Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena

RESUMEN EJECUTIVO  

El 6 de octubre de 2010, cumplió la Universidad de Cartagena 184 años,  y con ello 184 años de prestigio académico a nivel nacional e internacional.   

La Universidad de Cartagena, ha contribuido y contribuye de manera significativa al desarrollo social y científico de la Región Caribe de Colombia  y del país en general.   Se encuentra conformada en Cartagena por tres grandes sedes y tiene  CREAD en varios municipios del país haciendo presencia hasta en los lugares más recónditos y colocando la educación, la tecnología y el saber al servicio de la comunidad Colombiana.  

La Universidad de Cartagena asumió el reto de la calidad y la responsabilidad social desde sus procesos misionales, para responder de manera  efectiva a su  misión  y satisfacer las necesidades de la comunidad y la región en general.  Hoy  los programas del área de la salud realizan  investigaciones  cuya meta es mejorar las condiciones de vida de los Cartageneros pues conceptúan sobre temas de medio ambiente y recursos renovables. 

El Instituto de Hidráulica de la Universidad de Cartagena,  trabaja conjuntamente con la Alcaldía para explicar y desarrollar alternativas de solución a problemas generados en la ciudad por inundaciones, se  estudia  la situación del Cerro de la Popa,  se  acelera la construcción del Transcaribe,  etc.  Todo  lo anterior  contribuye no sólo al prestigio académico y social  de la Universidad de Cartagena, sino   exigen una actitud responsable de esta institución.   

De igual forma en los procesos realizados por los programas del área de la salud  generan contaminantes que exigen el tratamiento adecuado para mitigar  el impacto ambiental.  

La insuficiencia de profesionales ambientales junto con la falta de formación y concientización ambiental contribuyen en forma negativa al impacto ambiental. De allí el  deseo y la necesidad de desarrollar la propuesta de un Plan Institucional de Gestión Ambiental, que logre engranar de manera efectiva todo lo que la Universidad en materia ambiental viene realizando para encausar los procesos hacia un desarrollo sostenible institucional y comunitario.  

Para lo anterior se propone como objetivo general diseñar el Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena, para sensibilizar  a los estamentos  (estudiantes, profesores, administrativos y trabajadores)   al uso adecuado y efectivo del manejo ambiental  de  los recursos naturales ambientales  y tecnológicos en todos los Procesos institucionales.  Y  cuatro objetivos específicos que permitirán el feliz término del proyecto así: (1) Realizar un diagnóstico de la situación ambiental de todos procesos de la Universidad de  Cartagena partiendo de la caracterización cualitativa y cuantitativa de los residuos y/ o vertimientos líquidos  generados en los diferentes procesos de la Universidad de Cartagena, del análisis del aire y  de los servicio de agua y luz.  (2) Desarrollar El Plan Institucional de Gestión Ambiental  de la Universidad de Cartagena.   (3)  Establecer indicadores ambientales que permitan hacer análisis y seguimiento  al PIGA de la Universidad de Cartagena.  (4)  Desarrollar programas y estrategias  de educación ambiental, para motivar y vincular  de manera permanente a los distintos estamentos institucionales al Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena.  

La propuesta del Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena, parte de un diagnóstico interno y externo realizado en el Área de Zaragocilla de la Universidad de Cartagena donde se encuentran las Facultades de Enfermería, Medicina, Odontología y Ciencias Químicas,  por considerar que estos procesos causan mayor impacto ambiental.  

Entre las herramientas de ésta investigación se utilizó   la matriz DOFA que permitió establecer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas ambientales que actualmente tiene la Universidad de Cartagena.  Dada la naturaleza del proyecto durante todas  las actividades de la planeación se realizaron visitas,  se utilizó observación directa en  las sedes de la Universidad de Cartagena, donde se aplicará  el estudio del proyecto.      

Así mismo se aplicaron  entrevistas y cuestionarios a expertos  para establecer el alcance del proyecto, realizar el acta de constitución, establecer  la asignación de recursos y definir los pasos necesarios para alcanzar el proyecto en el tiempo propuesto.  

Esta investigación propone para comunicar y vincular el Plan de Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena, el establecimiento de los programas de Gestión de Recurso Hídrico y Energético, Control de Contaminación Atmosférica, Gestión de Residuos Peligrosos y Gestión de Residuos no Peligrosos.  

Se concluye mediante esta investigación entre otros aspectos, que la Universidad de Cartagena, presenta elevados consumos de agua potable y de energía, lo que ocasiona pagos  de grandes cantidades de dinero a las empresas  Aguas de Cartagena y Electricaribe respectivamente, que falta cultura ambiental en los estamentos Universitarios, que la política ambiental debe fortalecerse, que se debe reactivar el Comité de  Gestión Ambiental de la Universidad de Cartagena y principalmente que en los  proyectos se deben  aplicar los procesos de planificación, ejecución y control de los proyectos además de la iniciación y cierre (Guía PMBOK). 

 Y se recomienda el apoyo de la Directiva de la Universidad de Cartagena al equipo del proyecto, la capacitación y el aprovechamiento de los equipos y recursos de los que dispone y la aplicación de la herramienta Administración de Proyectos a los proyectos futuros.  

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OAP EN AMWAYENTERPRISE PROCESS CENTER

RESUMEN EJECUTIVO  

Amway fue fundada hace 50 años y tiene como fin la venta directa de sus productos alrededor de más de 82 países, con ventas de aproximadamente  $8.2 billones. El crecimiento de la organización en regiones como Asia, Europa y Latinoamérica, ha provocado que la empresa tenga que enfocarse en un nuevo plan estratégico que permita acrecentar aun más sus ventas  en estas regiones.  Como parte de este plan estratégico, se decide crear centros de servicios en cada una de las regiones mencionadas que permitan realizar un acercamiento a los mercados de manera más eficiente y  eficaz.    

Para la región de Latinoamérica, se toma la decisión de crear en Costa Rica el centro de servicio denominado Amway-Enterprise Process Center, el cual brinda servicios financieros tanto a su casa matriz en los Estados Unidos como a la región latinoamericana.   

Amway-Enterprise Process Center se encuentra en un período de transición de los procesos financieros, lo cual le permite a la organización realizar mejoras a las actividades para proveer un servicio de alta calidad a todos sus clientes, tanto internos como externos.  Por tal motivo, la organización ha empezado a enfocarse en desarrollar proyectos que permitan mejorar los procesos financieros que tiene a su cargo.  

Amway-Enterprise Process Center actualmente cuenta con poca experiencia en el tema de Administración de Proyectos. La empresa no utiliza una metodología estándar, ni normas y procedimientos que ayuden a regular la ejecución de los proyectos de la organización.  Por tal motivo, se ha analizado la importancia de la aplicación de la Administración de Proyectos en la entidad, con el fin de mejorar y agilizar los procesos durante la ejecución de los proyectos. 

  

La organización desea un crecimiento eficiente y eficaz, por lo cual utilizar la metodología de la Administración de Proyectos tiene un gran valor agregado, y la mejor opción es implementando una Oficina de Administración de Proyectos en la empresa, la cual garantizaría la utilización de una metodología estandarizada de administración de proyectos.  

El objetivo general de este trabajo es elaborar una propuesta para la creación e implementación de una oficina de administración de proyectos que permita ejecutar con éxito los proyectos de la organización en términos de tiempo, costo y calidad.

 Los objetivos específicos son: describir la capacidad de respuesta de la empresa para apoyar las necesidades de la nueva oficina de proyectos, de conformidad al tipo de estructura organizacional actual de Amway-Enterprise Process Center; diagnosticar la situación actual de  Amway-Enterprise Process Center con el fin de medir su grado de madurez en términos de administración de proyectos; definir el tipo de Oficina de Administración de Proyectos para AmwayEnterprise Process Center que llene las necesidades de cada una de las áreas funcionales de la entidad; definir la estructura organizacional de la Oficina de Proyectos para Amway-Enterprise Process Center: equipamiento humano, funciones y responsabilidades, presupuesto de operación, requerimiento de equipo tecnológico, de los integrantes y cultura organizacional; definir el plan de capacitación que necesita la entidad para fortalecer el conocimiento de Administración de Proyectos en Amway-Enterprise Process Center.  

Para alcanzar lo propuesto anteriormente, se utilizó el método de investigación  analítico-sintético.

 La metodología se aplicó desde el inicio del proceso; se realizó una investigación tanto documental como de campo para la obtención de los resultados del trabajo. Una vez obtenida y recopilada la información, se procesó y se analizaron los resultados para determinar la mejor propuesta de acuerdo con  las necesidades de la organización. 

Los resultados se obtuvieron mediante los objetivos establecidos en el presente documento, los cuales hacen referencia al grado de madurez de la entidad en términos de la Administración de Proyectos, a la situación actual de esta y la definición de la mejor estructura organizacional que la Oficina de Administración de Proyectos debería desarrollar.  

Los resultados de la investigación fueron: el grado de madurez en que se encuentra la organización es de un nivel bajo de conocimiento de la Administración de Proyectos, en donde existe una ausencia de procesos, alineamientos, políticas y una metodología definida que permita desarrollar los proyectos de manera eficiente y eficaz. 

Tampoco cuenta con una base de datos que permita almacenar los proyectos de manera correcta.  Bajo estas circunstancias, Amway-Enterprise Process Center muestra una carencia referente a la Administración de Proyectos que le permita planificar y ejecutar correctamente los proyectos.  

Dentro de las medidas que se deben ejecutar en la organización está la implementación de la Oficina de Administración de Proyectos en un corto plazo,  en donde se defina una metodología de acuerdo con las necesidades de la entidad, creación y aplicación de normas, procedimientos, plantillas, base de datos de fácil acceso para los involucrados de los proyectos, cambio de cultura organizacional en donde la Administración de Proyectos tenga un impacto positivo dentro de la organización; esto con el fin de que Amway-Enterprise Process Center obtenga los beneficios de la Administración de Proyectos. 

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Plan de Gestión de Alcance, Tiempo, Aseguramiento de la Calidad, Riesgo, y Comunicaciones del Proyecto de Fibra Óptica de Conectividad Avanzada (Plan Piloto)

Resumen Ejecutivo  

La Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), ha invertido en un gran portafolio para programas de proyectos a través de cuatro puntos cardinales, como son;  el programa de red fija para fortalecerla y crear todos aquellos aspectos necesarios para brindar los servicios a este nivel,  el programa de red IP (Protocolo de Internet) nos permite aprovechar todas aquellas bondades de la familia de protocolos TCP/IP y la consiguiente satisfacción oportuna de nuestros clientes,  el programa de red móvil para poder activar todas aquellas iniciativas al contexto de los servicios móviles y para aquellos clientes que puedan aprovecharlas y por último, el programa de comunicaciones globales para impulsar y dar las soluciones a los clientes empresariales y los que tienen esta necesidad. (ICE, 2006). 

 Los servicios telefónicos tradicionales usados para comunicaciones vocales y fax, denominados POTS (“Plain Old Telephone Services”, por sus siglas en inglés), de uso frecuente en el siglo XX, prestados por la mayoría de los operadores telefónicos del mundo, entre ellos el ICE, sobre redes de acceso de cobre, deben transformarse en modernos servicios de info-comunicaciones para voz, datos y televisión, con un gran ancho de banda sobre redes de nueva generación NGN (“New Generation Networks”, por sus siglas en inglés), para adecuarse a las necesidades del siglo XXI.

Este proceso tomo en cuenta la modernización, la integración y la convergencia de tres tipos fundamentales de servicios: Voz IP  “Voice over IP“ (VoIP), Internet de alta velocidad “High Speed Internet” (HSI) y televisión IP (IPTV), denominados también Servicios Triple Play. 

Las redes de acceso no se escapan de todo este proceso de modernización y los operadores de telecomunicaciones del mundo, entre los que el ICE no es la excepción, se enfrentan al reto de migrar sus redes de cobre a modernas redes de acceso basadas en fibras ópticas “New Generation Access Networks” (NGAN), en un proceso gradual y progresivo.

 Los nuevos requerimientos de servicios de los clientes del ICE plantearon la necesidad de brindar servicios de info-comunicaciones de gran ancho de banda, con gran calidad y eficiencia, de una manera integrada y con convergencia no solo de tecnologías, sino también de servicios. 

La mejor alternativa tecnológica que posibilita el desarrollo de una red de acceso óptica en el ICE, capaz de soportar los nuevos servicios Triple Play, con calidad, eficiencia, integración y convergencia, se denomina Red Óptica Pasiva Gigabit o “Gigabit Capable Passive Optical Network” (GPON, por sus siglas en inglés). Este PFG (Proyecto Final de Graduación) tiene como propósito ser la guía de consulta sobre los planes subsidiarios del proyecto de Fibra Óptica de Capacidad Avanzada, centrándose en los planes de administración de las comunicaciones, los riesgos, la calidad, alcance y tiempo, para conformar así el Plan de Gestión del Proyecto. 

En principal objetivo de este PFG fue “Proponer un Plan de Gestión del Alcance, Tiempo, Calidad, Riesgo, y Comunicaciones del Proyecto de Fibra Óptica de Conectividad Avanzada (Plan Piloto), para migrar parte de la Red de Acceso Fija a una red de Nueva Generación. 

Entre los objetivos específicos de este PFG fue el desarrollar una definición del alcance del proyecto que permita delimitar adecuadamente el trabajo a realizar, estableciendo un cronograma de trabajo acorde con las necesidades del proyecto, identificar los principales riesgos que podrían afectar el proyecto y establecer a su vez las respuestas adecuadas a los eventos identificados, desarrollar el plan de gestión de la calidad, para el proyecto bajo los procesos de planificación, aseguramiento y control de la calidad, para asegurar que satisfaga las necesidades requeridas, tanto desde el punto vista metodológico del proyecto así como de los requerimientos del usuario y desarrollar el plan de gestión de las comunicaciones, para el proyecto, para asegurar en forma oportuna la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición de la información. 

Es importante mencionar que el desarrollo de este proyecto de Fibra Óptica de Conectividad Avanzada se hace en apego a los procedimientos de Administración de Proyectos, usando la Guía de PMBOK, 2004.   

Al desarrollar cinco aéreas de conocimiento esenciales de la administración de proyecto.  Dicha metodología describe cinco grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, sin embargo, el desarrollo de este PFG se limita al grupo de procesos de planificación.  

 Adicionalmente se realizan conclusiones para cada uno de los objetivos específicos alcanzados.  Entre las recomendaciones mas importantes se establece que el desarrollo del proyecto se debe realizar con estricto apego a la administración profesional de proyectos.

    

Evaluar y poner atención a la asignación de recursos a las actividades del cronograma del proyecto para que estos estén disponibles antes de iniciar los trabajos.  Analizar con sumo cuidado las solicitudes de cambios que se soliciten en el proyecto, documentarlas, analizarlas y justificarlas para valorar el impacto que se pueda presentar en el alcance, tiempo, costo y calidad. 

Continuar con reuniones de coordinación, esto con el propósito de mantener a todos los miembros de equipo informados y comprometidos con el proyecto.

    

Mantener una buena relación de trabajo, comunicación y de coordinación con las empresas adjudicadas en la contratación administrativa, para que las obras por realizar por estas estén a tiempo según cronograma del proyecto. 

Tomarse el tiempo necesario para la planificación es esencial para llevar a cabo con éxito cualquier proyecto.   Esto debido a que se incurre en el error de planificar y ejecutar en forma paralela y esto no es una buena práctica.   

Un buen tiempo de planificación da como resultado un menos tiempo en la ejecución, y se obtienen resultados acorde con los requerimientos que previamente se identificaron de forma correcta.    

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PLAN DE PROYECTO PARA LA CONFECCIÓN DE UN CARTEL DE LICITACIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO BANCARIO EN EL BANCO DE COSTA RICA

RESUMEN EJECUTIVO 

El Banco de Costa Rica fue fundado el 20 de abril de 1877: a lo largo de su historia  y hasta el día de hoy, 132 años después,  ha sido una de las principales instituciones financieras del país.  Durante su historia se ha tenido que ajustar a grandes cambios, tanto a nivel interno  como aquellos exigidos por entes externos, con el objetivo de mantenerse vigente y competitivo, en un mercado financiero de competencia de clase mundial.  

Para mantener al BCR competitivo dentro del mercado financiero nacional, se requiere constantemente la demanda de nuevos servicios y la necesidad de mejorar los actuales, además tiene que preocuparse de mantener la cartera de clientes actual e inclusive incrementarlos; sin embargo, el sistema tecnológico con el que cuenta en la actualidad no permite la agilidad en los tiempos de respuesta, e inclusive hace que resulte muy caro cualquier modificación.

 A raíz de este problema es que la Gerencia General planteó la necesidad de adquirir una nueva plataforma informática que cumpla con los estándares mundiales de los sistemas de banca.  Dicha propuesta fue avalada por la Junta Directiva General  y a partir de ese momento se estableció como un objetivo estratégico la conformación de un equipo de proyecto que se encargara de confeccionar, bajo los lineamientos  establecidos en la Ley de Contratación Administrativa,  un cartel de licitaciones para la adquisición de un Sistema Integrado  Bancario (Core),  para el Banco de Costa Rica, lo que a su vez dio origen a este proyecto. 

Tomando como referencia lo indicado anteriormente, el objetivo general del presente trabajo es establecer un Plan de Gestión de Proyectos  para la confección de un cartel de licitaciones que le permita al Banco de Costa Rica adquirir un Core Bancario de nivel mundial, por medio del cual pueda responder de forma ágil a las necesidades de sus clientes.

 Uno de los principales objetivos de este plan de gestión es que sirva de referencia a otros proyectos similares, ya que el BCR por ser una institución pública constantemente tiene que estar confeccionando carteles de licitación para poder adquirir bienes o servicios y a su vez, cumplir con lo establecido en la Ley de Contratación Administrativa. 

Como objetivos específicos, se establece la necesidad de diseñar el plan de gestión del alcance, para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, también es necesario identificar las principales actividades que hay que desarrollar para plasmarlas en el cronograma, dentro de esta planificación la gestión del recurso humano es fundamental para la definición de roles y responsabilidades de las personas que integran el equipo del proyecto, así como la gestión de comunicaciones, que establece la periodicidad y tipo de informes necesarios para los interesados del proyecto. 

Este plan de proyecto se propuso integrar los procesos de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicación, de manera que permita planificar los entregables y estrategias necesarias para su adecuada ejecución y posterior control.  

La principal problemática identificada en la metodología que actualmente se utiliza en el BCR para la confección de carteles de licitación, consiste en que se concentra en los procedimientos apropiados para el levantamiento de requerimientos, sin embargo, en lo que respecta a la confección del cartel de licitaciones es limitada, lo que provoca que no se siga un procedimiento estandarizado,  dejando un vacío importante para un adecuado plan de gestión al momento de confeccionar el cartel de licitaciones.  

El presente trabajo pretende plantear un plan de gestión de proyecto para la confección del cartel de licitaciones, que sirva de modelo para proyectos similares e inclusive incorporar dentro de la normativa del Banco, algunas de las propuestas desarrolladas en este trabajo.  

Para lograr los objetivos de este  trabajo se utilizó el método de investigación análisis-síntesis, que consiste en descomponer una unidad en sus elementos más simples, examinar cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto, además, se utilizó la investigación mixta, utilizando recursos documentales de la confección de otros carteles de licitación y realizando trabajos de campo por medio de entrevistas a diferentes funcionarios expertos que pudieran ayudar  a la realización de este proyecto. 

Dentro de las principales conclusiones y recomendaciones a las que se llegó a la hora de desarrollar este trabajo, resalta la importancia de desarrollar un plan de gestión para la confección del cartel de licitaciones, que le permitirá al Banco de Costa Rica adquirir el Core Bancario, de acuerdo con las nuevas soluciones tecnológicas de clase mundial que actualmente se encuentran a disposición.  

Es evidente que la metodología que actualmente se utiliza en el BCR para la confección de carteles de licitación requiere de ajustes importantes, dentro de los que se propone utilizar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) propuesta, para definir los principales entregables del cartel de licitaciones. 

Otra recomendación es ampliar el alcance en la Gestión de Recursos Humanos, a fin de utilizar las matrices desarrolladas en este trabajo, como punto de referencia en trabajos de similar naturaleza, y que además,  el plan de proyecto desarrollado en este trabajo sea utilizado por la PMO del Banco como insumo para nuevos proyectos, lo cual podría ayudar en la ejecución exitosa de los proyectos

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Plan de proyecto para el desarrollo de un sistema de información de Gestión del Desarrollo Humano (GDH)

RESUMEN EJECUTIVO 

En la presente tesis se desarrollará un plan de proyecto para el desarrollo de un sistema informático para la Gestión del Desarrollo humano, producto de mi experiencia como consultor en el desarrollo de sistemas de Recursos Humanos. 

El propósito del plan es planificar las fases del proyecto brindando los mecanismos para la administración de la construcción de un producto de software, destinado a los departamentos de Recursos Humanos de cualquier empresa costarricense.

 El plan será desarrollado para la empresa NASA S.A, empresa recién constituida jurídicamente y que cuenta ya con dos miembros, que para efectos de este plan cumplen los roles de Administrador de proyectos (Norman Catalán Cerdas) y la Analista de negocios (Irina Zúñiga Montero), fundadores y socios de la empresa.

     

Es claro que la globalización ha agregado un dinamismo adicional en las organizaciones, que tiene su efecto sobre el comportamiento de las personas, llevando tanto al personal humano como a las empresas a encaminarse en la búsqueda constante de las mejores oportunidades y personal de mayor calidad. 

Las herramientas tecnológicas tienen una participación clave, brindando nuevas oportunidades de intercambio de información entre los diversos grupos de personas que conforman la organización, pero sobre todo ayudando a marcar la diferencia entre las empresas por el grado de calidad de información que proveen, por lo tanto es que en un inicio el sistema deberá abarcar en términos generales, los procedimientos de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas costarricenses implementando mecanismos para el trasiego de información entre el departamento y el resto de los funcionarios de una organización.   

El objetivo de este estudio es promover un plan de desarrollo de software que marque las pautas para su implementación, definiendo las fases que abarcará, los costos relacionados, las actividades que se desarrollarán y una conformación del equipo que lo desarrollará. Para esto se utilizará como base la metodología de desarrollo del software: Proceso Unificado del Software (RUP, por sus siglas en inglés). 

La metodología utilizada es ideal para este tipo de proyectos ya que permitirá a la analista de negocios, persona con la formación académica y experiencia en el campo de la Administración de Recursos Humanos, asegurarse que el producto cumplirá con los requerimientos que se definan durante la ejecución de este plan, ya que proporciona espacios donde podrá hacer ajustes oportunos, que no afecten el alcance, por ende, en costos innecesarios. 

En el apartado de teoría de la gestión del desarrollo humano, se fundamenta claramente los objetivos por funcionalidades que deberá considerar la analista de negocio, además de que da al lector una idea conceptualizada del producto que se desea desarrollar considerando la importancia que tiene el departamento de recursos humanos en las organizaciones, el cual siempre debe de estar alineado con la estrategia de la empresa.  

Es de suma importancia la definición del alcance durante la fase de conceptualización del proyecto, ya que éste se plasma en el cronograma de actividades, el cual por el limitado financiamiento, no deberá sobrepasar el tiempo estimado en cada una de ellas, sin olvidar que ya se consideró holguras en aquellas actividades, que producto de la experiencia sabemos que podrían sufrir modificaciones durante la fase ejecución, propio de un desarrollo de software. 

Durante el apartado de desarrollo de esta tesis, que corresponde a la planeación del proyecto, se hace especial énfasis en la conceptualización y análisis de los requerimientos, ya que por experiencia y abonado al conocimiento adquirido durante el periodo de estudio de la maestría en Administración de Proyectos se hizo énfasis en que el mayor fracaso de los proyectos se da por negligencia en la planeación y análisis de los mismos.

 Por lo tanto, se encontrarán los diferentes planes que se consideran necesarios para el desarrollo del producto, los cuales serán la guía para establecer las desviaciones durante la ejecución, de tal forma   que se pueda hacer los ajustes necesarios para terminar dentro del alcance, tiempo y recursos estimados.        

 Es de vital importancia que dicho plan sea analizado por el Administrador de proyectos y analista de negocio de tal forma que cuando se inicie su ejecución estén muy claros de su papel. Además en el momento en que se incorporen a los desarrolladores, se les de una inducción sobre la metodología y el plan de forma que todos puedan utilizar el máximo la planeación desarrollada. 

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METODOLOGÍA PARA EL PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS CULTURALES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES QUE CONFORMAN LA RED DE BOYEROS(AS) Y ARTESANOS(AS) DE COSTA RICA.

RESUMEN EJECUTIVO 

La red de Boyeros(as) y Artesanos(as) de Costa Rica es una estructura organizacional  que articula un conjunto de organizaciones sociales y culturales de diversa índole, que  interactúan y ejecutan sus acciones y estrategias en diversas comunidades yregiones, así  como a nivel nacional para salvaguardar y revitalizar la Tradición del Boyeo y La Carreta.   

La existencia de la Red data de décadas atrás, no obstante es hasta el año 2005 con los  inicios  de  gestión  política,  técnica  e  investigativa  por  diversas  instancias  públicas  nacionales  e  internacionales,las  cuales  dieron  inicio  a  los  procesos  por  declarar  a  la  tradición del Boyeo y la Carreta como patrimonio de la Humanidad, donde dicha Red  recobra una importancia y visibilización en el sector cultural.  

La obtención de la declaratoria intitulada “Proclamada Obra Maestra del Patrimonio  Oral e Inmaterial de la Humanidad del Boyeo y la Carreta”, así como sus instrumentos de  gestión para la salvaguarda y revitalización, dieron un impulso y fortalecimiento a las  organizaciones de manera individual, así como fomentaron la cohesión y consolidación de  la Red como movimiento social dentro el Sector Cultura.  

Si bien se dieron estas acciones entre 2006 – 2008, el informe de labores sobre los  resultados  y  objetivos  impulsados  por  los  instrumentos  de  gestión  y  estrategias  que  decantaron la declaratoria,  evidenciaron la importancia de generar nuevas acciones para  mejorar  y  fortalecer  el  accionar  de  gesitón  y  administración  de  las  organizaciones  vinculadas al  gremio de boyeros(as) y artesanos(as). 

Es apartir de esto, que el presente Proyecto Final de Graduación se plantea como  objetivo general,  elaborar con base a las necesidades y expectativas de las organizaciones  socioculturales que conforman la Red, una propuesta metodologíca para el planeamiento,   ejecución  y  control  de  proyectos  culturales  vinculados  a  la  tradición  con  el  fin  de  salvaguardarla. 

 Para ello, se propone desarrollar un diagnóstico organizacional la Red  para identificar las necesidades y expectativas, un mapeo de actores sociales  vinculados a  la tradicion y partiendo de estos dos insumos, establecer una propuesta de  metodología  para el planeamiento, ejecución y control de proyectos culturales utilizando como base las  buenas prácticas del Project Management Institute (PMI, 2008), para fortalecer la gestión  de acciones, estrategias e inversiones de la Red. 

El proceso metodológico para alcanzar dichos objetivos consistió en desarrollar las  referencias  conceptuales  sobre  las  fuentes  de  información  a  utilizar  determinado  su  naturaleza  y  alcances  para  el  PFG  (fuentes  primarias,  secundarias  y  terciarias)  el  planteamiento y uso de las técnicas de investigación propuestas por la guía PmBok, como  lo son el juicio experto,  las entrevistas, los trabajos grupales y técnicas para sistematizar  la informacion como lo es la creación de la EDT y el cronograma de trabajo por medio de  Project 2007. 

Con base a lo anterior, se estableció el método de investigación considerando las  particularidades del sector, específicamente el sub sector de boyeros(as) y artesanos(as),  el cual consistió orientar dicho método del enfoque de estudios explicativos como medio  para implementar la utilización de las técnicas y herramientas del PMI. 

Hilvanando  estos  aspectos,  el  marco  metodológico  presenta  una  estrategia  metodológica aplicada a los actores sociales involucrados, la cual tiene como pilares  fundamentales,  la  orientación  de  que  dicho  proceso  sea  participativo,  de  empoderamiento, con una accción e interacción de los mismos de forma activa para el  intercambio de conocimientos y construcción de acciones traduccidas en proyectos.  

Dicha estrategia, planteó la realización de un acercamiento para comprendera a las  organizaciones en su contexto (comprensión de su comunidad, región o accionar a nivel  nacional) los modos de organización – y cómo esta se traduce en el entendimiento de su  marco filosófico –, a sus expectativas y necesidades a lo interno, como de los actores  sociales que interactuan en su contexto (el mapeo de actores sociales), el análisis de los  recursos y las ideas iniciales para la construcción de proyectos.  

Este  planteamiento  logró  establecer  en  el  desarrollo  del  PFG,  avanzar  en  la  caracterización de las condiciones actuales, y concretar de manera más puntual el marco  filosófico como instrumento de posicionamiento y orientación de la organización.  

En lo  que respecta al mapeo de actores sociales y el análisis de involucrados se logró desarrollar  una identificación y establecimiento de relaciones entre actores, no obstante, no se logró  profundizar sobre cuáles son las funciones y razones de ser de estos, así como  los  mecanismos de cómo se pueden fortalecer las mismas y de comprender a fondo las  expectativas – a diferencia de las necesidades – tanto a lo interno como a lo externo de la  Red. 

La construcción de la metodologíapara el planeamiento, ejecución y control de  proyectos de índole cultural, se constituyó con la aplicación de la estrategia metodológica  y con la implementación de las áreas y procesos establecidos en el acta de constitución,  concretados en seis instrumentos que explican paso a paso el desarrollo, que a la postre  articulará un proyecto realizado por la Red por sus propios medios.  

Cabe mencionar que  si bien los procesos se desarrollaron con base a las buenas prácticas del PMI, estas se han  orientado y acondicionado a las  particularidades de la Red,  en términos de que dichos  conocimientos, técnicas e instrumentos sean viables de aplicar de manera satisfactoria en  las condiciones ambientales de la misma con un acompañamiento técnico. 

En  síntesis,  es  necesario  enmarcar  que  dicho  esfuerzo  por  establecer  una  metodología de proyectos de índole cultural, es un primer paso por establecer buenas  prácticas en la administración de proyectos en el ámbito cultural y social y que dicho  esfuerzo en el contexto en que se desarrolla, es el primer paso de muchos más por  mejorar la calidad de proyectos que buscan salvaguardar y revitalizar la tradición del  Boyeo y la Carreta. 

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PLAN DE PROYECTO PARA AUTOMATIZAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA VICERECTORIA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

.RESUMEN EJECUTIVO   

La Universidad de Cartagena es una institución de Educación Superior consagrada a formar profesionales integrales mediante el desarrollo de la docencia, la investigación y extensión del conocimiento con pertinencia y equidad, compuesta por tres vice rectorías  dentro de los cuales se encuentra la Vice rectoría Administrativa, que  cuenta con los procesos de las  Secciones de Gestión de bienes y servicios y Gestión Financiera.  

La mayoría de los trámites administrativos de la universidad  son realizados manualmente, lo cual limita el cumplimiento ágil de los trámites de la empresa, deteriorando la calidad del servicio brindado a los clientes.  

Con la puesta en marcha del Sistema Integrado de Gestión de la Universidad de Cartagena, la Vice rectoría Administrativa pensó en ser más eficiente en el desarrollo de sus actividades, de manera que pudiera optimizar sus recursos y enfocar sus esfuerzos en brindar más servicios de calidad a sus clientes de forma oportuna.  

Por lo mencionado anteriormente, se consideró de gran importancia el desarrollo de este proyecto en la definición del plan de alcance para la automatización de procesos, que en una futura implementación permita al empleado y/o proveedor realizar trámites específicos de forma independiente, en donde se pueda realizar un mejor uso de los recursos, enfocándolos en actividades de mayor impacto en la organización.  

Con el objeto de solucionar la problemática actual de los procesos que se llevan en la institución, se realizó un análisis Dofa , que servirá de base a la propuesta a plantear El objetivo principal de este proyecto consiste en la definición del Plan para automatizar los procesos administrativos de la Universidad de Cartagena direccionando a las áreas de alcance tiempo recursos humanos y comunicaciones.   

El proyecto busca específicamente:  

Elaborar un Plan de Gestión del Alcance  que contenga todos los procesos y   actividades necesarias para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo para ser completado con éxito  

Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre su estrategia, responsables, y principales entregables, que guíen el accionar de los recursos responsables.   

Desarrollar una estrategia de comunicación que garantice el flujo apropiado de la información para evaluar las oportunidades y deficiencias en un tiempo oportuno, definiendo las necesidades de información para cada recurso del proyecto.  

La metodología del proyecto, consideró el uso de cuatro áreas de conocimiento (alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones) y los procesos de iniciación, planificación, ejecución y control. Donde gran parte del desarrollo del proyecto se realizó por medio de sesiones de trabajo con los miembros de las secciones mencionadas anteriormente.  

Estas sesiones de trabajo generaron la información necesaria para determinar cuáles procesos son los más prioritarios y de mayor impacto, de forma que permitan definir un mejor alcance a nivel del proyecto, y de ahí contar con la base para realizar el plan del alcance, la estructura detallada de trabajo, el cronograma de actividades y el plan de comunicaciones.  

Adicionalmente, se incluyó en este documento y en los planes, el análisis y desarrollo de las interfaces asociados a esta automatización con otros sistemas de la empresa, tales Recepción de facturas, Compras, Cuentas por Pagar, entre otros.  

Finalmente, es importante considerar que la automatización de procesos operativos representa un gran avance en la necesidad de hacer más ágil la organización, lo cual también le permitirá  a la Universidad de Cartagena contar con procesos más normalizados y de mayor calidad.  

Este proyecto brindó una base para la implementación de algunos procesos definidos como críticos dentro de los procesos de soporte y apoyo de la Universidad de Cartagena, la cual se espera sea implementada en el corto plazo, dado que en un corto tiempo pueden generarse muchos cambios en cuanto a los procesos y las prioridades de los mismos, afectando el avance obtenido en este proyecto, en cuanto a la identificación y priorización de procesos a automatizar. 

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1150.pdf

Propuesta de Plan de Proyecto para el diseño e implementación de una red inalámbrica para el Banco Popular

RESUMEN EJECUTIVO   

El Banco Popular y de Desarrollo Comunal, actualmente se encuentra en una etapa de modernización de toda su infraestructura tecnológica, con el objetivo primordial de sobresalir en el mercado financiero costarricense y brindar más y mejores servicios a sus clientes.  

El enfoque principal de este trabajo fue la identificación, análisis y propuesta de diseño de una infraestructura de comunicaciones inalámbrica, que permita estar siempre conectado sin importar la ubicación física de la persona (cliente o empleado), ayudando a incrementar la productividad, de acceder a la información y a las aplicaciones corporativas en todo momento y desde cualquier lugar.

  

Dado lo anterior, se estableció como objetivo principal en esta investigación, elaborar una propuesta de Plan de Proyecto para el  diseño e implementación de una red inalámbrica para el Banco (Edificio Principal y algunas oficinas del Banco Popular), complementándose con el desarrollo de los objetivos específicos, los cuales se basaron principalmente en definir el alcance del plan propuesto, de tal manera que se logre identificar el recurso humano involucrado, se realice un análisis de la situación actual y se identifiquen los requerimientos necesarios de la solución, se puedan identificar las actividades y las fechas en que las mismas deben desarrollarse para precisar el tiempo en que el proyecto debe finalizar, también determinar el costo de las soluciones existentes en el mercado nacional, para sustentar las proyecciones de inversión y aprobación del presupuesto para el desarrollo del proyecto, establecer la forma en que se administrará la comunicación en el proyecto, para que el trasiego de información sea correcta en cuanto a tiempo, difusión y confidencialidad y por último describir los principales riesgos que pueden presentarse en el desarrollo del proyecto, de tal manera que se pueda conocer su severidad y proponer acciones de contingencia y/o mitigación para cada riesgo identificado.  

Si bien es cierto, la función principal del Banco no es generar tecnología, ésta es indispensable para su funcionamiento, por tal motivo, la tecnología debe permitir dar nuevos y mejores servicios al cliente, esta tendencia, en donde la tecnología inalámbrica es parte fundamental, se le denomina “banca de autoservicio”. 

 El auto servicio es el futuro en la banca, esto es lo que muchas instituciones financieras han apostado en los últimos años. Con el aumento de la necesidad de los clientes de tener información donde sea y en cualquier momento, y su deseo de tener más control sobre sus transacciones, muchos bancos, han brindado plataformas para tener banca en línea, call center y kioscos en sus oficinas. Esto es un buen comienzo, pero muchas instituciones necesitan ir más lejos, de tal manera que mejoren su rentabilidad y satisfagan las expectativas del cliente moderno.  

De acuerdo a un estudio realizado por la firma Tower Group, un promedio del costo de realizar transacciones realizadas en línea es de 20 centavos de dólar, comparado con los $1.60 que cuesta ir a una caja, hasta los $4.20 para una consulta sobre una hipoteca con un oficial en turno o en la plataforma de servicios, de ahí que la tendencia es realizar transacciones en línea.  

A nivel de desarrollo, el presente documento comienza recopilando información de la situación actual y a su vez de los requerimientos del Banco tanto a nivel técnico como funcional, con la idea de conocer realmente lo que se espera que realice la solución.  

Una vez con la información clara a mano, se realiza un pequeño estudio de mercado, con el fin de determinar cuáles proveedores podrían ser posibles oferentes, así como costos aproximados de la solución. Posteriormente, con los detalles técnicos abarcados, se realiza una propuesta del manejo de los riesgos, para cada una de las etapas se determina una escala de riesgo de acuerdo a su criticidad, se realiza un propuesta del recurso humano requerido, de cómo se gestionará, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno y cómo se estará comunicando toda la información y documentación que el proyecto va generando.    

A nivel de conclusión, se puede indicar que el uso de la metodología de administración y los elementos de calidad dispuestos, permitieron agilizar y estandarizar la información necesaria en cada punto considerado en el trabajo, de acuerdo al alcance establecido, aunado a que las técnicas de administración de proyectos propuestas por la PMI, permitió que los objetivos se lograran. También se puede indicar que gracias a estas técnicas propuestas por la PMI, ha permitido al Banco alcanzar un nivel de madurez alto, según los resultados de las consultorías contratadas por el Banco.  

A nivel de recomendación, se debe de identificar con mayor exactitud los requerimientos funcionales y técnicos que el Banco requiere para llevar a cabo el proyecto. Por otro lado, el Banco debe de realizar un análisis financiero tomando como insumo las referencias de precios emitidas por los proveedores identificados en este estudio. Por último, se recomienda al Banco considerar el uso de las plantillas propuestas en este documento.   

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PROPUESTA DE METODOLOGÍA Y ESTÁNDARES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE SOFTWARE CON BASE EN LOS ESTANDARES DEL PMI

RESUMEN EJECUTIVO 

El presente trabajo de investigación no se desarrolla en una organización en particular dado que los lineamientos y recomendaciones resultantes serán de utilidad y aplicación para pequeñas y medianas empresas del área de software. 

Las tecnologías de Información juegan un papel clave en esta evolución y presentan nuevas herramientas e iniciativas de apoyo a la administración de proyectos, las cuales deben adoptarse considerando las características y objetivos propios de la organización. 

Dado el creciente aumento de pequeñas y medianas empresas de software que se constituyen y no cuentan con una oficina de proyectos y una metodología que les ayude a desarrollar con orden y planificación las diferentes etapas y procesos que involucra la dirección general de la empresa (planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones) y el ciclo de vida de los proyectos que administran,  aunado con la  influencia de nuevas tecnologías;  surge la necesidad de implementar nuevas formas de trabajo para estos ambientes de desarrollo que involucren en forma natural la administración de proyectos, sin dejar de lado la colaboración a distancia, el outsourcing, la mejora de calidad, generación y distribución de conocimiento y coordinación de varios proyectos, entre otras.  

El objetivo general de este proyecto de graduación es definir una propuesta de  Plantillas y Herramientas que se puedan aplicar como estándar para el ciclo de vida del desarrollo de software adaptable para pequeñas y medianas empresas con base en el marco estándar del RUP (Rational Unified Process) y del PMI (Project Management Institute),  para el mes de marzo del 2012. 

El primer objetivo específico definido es el diseñar las plantillas para la propuesta de la administración del proyecto que serán aplicables para cada etapa que involucra el ciclo de vida de los proyectos de software de pequeñas y medianas empresas, para ordenar y administrar correctamente cada proyecto. 

Las áreas de conocimiento que dichas plantillas apoyarán serán: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y abastecimiento.  

El segundo objetivo específico es el identificar los roles y responsabilidades para el uso de las plantillas, para que los funcionarios involucrados asuman el papel y la responsabilidad que les corresponde en el contexto del proyecto y de la organización. 

El tercer objetivo específico es definir una estructura adecuada para almacenar las plantillas y herramientas identificadas y diseñadas en los objetivos anteriores, de forma que se lleve con facilidad el control de los archivos de los proyectos de las organizaciones que implementen esta metodología.  

El cuarto objetivo especifico es crear un instructivo para la administración de proyectos de software que sea único, entendible e indique los procesos y fases que debe seguir los proyectos para la utilización de las plantillas propuestas. 

Para el desarrollo de este trabajo se utilizó un método científico el cual involucra investigación documental y un proceso analítico sintético, con el cual se logra cumplir con los objetivos planteados. 

La metodología de desarrollo de software, está ligada al Cuerpo de Conocimientos del PMI (PMBOK, 2008), pues este último da los lineamientos para gestionar un proyecto, sea este cual fuere. EL RUP es una metodología que apoya en la parte del desarrollo del ciclo de vida del software, es decir la parte aplicativa de la Ingeniería propiamente dicha.

El PMBOK (2008) es gestión del proyecto. RUP (2002) es la metodología del desarrollo del software. Ambos están estrechamente amarrados, ya que el producto o servicio a desarrollar (software) requiere de una mejor práctica de desarrollo de su ciclo de vida y además que este se haga eficientemente, para ello está la Gestión de Proyectos (PMI). 

En resumen, con esta propuesta metodológica se busca brindar a pequeñas y medianas empresas del área de software una metodología que sea una opción aplicable para el desarrollo de sus operaciones y administración de proyectos. 

El mayor beneficio de la implantación de estas Plantillas y Herramientas es hacer las cosas más fáciles.  Administrar proyectos de software es una tarea compleja,  por medio de la adecuada utilización de la metodología se puede crear una atmósfera positiva y de respaldo a los administradores de proyectos  y lograr un entorno donde sea posible realizar proyectos con éxito.   

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OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO, EN LA DIVISIÓN DE GESTIÓN DE RED Y MANTENIMIENTO DEL ICE-TELECOMUNICACIONES

RESUMEN EJECUTIVO  

El presente proyecto consistió en diseñar una Oficina de Administración de Proyectos PMO en la División de Gestión de Red y Mantenimiento DGRM, del Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad ICE.   

El ICE comprende el Sector Electricidad y el Sector Telecomunicaciones, fundados en el año 1949 y 1963 respectivamente. Después de 48 años de fundado el Sector Telecomunicaciones, en el año 2011 se rompe el monopolio que lo caracterizaba y se ve inmerso en un entorno competitivo emprendiendo acciones de planteamiento y replanteamiento de estrategias para hacerle frente a la incorporación en el mercado de nuevas Operadoras y a un cliente más exigente en cuanto servicios de telecomunicaciones se refiere.  

Como parte de dicho planteamiento, la DGRM ha sido pilar fundamental en proyectos de gran impacto para el Sector de Telecomunicaciones como lo es el caso del Proyecto de Gestión de la Red Avanzada de Internet y el Proyecto de Seguridad de la Red Avanzada de Internet, costo valorado en millones de dólares. Ante tal responsabilidad surge la necesidad de diseñar una estructura organizacional y funcional por medio de una PMO que asegure el desarrollo efectivo y eficiente de los proyectos en cuanto a su desarrollo y la utilización de los recursos productivos necesarios para su adecuada ejecución, objetivo general del presente proyecto.  

Para lograrlo fue necesario: determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema, definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir sus fronteras, mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros, definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a administración de proyectos, determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización y elaborar un cronograma de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la organización.  

La PMO diseñada incluye: configuración básica y mapeo de los procesos propuestos, identificación de puntos críticos de control de los procesos, indicadores asociados a los puntos críticos de control, identificación de la documentación necesaria para el buen funcionamiento de  los procesos,  constitución del portafolio de proyectos de la División para finalizar con un plan de implementación integrando los componentes y definiendo tiempo en duración, fechas y costos estimados asociados.  

Como principales conclusiones se señalaron: El nivel de madurez de la organización en administración de proyectos fue MEDIO BAJO al obtener un porcentaje consolidado del 49%, la PMO propuesta se clasifica como Torre de Control en un Nivel III, los procesos propuestos para conformar la PMO-DGRM fueron: Gestión de Solicitudes, Identificación y Priorización, Estudios de factibilidad, Gestión metodológica, Gestión de herramientas de proyectos, Gestión (alcance, tiempo y costo), Gestión de Calidad, Gestión de riesgo, Gestión de la adquisiciones, Administración de documentación, Evaluación Integral de proyectos, Formulación y desarrollo de nuevos proyectos, Desarrollo de metodologías los cuales logran integrar las Áreas de conocimiento de la administración de proyectos bajo la normativa y sistemas de información estandarizados a nivel institucional. 

  

La conclusión más relevante se resume en la evidencia de la necesidad de la creación y desarrollo de la PMO debido a que actualmente no se disponen de los controles necesarios que garanticen la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los proyectos de la DGRM que conduzcan al éxito de los mismos; ya que no se mide ni administra de forma optima el tiempo, calidad, alcance y costo durante la ejecución de los mismos.   

La PMO propuesta se estima estaría implementada en un 100% para finales del mes de mayo del año en curso con un costo aproximado a los ¢6 000 000.  

Para lograr que la PMO funcione con eficiencia se recomendó: Los indicadores propuestos para cada proceso se deben integrar al plan de trabajo de la DGRM y al plan de trabajo de la Gestión Empresarial, Se recomendó volver a ejecutar el diagnóstico de madurez tres, seis, y un año después de implementada la PMO para verificar la curva de aprendizaje en su funcionamiento, una vez en funcionamiento la PMO se recomendó ejecutar el plan de auditorías para realizar las verificaciones de controles, documentación e indicadores, se deben definir metas para cada uno de los indicadores propuestos y se propuso realizar una sesión de trabajo con los principales afectados e involucrados y definir dichas metas con base en históricos y criterio experto.  

El proyecto tiene el patrocinio del Jefe de División por lo que será implementado dentro de la organización actual de la División Gestión de Red y Mantenimiento de acuerdo al Plan de Implementación anexado al documento.  

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CONGRESO HISPANO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA GUÍA METODOLÓGICA DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

RESUMEN EJECUTIVO 

La Administración de Proyectos se ha impuesto en el mundo entero.  En un principio  los americanos iniciaron su difusión con el Project Management Institute (PMI) y  rápidamente se extendió por todos los países del continente.  

Los europeos han  desarrollado dos entidades paralelas: International Project Management Association  (IPMA) y el Projects IN Controlled Environments (PRINCE2).  Los asiáticos al ver el  éxito de lo anterior en forma rápida se afiliaron al PMI para utilizar los beneficios de  esta nueva disciplina.  Y los africanos han procedido en forma similar.  

Los colombianos debemos continuar a la vanguardia en estas disciplinas.  Por ello el Capítulo Colombia del Project Management Institute (PMI) decidió  organizar un Congreso para ofrecer capacitación tanto para los integrantes del  citado Capítulo, como también a toda la comunidad interesada en conocer y aplicar  esta guía metodológica.  

El objetivo general fue  realizar la organización del Congreso de Administración de Proyectos en Cartagena de Indias, Colombia.    

Los objetivos específicos fueron: Definir el Alcance temático del Congreso para ofrecer  temas de actualidad a los interesados y lograr la participación de conferencistas reconocidos internacionalmente; Elaborar el presupuesto de  ingresos y gastos para analizar la viabilidad del congreso; Establecer el plan de  comunicaciones para convocar a los participantes potenciales y lograr la  participación necesaria para conseguir el punto de equilibrio.    

La metodología utilizada en esta investigación fue mixta.  Se empleó el método analítico – sintético para cumplir con algunos de los objetivos específicos. En otros casos se empleó el método inductivo – deductivo, junto con el experimental  y la observación.  

Este trabajo puede ser una guía interesante para quienes deseen trabajar en  la organización de congresos.  Desde luego es imperativo consultar en forma permanente el Project Management Body of Knowledge (PMBOK).  

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APLICACIÓN DEL ANALISIS DEL VALOR GANADO PARA EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

RESUMEN EJECUTIVO  

Es común que varios de los paquetes de trabajo a ser desarrollados en los proyectos sean asignados a contratistas bajo la figura de contratos de precio fijo, y generalmente el líder del proyecto traspasa la responsabilidad del cumplimiento del proyecto a los mismos.

 Esto se sustenta en las cláusulas de penalidad y garantía que se incluyen en los contratos por los trabajos a ser realizados, pero en caso de que no se cumplan los acuerdos negociados el impacto en el proyecto se ve reflejado en sobrecostos y tiempos de finalización más tardíos que los indicados en el Plan de Gestión del Proyecto.  

El modo “tradicional de controlar” los proyectos (especialmente aquellos con una participación importante de terceros) durante su ejecución, básicamente se ha soportado en los reportes entregados por los contratistas o proveedores; y en el mejor de los casos, comparando lo planificado con lo avanzado (siempre y cuando el Gerente de Proyecto haya llevado algún registro de manera periódica), con un enfoque en el control del tiempo y no los costos, porque en principio se tiene firmado un contrato de precio fijo.   

Para el control del rendimiento de los costos del proyecto, se aplican los principios expuestos en el Sistema de Gestión del Valor Ganado (EVMS – Earned Value Management System), sistema detallado en la sección 7.3.2 del PMBOK® (PMI, 2008) correspondiente a las herramientas y técnicas para el control de los costos del proyecto, y también es mencionado en la sección 6.6.2 correspondiente a las herramientas y técnicas para el control del cronograma del proyecto. 

Debido a que los indicadores del EVM se basan en el comportamiento de los costos del proyecto, para el monitoreo y control del rendimiento del tiempo, se aplican los principios del Programa Ganado (ES – Earned Schedule),  metodología creada por el Sr. Walter Lipke en el año 2003, que corrige la inconsistencia de medir tiempos a partir de costos.    

El objetivo general del presente Plan de Proyecto Final de Graduación fue aplicar el análisis de la Gestión del Valor Ganado y Programa Ganado a un Proyecto Piloto generado en el Departamento de Operación y Mantenimiento de Campo perteneciente al Area Técnica de la Empresa CLARO Ecuador; para medir, monitorear y controlar las dimensiones de tiempo y costo. 

Los objetivos específicos fueron: identificar las herramientas y técnicas más relevantes de las áreas de gestión de tiempo y costo del PMBOK® para el control y monitoreo de proyectos, evaluar las implicaciones de los indicadores de desempeño del valor ganado y su impacto en la probabilidad de terminar un proyecto dentro de los criterios de éxito del mismo, demostrar la importancia de establecer apropiadamente el cronograma del proyecto como base del análisis del valor ganado para definir los períodos de tiempo donde será requerida la generación de los indicadores de desempeño, identificar las ventajas del uso de la simulación Monte Carlo aplicado al valor ganado para estimar el costo final del proyecto, establecer una metodología para el costeo y presupuestación del proyecto piloto generado en el Departamento de Operación y Mantenimiento de Campo para la Empresa CLARO Ecuador, desarrollar un plan de capacitación dirigido a los líderes de proyectos del Departamento de Operación y Mantenimiento de Campo de la Empresa CLARO Ecuador para familiarizarlos con el uso y aplicación del análisis del valor ganado.  

Para alcanzar los objetivos planteados se utilizaron las metodologías de investigación analítica y sintética, con lo cual se relacionó la aplicabilidad del Sistema de Gestión del Valor Ganado y Programa Ganado de acuerdo a su nivel de significancia con los Grupos de Procesos y Areas de Conocimiento del PMBOK® 2008, y como su uso permite ejercer un control eficiente sobre los proyectos, e incrementa las probabilidades de éxito de los mismos.  

Como conclusión, el uso de herramientas integrales de monitoreo y control, como son el análisis de la Gestión del Valor Ganado y Programa Ganado, permiten potenciar el gerenciamiento de los proyectos. Al utilizar los principios que gobiernan estas herramientas (los mismos que son aplicables a cualquier tipo de proyectos independientemente de la industria, y la composición del equipo de proyecto), mejoran el proceso de toma de decisiones, porque brindan un sustento a la gestión del Gerente del Proyecto al identificar y controlar de manera temprana las posibles variaciones durante la fase de ejecución del proyecto. 

Las variaciones surgen de la comparación del rendimiento actual respecto al planeado o esperado (desviación potencial de las líneas bases del costo y cronograma), y con este registro del comportamiento del proyecto, es posible hacer un análisis confiable de tendencia para pronosticar cuál será el rendimiento del mismo en la completación en tiempo y costo.   

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PLAN DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO FINANCIERO DE LAS ORGANIZACIONES ASOCIADAS CON MS AMERICA CENTRAL - ACTION AID NICARAGUA, PARA SU IMPLEMENTACIÓN

RESUMEN EJECUTIVO  

Con la resolución de los conflictos armados en la región centroamericana en la década de los noventas, se instaló la organización danesa MS Centro América (MSCA). Actualmente MSCA enfoca su política en el desarrollo de las capacidades institucionales y humanas de organizaciones locales en Nicaragua, El Salvador, Guatemala y Honduras, y junto a unas 30 organizaciones socias desarrolló los programas de Democracia Local, Comercio con Justicia y Migración. 

La pobreza, pero sobre todo la desigualdad y exclusión colocaron a los jóvenes, mujeres y hombres especialmente del sector rural en desventaja para organizarse, tener representatividad en los gobiernos municipales y conformar asociaciones que sean sujetos de financiamiento para emprender propios proyectos para el desarrollo de estas personas.  

MS CA es una organización que pretende a través de su metodología de desarrollo, conocida como “acompañamiento”, fortalecer a sus organizaciones asociadas y ayudar a su empoderamiento; organizaciones que históricamente han sido fortalecidas en áreas programáticas y aspectos técnicos, pero que aun presentan debilidades en la administración financiera de sus proyectos.   

Por ello, este trabajo tiene como objetivo principal preparar un Plan de Desarrollo Administrativo Financiero (PDAF) de las organizaciones socias a MSCA para impulsar una adecuada gestión de los proyectos en las organizaciones y mejorar su ejecución.  

El Plan de Desarrollo Administrativo Financiero (PDAF) como nuestro objetivo primordial, fue desglosado en tres objetivos específicos. El primer objetivo se enfocó en investigar las exigencias de dos Organismos Internacionales para las áreas administrativo-financieras de las instituciones locales que reciben financiamiento para proyectos dentro de la región centroamericana. 

El segundo objetivo específico fue diseñar instrumentos de investigación para el diagnostico del estado actual de las organizaciones socias a MSCA valorando sus fortalezas y debilidades e identificar las acciones a implementar para el fortalecimiento institucional y el desarrollo organizacional. El último objetivo consistió en preparar un Plan de Desarrollo Administrativo Financiero para las Organizaciones socias haciendo uso de las técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos.  

La metodología implementada estubo fundamentada en la propuesta del Instituto de Administracion de Proyectos (Project Management Institute, PMI) que aplica las diferentes áreas del conocimiento y herramientas requeridas para los procesos de planificacion del proyecto.  

Para establecer el plan de desarrollo de las organizaciones socias, se utilizaron los instrumentos de investigación recomendados por el PMBOK (2008) desde la  opinión de expertos en los temas tratados, facilitación de talleres para conocer la opinión de los involucrados, hasta la estimación ascendente de los recursos financieros. 

Con mayor relevancia se utilizó la herramienta de planificación gradual conocida por su nombre en inglés (wave roll planning), a fin de detallar con precisión la primera fase del proyecto y durante la implementación de esta etapa, realizar los ajustes y complementos necesarios para las subsiguientes etapas.  

Luego de la investigación de los requerimientos administrativo financieros de dos organizaciones internacionales a las instituciones locales receptoras de fondos, se determinó una serie de similitudes, entre ellas, que sus futuras socias deben contar con niveles satisfactorios de desarrollo institucional y demostrar su fortaleza organizacional como requisito para la asignación de financiamiento.   

Ambas organizaciones internacionales exigieron instituciones locales sólidas, con un estricto carácter en el cumplimiento de los procedimientos legales y el apego a normas internacionales de auditoría. Temas como gestión de proyectos, manejo de presupuestos, control de cambios y las rendiciones de cuentas tanto hacia los patrocinadores como al resto de involucrados, son condiciones de los  organismos donantes analizados.  

Esto implicaría en muchos casos, un trabajo previo de la organización local, la preparación de su personal, su Junta Directiva, grupos meta y otros involucrados. Por otra parte, los organismos internacionales analizados contemplan fondos pequeños para propiciar el desarrollo institucional y el fortalecimiento organizacional de las instituciones receptoras de fondos.  

Se recomendó utilizar la guía diseñada para la entrevista a las organizaciones socias, a fin de realizar un diagnóstico de las instituciones locales receptoras de fondos y a partir de los resultados se pueda ejecutar el PDAF en base s las necesidades específicas de cada organización asociada.  

Se presentó una Estructura Detallada de Trabajo del alcance del PDAF con mayor nivel de desglose de las actividades para la fase inicial del diagnóstico y para la fase de inicial del PDAF.  

Se incluyó en este trabajo los planes para la dirección de los Recursos Humanos, las Comunicaciones, la Calidad y los Riesgos que sirve de soporte para toda la implementación del proyecto encaminado a desarrollar las capacidades administrativo financieras de las organizaciones asociadas a MS CA.  

Una vez concluido el PDAF y como parte de un estudio posterior, se recomendaría un nuevo análisis del nivel de madurez alcanzado por las instituciones, con apoyo de otros instrumentos idóneos para tal fin.  

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PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS PROYECTOS DE LA SUBDIRECCIÓN EJECUCIÓN DE PROYECTOS DDIBA

RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa que se ha dedicado a brindar servicios a nivel nacional e internacional de telecomunicaciones y eléctricos. El ICE tiene la responsabilidad de desarrollar las telecomunicaciones del país como una verdadera herramienta de crecimiento económico, social y tecnológico, cuyo objetivo primordial es modernizar y expandir las telecomunicaciones por todo el territorio nacional. 

Actualmente brinda servicios de banda ancha, tanto en las comunicaciones básicas como en las comunicaciones móviles, comunicaciones globales y comunicaciones IP, redes inalámbricas WIMAX, tecnología móvil 3G, plataformas IPTV, VoIP, Fibra Óptica, Triple Play, dotando al país de una conectividad de alta calidad y ancho de banda, de tal forma que el mundo de las oportunidades sea accesible para cada uno de los habitantes.   

El presente trabajo se realizó en la Subdirección Ejecución de Proyectos DDIBA (DEP) del ICE Sector Telecomunicaciones. Dicha área es la encargada de coordinar la instalación y construcción de soluciones de red y proyectos para garantizar que su entrega sea tanto operable como comercializable, en forma oportuna, al menor costo y en cumplimiento con las normas técnicas y de calidad respectivas. La DEP maneja un amplio portafolio de proyectos, que por supuesto requieren de una metodología de dirección adecuada, esto debido a la gran demanda de servicios y planes de expansión del ICE.  

Dado a las necesidades de comunicación en lo interno de la DEP, y como ejecutora debe cuidar lo que se presupuesta para el proyecto en tiempo y costo, mediante una comparación permanente entre lo real y lo presupuestado. Estas comparaciones han presentado grandes desviaciones, identificando como causas las malas prácticas en los procedimientos administrativos al momento de confeccionar los presupuestos, personal no capacitado para estas labores, o malos métodos empleados en la asignación de los costos reales. 

Otra causa es que se utilizan los recursos de cada una de las áreas funcionales en forma desintegrada y utilizando varios métodos de recopilación y distribución del desempeño y, como resultado, provocan problemas técnicos y de comunicación entre el personal técnico y las áreas funcionales. 

Además, se identificaron necesidades de capacitación de los entradores de datos y los presupuestadores y capacitación de conocimientos de adminstración de proyectos, de relaciones entre al personal técnico y las áreas funcionales, mal manejo de la información por parte de los entradores de datos, no hay seguimiento ni control de la información aportada al Sistema Gestión de Proyectos (SGP) por parte de los entradores de datos, ni comparación de la elaboración de los presupuestos con presupuestos anteriores.  

Con el desarrollo de la propuesta metodológica se planteó implementar, mejorar y fortalecer los procesos de rendimiento, costos y el cierre parcial de los proyectos, de esta manera integrando a las áreas funcionales de la DEP en lo referente a la recopilación y    distribución de la información del desempeño de los proyectos que se están ejecutando simultáneamente; la metodología se aplicó en el seguimiento y control del tiempo, costo, desempeño y las comunicaciones a nivel operativo.  

El objetivo primordial fue proponer una metodología para el seguimiento y control de los proyectos de la DEP implementando, mejorando y fortaleciendo el rendimiento, los costos y los cierres de los proyectos.  

La metodología empleada fue analítica – sintética, partiendo de la idea general que se tiene hacia una descomposición, enumeración y ordenación de cada uno de los detalles; también se utilizó el método de las entrevistas y la observación de campo, identificando las necesidades en el control del tiempo y los costos. En las entrevistas se involucraron a entradores de datos, personal técnico, áreas funcionales y de apoyo a la gestión y encargados de realizar los presupuestos.   

Concluído el PFG, se cumplió con el primer objetivo específico, el cual consistía en realizar un análisis de la situación actual en la DEP. A partir del diagnótico resultante se concluye que en la DEP no se ha logrado estandarizar los mètodos de recopilación de los datos que alimentan los diferentes sistemas de información, pero existen un gran ámbito de necesidades y oportunidades que pueden ser explotadas para mejorar la gestión en la toma decisiones.   

Según las necesidades y oportunidades detectadas, fue alcanzado el segundo objetivo específico, que consistío en proponer una metodología para el seguimiento y control de los proyectos de la DEP, dado al poco conocimiento de los involucrados directos que no están debidamente alineados son la administración de proyectos.  

Una vez alcanzado el tercer objetivo específico, se desarrollaron los reportes  para la captura y control de los datos, donde se esperan implementar, mejorar y fortalecer los procesos de rendimiento, costos y el cierre de los proyectos fomentando una mejora contínua, y de esta manera integrar las áreas funcionales de la DEP.  

 Dado al desconocimento de la administración de proyectos y mejorar la comunicación en la DEP por parte de los involucrados, y según estas necesidades indentificadas en el análisis de la situación actual, se planteó un plan de capacitación, cuyo objetivo primordial es el aplicar las buenas prácticas en Administración de Proyectos, para mejorar las competencias del personal y lograr un mejor desempeño del proyecto.

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DISEÑO DEL PLAN DE LA GESTION DE RIESGOS EN LOS PROYECTOS DE CONSULTORIA DE ESTUDIOS TÉCNICOS Y DIAGNOSTICO DEL ESTADO MECÁNICO Y DE CORROSIÓN DE TUBERÍAS, TANQUES, Y VASIJAS DESARROLLADOS POR CIMA

RESUMEN EJECUTIVO  

La Corporación para la Investigación y Desarrollo en Ciencia de Materiales – CIMA, es una entidad sin ánimo de lucro, cuya misión es realizar transferencia y aplicación de nuevas tecnologías, consultorías y apoyo a programas de investigación. 

Lo anterior lo realiza mediante la ejecución de proyectos, obtenidos bajo licitaciones que en su mayoría genera la empresa colombiana de petróleos.  Este manejo ha llevado a CIMA a ser una organización proyectizada, es por esto que la dirección se  interesa en la adopción de una metodología de gestión de proyectos, dentro de estas metodologías, un tema que cobra importancia determinante en la finalización exitosa, es la gestión de Riesgos, la cual identifica las amenazas y oportunidades potenciales y la forma de enfrentarlos.  

Debido a la naturaleza de los proyectos y al tiempo que se otorga para presentar las licitaciones, CIMA enfrenta el problema de realizar el análisis de riesgos de los proyectos en un corto periodo de tiempo, lo cual le ha impedido tener un proceso documentado de la gestión del riesgo, debiendo recurrir al conocimiento y experiencia de sus directores de proyecto y recordación mental de los inconvenientes presentados, con este panorama se llegan a situaciones de repetición de esfuerzos, demoras en las entregas, desmotivación de trabajadores y un mayor costo en los proyectos.   

CIMA detecto como una falencia en sus procesos la gestión de riesgos, por lo que un diseño que le permita fortalecer este punto garantizará un mejor resultado interno y externo en la ejecución de los diversos proyectos que se implementen.  

El objetivo general de este proyecto fue: Diseñar el plan de gestión de riesgos para los proyectos de consultoría de estudios  técnicos y diagnóstico del estado mecánico y de corrosión de tuberías, tanques y vasijas para empresas del sector de hidrocarburos. Este diseño permitió hacer un seguimiento y análisis de los riesgos involucrados en estos proyectos y un plan de respuesta, así mismo, servirá como base de consulta e información para futuros proyectos.  

Los objetivos Específicos del proyecto fueron: Realizar el estudio de madurez de la administración de riesgos en los proyectos desarrollados en CIMA, definir la metodología, formatos que se implementarán en la gestión de riesgos, elaborar las categorias de riesgos, definir los niveles de probabilidad e impacto dando origen a una matriz, la cual ayudará a priorizar los riesgos y definir los roles y responsabilidades para el equipo de la gestión de riesgos.   

Para el diseño de la gestión de riesgos de proyectos a desarrollar en la empresa CIMA, se realizó una investigación de campo, usando fuentes primarias que consistió en  analizar la documentación existente de los proyectos realizados por la organización en los últimos dos años, específicamente la parte concerniente a los riesgos detectados, el plan de respuesta a estos y el seguimiento realizado. 

Esta visión del estado actual se complementó con encuestas realizadas a los directores de proyectos sobre la percepción que se tenía del manejo de los riesgos en cuanto a tiempos de análisis, calidad de la información, seguimiento de los planes de respuestas, documentación requerida y necesidades observadas. Se tuvo como guía las diferentes fuentes de documentación del manejo de riesgos que usan los estándares PMI.  

La metodología empleada fué de tipo investigación mixta que combina la investigación de campo y la investigación documental, para obtener la información que se analizó y se tomo como base para determinar las necesidades requeridas  y las posibles alternativas de solución.  

Dentro de las conclusiones se destaca la definición de una metodología basada en los procesos del estándar del PMBOK (PMI, 2008),  para el manejo de una gestión efectiva y aplicable, lo que ayudará a mejorar la comunicación, estandarizar los términos usados y tener un marco general.  Como herramientas se crearon plantillas de Identificación de riesgos, plan de respuestas a los riesgos e informe de monitoreo de riesgos.  

Las categorías de riesgos quedaron definidas para CIMA mediante una RBS de cuatro niveles, inicialmente las causas de riesgos se dividieron en cuatro categorias: Técnicas, gestión, comerciales y externos, y a su vez estas se subdividieron en subcategorias.  Adicionalmente se destaca la elaboración de la matriz RACI en la cual se encuentran por cada una de las actividades determinadas a realizar en la gestión de riesgos, los cargos involucrados en su desarrollo.  

Como recomendaciones principales se tiene la implementación de un plan de capacitación que facilite el empoderamiento de la cultura proactiva en la gestión de proyectos, la implementación de lecciones aprendidas que  permitan tener una referencia de proyectos anteriores y la  elaboración de  una plantilla que incluya los posibles riesgos que se puedan generar en los proyectos, esto con el fin de, adicional a la RBS,  brindar a los gestores de proyectos una ayuda en el proceso de identificación de los riesgos. 

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