrar las inversiones y presupuesto asignado y determinar la línea base del costo del proyecto, realizar un plan de gestión de la calidad del proyecto.

para definir, asegurar y controlar los requisitos de entregables de los involucrados, desarrollar un plan de gestión de recursos para identificar tanto recursos del equipo de trabajo, roles y responsabilidades como los recursos físicos necesarios para el desarrollo exitoso del proyecto, elaborar un plan de gestión de las comunicaciones del proyecto para establecer las estrategias necesarias para asegurar una comunicación eficaz entre los interesados y las actividades para implementar, desarrollar un plan de gestión de riesgos del proyecto para determinar el impacto y probabilidad de estos, su priorización y las estrategias para enfrentarlos, elaborar un plan de gestión de adquisiciones del proyecto para determinar los productos y/o servicios necesarios por comprar o adquirir para el desarrollo del proyecto e identificar los interesados del proyecto y desarrollar un plan de gestión de interesados para definir las estrategias de involucramiento de estos.

La metodología que se utilizó para este proyecto fue por medio del método inductivo-deductivo donde se aplicó el análisis de literatura relacionada con el proyecto para la realización de los planes de gestión. Además, se utilizó el método analítico sintético, el cual permitió analizar y desarrollar cada una de las partes de los planes para luego volverlos integrales en la generación del plan de gestión de proyecto.

En cuanto al desarrollo del proyecto, este se basó en las 10 áreas de conocimiento para los procesos de iniciación y planificación, generando una guía fundamentada en las mejores prácticas del PMI, para lo cual se establecieron una serie de plantillas y procesos a seguir, con el fin de desarrollar exitosamente el proyecto.

Se recomendó la utilización de los planes y plantillas propuestos para el plan de gestión, los cuales vienen a completar la Metodología de Proyectos utilizada por ARESEP, además es importante la continuación del plan para los procesos de ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto.

Descargar Aquí:

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1979.pdf

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO DE EXPORTACIÓN CUERO EN AZUL HUMEDO “WET BLUE” PARA GUATEMALA

Resumen Ejecutivo

Colombia es el cuarto país en la industria del cuero y calzado en Latinoamérica (Colombia.com, 2015) centrándose principalmente en el cuero salado y en azul húmedo “Wet blue” en cuanto a exportación. El proceso para la producción de este último consta de 7 etapas; remojo, pelambre, calado, descarnado, desencalado, curtido y escurrido.

La empresa C.I Gasaco Imp. Exp. S.A.S. es una empresa Colombiana exportadora de cuero en estado azul húmedo “Wet blue” hacia diferentes países alrededor de todo el mundo, centrándose principalmente en Italia, China, Tailandia y España, siendo este el primer proyecto de exportación hacia Guatemala.

Al ser este el primer proyecto hacia este país, y debido a su importancia para empezar con pie derecho y marcar un antecedente de calidad y cumplimiento con los clientes, es muy importante trazar planes tomando en cuenta las características propias de este proyecto. También, es importante para solventar la limitación de cupos para exportar hacia países como China, ya que Guatemala cuenta con Tratado de Libre Comercio (TLC) con Colombia (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015).

Guatemala brinda una gran oportunidad de compra de cuero Colombiano, debido a la fuerza de su industria de calzado y marroquinería y al TLC con Colombia. Es por esto que se tiene que cumplir con los requisitos planteados en la negociación para establecer una trazabilidad y crear un estado favorable como proveedor para garantizar futuras contrataciones, por lo que es necesaria una adecuada gestión de los costos, tiempo, recursos y riesgos desde la planeación del proyecto.

El objetivo general de este proyecto es elaborar un plan de gestión del Proyecto de Producción y Exportación de Cuero en Azul Húmedo “Wet Blue” hacia Guatemala para gestionar su desarrollo.

Los objetivos específicos fueron:

construir un plan de gestión del alcance para identificar las actividades necesarias de cumplimiento de los entregables del proyecto, desarrollar un plan de gestión del tiempo para administrar las actividades del cronograma, elaborar un plan de gestión de costos para controlar el presupuesto y los costos del proyecto, realizar un plan de gestión de la calidad para establecer cómo se cumplirán las políticas de calidad de la organización y los requisitos de calidad establecidos por el cliente, desarrollar un plan de gestión de los recursos humanos para desarrollar los procedimientos y plantillas que permitan administrar los recursos, desarrollar un plan de gestión de comunicaciones para establecer los canales de contactos y los documentos del proyecto, elaborar un plan de gestión de riesgos para gestionar los impactos y las probabilidades de los riesgos tanto positivos como negativos, construir un plan de gestión de las adquisiciones para determinar los requerimientos de insumos respondiendo a las preguntas qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo, realizar un plan de gestión de los interesados para establecer una estrategia de participación eficaz durante todo el proyecto.

En este proyecto se utilizaron tres métodos de investigación, en primer lugar el método analítico que consiste en la desagregación de la información en general en partes más pequeñas para su entendimiento, que se puede ver aplicado en el desglose de las actividades del proyecto. También se aplicó en este proyecto el método sintético, en donde se integran cada uno de los planes para formar el plan de gestión final del proyecto. Por último, el método inductivo deductivo, que a través de la comparación y el uso de lecciones aprendidas de proyectos similares se busca mejorar la productividad y garantizar el éxito de este proyecto.

Al finalizar este proceso de planificación se concluye que la exportación de cuero en azul húmedo “Wet blue” hacia Guatemala cumple con las tres características principales para considerarse un proyecto; único, temporal y gradual. Este consiste en la compra de materia prima, transformación y transporte hacia el puerto de origen de 7200 cueros curtidos en Wet Blue empacados en 10 contenedores de acuerdo a los requisitos específicos del producto requeridos por el cliente.

De acuerdo al cronograma elaborado la duración total del trabajo es de 49 días, con fecha de iniciación el 1 de Mayo y finalización 26 de Junio de 2017. Después de analizar los costos del proyecto y teniendo en cuenta una reserva del 5%, el presupuesto total es de US$ 296.529. Para el control de costos se usará la herramienta del valor ganado durante cuatro etapas del avance del proyecto: 25%, 50%, 75% y 100%.

Los resultados de este proyecto indican que se deben enfocar los esfuerzos en la gestión de las actividades de contratación y supervisión de calidad y producción ya que estas conforman la ruta crítica. Además, se deben tomar todas las estrategias preventivas indicadas en el plan de gestión del riesgo para que no se presente la no satisfacción del cliente considerado el riesgo prioritario del proyecto teniendo en cuenta su impacto y probabilidad de ocurrencia. También, aplicando la herramienta de análisis poder-interés se identifican como interesados prioritarios al patrocinador del proyecto, coordinador logístico, empresa de transporte y a la sociedad portuaria, los cuales se deben gestionar cuidadosamente para lograr una participación activa y comprometida con el proyecto.

Se recomienda para el proyecto orientar la gestión de calidad hacia las políticas y procesos de la organización, seguir fielmente los procedimientos de control de cambios establecidos en el plan de gestión de la configuración, estudiar y aplicar información de las lecciones aprendidas en proyectos similares y usar las estrategias de administración de los interesados adecuadas de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de los interesados.

Descargar Aquí:

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1978.pdf

Project Management Plan for the Implementation of the Surveillance System Project BLPA Component

EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)

The Belize Livestock Producers Association (BLPA) is a private non-profit organization established under the Meat and Livestock Act Chapter 214, (Revised Edition 2000, showing the law as of 31st December, 2000). The Association was established under the Meat and Livestock Commission, for the purpose of implementing the Meat and Livestock Act.

BLPA provides the livestock industry and all its stakeholders with the oversight at national and governmental levels. It also strives to provide its members with access to new markets, both at home and abroad; providing and disseminating new technologies and relevant information through a system of ‘extension officer’ led training, education initiatives, and projects.

Stakeholders in the cattle industry are convinced that having a national free status Tuberculosis, Brucellosis, and other notifiable diseases is key to opening markets. BLPA has committed to providing the required funding for testing; and BAHA has committed to maintaining the required public goods to support the implementation of the surveillance system that is required for two additional consecutive years of testing. 

The cattle sector also needs to address other key important elements in the sector to ensure that, parallel to testing, key investment is being made in the required infrastructure to stimulate export and to maintain national compliance to testing and also supply of the local market ensuring quality and sanitary conditions. BAHA will also require strengthening its department support to ensure that both the Animal Health and Food Safety are up to the required standards in enforcing and guiding the development of the required standards for the local and export market.

At BLPA, there were minor Project Management Foundations; specifically, Management Tools in use to deliver products, therefore, the Project Management approach that was in place was not sufficient to successfully deliver a project of this scale. Through the implementation of the proposed Final Graduation Project (FGP), BLPA will improve the weak project and Administrative Management personnel, and most importantly, have a more defined organizational structure.

The general objective for the project was to develop a Project Management Plan, framed within the standards of the project management institute, to manage the implementation of the Surveillance System Project BLPA Component. 

The specific objectives were: to create a project charter which formally authorizes the project and provides the project manager with the authority to apply organizational resources to the project in order to produce the project management plan; to create a scope management plan which ensures that all works required are included to successfully complete the project; to create a time management plan which supports the development and management of a project schedule that ensures the project is completed within the time constraints; to create a cost management plan which defines the processes for developing and managing the project budget that ensures the project is completed within the budget constraints; to develop a quality management plan which identifies the quality requirements for the project to ensure the results meet expectations for approval within the time, cost and scope constraints; to create a human resource management plan which ensures that all human resources are identified and managed effectively to complete the project within time, cost and scope constraints; to develop a communication management plan which ensures the timely and effective communication of the project status and other key information; to create a risk management plan which identifies and examine risks for the successful completion of the project and develop plans to minimize probabilities of risks; and to develop a stakeholder management plan which identifies and supports all the project stakeholders and have an effective stakeholder engagement.

The methodology used for the research was analytical. The main sources used to gather information included A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 6th Edition and interviews which were held with members from the BLPA. The information was analyzed to create each factor the program used to develop the Project Management Plan for the implementation of the surveillance system project BLPA component.

Also, thorough stakeholder engagement; efficient resource allocation, and financial sustainability have long been identified as under exploited within the existing CASP structure. This primary observation is associated with the absence of projectized approaches to CASP processes and activities; unexplored funding opportunities; a partially inadequate quota of trained and specialized support staff; and a poorly organized staff complement.

The project’s scope of work was narrowed subsequent to a rigorous financial planning exercise, and as such, the establishment of a sales and marketing mechanism was proposed. Strict project timelines were also established to facilitate optimal stakeholder engagement.

In Conclusion, it can be said that the methodology used for the research was analytical or explanatory. The main sources used to gather information included A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 6th Edition and direct contact with BLPA. The sources used by the project team helped to develop a more detailed project management plan, and to improve the way the BLPA will manage any future project.

It is recommended that the development of complementary training modules for staff in the effective use of project management tools, techniques, material, and M&E skills be implemented and that the involvement of GIS for a project of this magnitude and type be incorporated. It is vital to invite the FAO as a main source for the Project. FAO can take the initiative of organizing regional workshops for veterinary epidemiologists to share and disseminate information more effectively. 

Furthermore, it is proposed that BLPA needs improvements to the existing procurement processes, project risk assessments, and to the provision of high-quality service delivery.

Descargar Aquí : 

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1977.pdf

PROPOSAL FOR PROJECT METHODOLOGY FOR USE AT THE CENTRAL HOUSING AND PLANNING AUTHORITY

EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)

Central Housing and Planning Authority (CHAPA) of Antigua and Barbuda was established in 1948 by an act of parliament with the distinct responsibility of providing housing options to the working-class people of the country. At the time of establishment, many working-class persons lived in unpleasant conditions and there were many unplanned settlements that lent to slum-like environments. CHAPA’s specific role was to clear such areas, relocate residents where possible and provide affordable housing options to the residents. Over the years, the role of CHAPA expanded to include acquiring and selling crown lands at concessional rates.

Both providing affordable housing and the sale of crown lands are project type endeavours for the organization as each development – housing or land development are individual projects. The execution of these projects in recent years have seen significant failure. Failure is attributable to the lack of proper project management on each project. Improperly defined project parameters contribute to the continuous project failure, as does the absence of clearly defined project management procedures and methodology to guide the execution of CHAPA’s projects.

The general objective of this Final Graduation Project was to develop a project management methodology that can be applied to projects undertaken by CHAPA, thereby reducing project failure. The specific objectives were: to assess the current project management practices used in the Central Housing and Planning Authority in order to establish the baseline for the proposal of methodology for Project Management; to develop a methodology for the management of projects undertaken by CHAPA; to provide a framework within which projects undertaken by CHAPA can be successfully intiated, planned and executed; to develop templates, forms and procedures to govern the initiation, planning, executing, monitoring and controlling, and closing of projects within the organization.

The specific objectives were achieved by three basic methods – interviews with persons who were integral on past projects, the assessment of Organizational Project Management using the 3PM Assessment tool and observation of the practices of the organizaiton, especially in relation to the last two housing projects undertaken by CHAPA. Additionally, several text books and internet websites were used to develop the theoretical aspects of the FGP. Overall, the methodologies used to develop this FGP were the applied research method and qualitative research method.

The results of the research methods used indicated that professional Project Management is virtually unkown to the organization. Project Management was seen primarily as the monitoring and controlling of undertaken projects. The planning stage was informal and did not follow any of the principles established by PMBOK, and since there is no formal policy on how projects should be executed, each HEO determined how he/she wanted projects managed.

The project methodology was developed in the form of a policy and procedures document that would govern the way in which CHAPA manage projects in the future. It was determined that elaborate project documents are not necessary for this organization. Therefore, a catalogue of simple templates were chosen to guide the Project Management process. The sample templates and forms annexed to this FGP is not exhaustive and additional templates are available from the catalogue source.

It was recommended that the organization should formalize the position of Project Manager in the organization and ensure it is filled by a suitably qualified person. It was also recommended that the persons who would fill the roles of Project Supervisors be given training on the Project Management processes to ensure that adequate support is given to the Project Management process.

In conclusion, the FGP determined that the proposed methodology should not remain static but should be constantly reviewed and updated as neede

Descargar Aquí :

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1976.pdf

PROJECT MANAGEMENT PLAN FOR PROJECT 24 HOURS SOLAR POWER FOR NIEUW AURORA RICHARD CEASAR

EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)

NV EnergieBedrijven Suriname (EBS) is Suriname’s power production, transmission and distribution company that also distributes propane gas through itssubsidiary OGANE. 

The engineering department has been delivering engineering and project management services for capital projects over the past 8 years. The most significant projects executed during this time are projects to build institutional capacity, projects regarding the installation of thermal power plants, expansion of the electricity network, and upgrade of critical electrical infrastructure.

In 2019, the company started an initiative to build and develop internal project management capacity. One of the components of this initiative was to develop a Project Management Plan for a solar power plant project that was in execution by EBS. 

This was done because projects were being delivered too late, over budget and sometimes with unapproved scope changes. Top management then decided to train the companies’ staff in the use of Project Management standards and  practices.

 The project “24 hours Solar Power for Nieuw Aurora” was the first project for which a Project Management Plan was developed. The purpose of this Final Graduation Project (FGP) was to develop a Project Management Plan for the project “24 hours Solar Power for Nieuw Aurora. 

The Project Management Plan provided the engineering staff with a useful tool to manage the project and deliver it within the project constraints.

The general objective of this project was to create a Project Management Plan framed within the standards of the Project Management Institute in order to manage the project “24 hours Solar Power for Nieuw Aurora”. 

The specific objectives of the project were; to develop a Project Charter in order to formally authorize the project and provide the project manager with the authority to apply organizational resources to the project; to develop a Scope Management Plan to ensure that the project includes all the work required, and only the work required to successfully complete the project; to create a Schedule Management Plan to manage the timely completion of the project; to create a Cost Management Plan to define the processes for planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing and controlling costs so that the project is completed within the approved budget; to develop a Quality Management Plan to incorporate the organization’s quality policy in order to meet stakeholders’ objectives; to create a Resource Management Plan to identify, acquire, and manage the resources needed for the successful completion of the project; to develop a Communications Management Plan to ensure that the information needs of the project and its stakeholders are met; to create a Risk Management Plan in order to optimize the chances of project success; to create a Procurement Management Plan to purchase products services or results needed from outside the project team; to create a Stakeholder Engagement Plan to develop strategies to engage stakeholders in the work of the project.

As a first step in the methodology followed for the completion of the Final Graduation Project (FGP), information was gathered. 

This information was obtained from primary and secondary information sources, such as the Master in Project Management (MPM) course, the PMBOK Guide 6th edition, and documentation obtained from digital documents and internet research. Thereafter, qualitative, quantitative and analytical research methods were employed, which

was the second step in the methodology. The tools used to produce the results of the FGP were templates and software programs. 

The assumptions and constraints applicable to the project objectives were visited thereafter, and as the final step, the FGP deliverables were developed.

The main conclusions are that the project is still in the planning phase and the emphasis of the Project Management Plan is on the initiation and the planning phases of the project. 

The development of the Project Management Plan provided the author of the FGP with a better understanding of the several project management knowledge areas. 

The start date of the project is June 5th, 2019 and the end date is May 11th, 2022. The project budget amounts USD 1,472,900 and the main quality objectives regard the delivery of a 180 kW peak solar system that is according to standard and customers’ expectation, and capable of delivering 24 hours electricity service to the Nieuw Aurora community. 

Contracts will be signed for removal of vegetation from the project site and the turnkey delivery of the solar plant. 

Especially the development of the quantitative risk analysis presented significant challenges because of the subjectivity of the probability factors and uncertainties in estimating the cost impacts and monetized schedule- and quality impact of the potential risks.

The main recommendations derived from the FGP development are that theproject team should use this Project Management Plan to execute the project and by doing so, significantly increase the chances of success of the project.

 Another recommendation is that the Project Management Plan is a living document that must be reviewed on a regular basis and updated as required in order to adapt to possible changes that could impact the project. A mandatory requirement is that all changes must be processed through the “Perform Integrated Change Control”process and approved changes must be communicated to the project team andrelevant stakeholders. 

Changes to the Project Charter should be carefully considered once the document has been approved because a change could significantly impact all the other subsidiary plans. The project team should be aware and avoid occurrences of scope creep and gold plating. It is therefore recommended that the project manager includes quality as a separate topic to the

agenda of the project team meetings. 

The project manager must take an active and leading role in communicating with all the project stakeholders.

Descargar Aquí :

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1975.pdf

PLAN DE PROYECTO PARA EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INFORMÁTICO DE GESTION EN EL PROGRAMA FOMENTO A LA PRODUCCIÓN Y SEGURIDAD ALIMENTARIA DEL INSTITUTO DE DESARROLLO RURAL (INDER)

RESUMEN EJECUTIVO

Con la publicación en el diario oficial La Gaceta el 29 de mayo del 2012 de la Ley 9036 “Ley de Transformación del Instituto de Desarrollo Agrario (IDA), en el Instituto de Desarrollo Rural (INDER)…”, la Asamblea Legislativa realizó una transformación profunda en la institución. Entre los cambios más importantes se pasó de un modelo de desarrollo agrario a uno más amplio que incluye diversas actividades productivas.

Uno de los programas más importantes con los que cuenta el Instituto de Desarrollo Rural (Inder) es el Programa Fomento a la Producción y Seguridad Alimentaria (FPSA), anteriormente conocido como Área de Seguridad Alimentaria (periodo IDA), cuyo objetivo era “Mejorar las condiciones de nutrición de las familias más pobres de los asentamientos campesinos promovidos por el IDA…” y que actualmente tiene el objetivo de “Estimular la producción de las familias y organizaciones en el medio rural mediante la implementación de proyectos de desarrollo”. Dicho programa cuenta con un presupuesto anual de cerca de tres mil quinientos millones de colones.

Este programa al igual que otros en la institución debe cumplir con objetivos y una programación anual de metas llamada Programa Operativo Institucional (POI). 

Los avances en esta programación y por ende el cumplimiento de objetivos deben reportarse a jefaturas y a entes contralores. 

Sin embargo, actualmente no se cuenta con esta información de forma expedita y confiable debido entre otras cosas a que los registros se realizan de manera rudimentaria por medio de formularios creados en procesadores de texto y con hojas de cálculo compartidas en redes institucionales por lo que, el registro de la información es ineficiente, inexacto, e inseguro ya que existe un riesgo significativo de que voluntaria o involuntariamente los registros sean alterados o dañados.

Las herramientas informáticas tienen una participación clave en el mundo actual y nos brindan la oportunidad de agilizar el registro e intercambio de información con mayor eficiencia, exactitud y seguridad. Mediante la implementación de un sistema informático en el Programa FPSA se proyecta alcanzar mayores niveles de eficiencia al reducir significativamente el tiempo empleado en registro y mantenimiento de la información, mayor eficacia al contar con funcionarios más enfocados en la ejecución de los procesos y menos en su registro, un mayor grado de confianza en la información y mayor fluidez de la misma.

Inicialmente el sistema propuesto abarca en términos generales, los procedimientos del Programa Fomento a la Producción y Seguridad Alimentaria, tanto a nivel de las oficinas centrales como regionales. 

El Inder cuenta actualmente con 6 oficinas regionales y 23 oficinas territoriales que atienden 29 territorios que abarcan el 95% del territorio nacional, en ellas los técnicos encargados del programa son los primeros en registrar las solicitudes de ayuda por parte de los potenciales beneficiarios del programa, a partir de ahí inicia un proceso que culmina con la entrega de los insumos (estructuras, semovientes, especies menores, equipo etc.) de cada propuesta y su posterior seguimiento. 

El uso de un sistema informático permitirá el trasiego de información con todos los diferentes niveles de la institución y participantes del proceso, los entes contralores del estado e incluso los beneficiarios. En esta oportunidad la propuesta se limitó a FPSA y no se evaluaron otros programas o interacciones.

De acuerdo con la metodología de desarrollo de software en la que se basó este estudio, el ciclo de vida clásico del desarrollo de software está compuesto por 6 etapas: Análisis Previo, Análisis de requisitos, Diseño, Programación, Prueba y Mantenimiento. 

La presente propuesta únicamente abarca las etapas de Análisis Previo y de Requisitos, la etapa de diseño corresponderá a un proceso posterior que deberá ser abarcado por especialistas.

El objetivo general de la presente propuesta fue: Elaborar un plan de proyecto para el desarrollo e implementación de un Sistema Informático de Gestión en el Programa Fomento a la Producción y Seguridad Alimentaria (SIFPSA) del Inder. 

Como objetivos específicos se definieron: realizar un diagnóstico de los procedimientos actuales del programa FPSA y “mejores prácticas” con respecto al desarrollo e implementación de sistemas informáticos, desarrollar esquemas explicativos de procedimientos y plantillas de ingreso y salida de información del sistema para los diferentes tipos de usuario, diseñar un Plan de Proyecto para el desarrollo e implementación del software de gestión en el programa; y finalmente, confeccionar una propuesta para un Plan de Capacitación para el personal de Oficinas Centrales y Regionales en el uso del sistema.

La metodología de investigación utilizada fue Analítico-Sintética partiendo de la descomposición del objeto de estudio (Procedimientos del Programa FPSA) en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (análisis), para posteriormente integrarlas de manera completa (síntesis), sustentada en fuentes primarias y secundarias de información, a través de entrevistas, cuestionarios y análisis comparativos.

La presente propuesta, contribuyó sin duda a que la Institución y el programa FPSA se acerquen más a lograr sus metas anuales con un mayor porcentaje de ejecución y mejores indicadores de eficacia y eficiencia, en beneficio de las comunidades rurales del país.

Tal como lo demostraron los estudios realizados y la encuesta aplicada, el desarrollo de un Sistema Informático de Gestión para el Programa Fomento a la Producción y Seguridad Alimentaria (FPSA, es una necesidad para el Programa. 

Los significativos volúmenes de trabajo e información, su custodia, y las condiciones actuales de trabajo con herramientas básicas en hojas de cálculo y documentos de texto, hacían la ejecución de la programación una labor muy difícil para todos los funcionarios, en especial si se toma en cuenta que el programa cuenta con un presupuesto cercano a los ₡3.500 millones y la mayoría del proceso se realizaba de forma manual.

Como resultado de la aplicación de los fundamentos de la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMI, 2017) y las “Buenas Prácticas en Proyectos” se presenta una propuesta de Plan de Proyecto para el Desarrollo del SIFPSA, la cual contaría con dos fases: Análisis y Desarrollo, e Implementación y Capacitación, la participación al menos 77 funcionarios, y una inversión aproximada a ¢24 millones en un plazo de 332 días.

La recomendación final adicional propuesta al Inder es valorar, una vez que esté en operación SIFPSA, el Desarrollo de herramientas similares a SIFPSA en otros programas.

Descargar Aquí : 

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1974.pdf