RESUMEN EJECUTIVO
La Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL) es una institución de educación superior, ubicada en Bogotá-Colombia con 33 años de existencia, la Política de Investigación de la FULL se crea en el acuerdo 005 del 2009 del Consejo Superior, donde se establece en el primer lineamiento como el “Fomento a la Investigación Científica, tecnológica, artística y formativa, en concordancia con los propósitos misionales de la Institución”, una de las estrategias que se crea para tal fin, es el incentivar la elaboración y ejecución de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) en la FULL.
Como estrategia para la formación investigativa en la Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL), desde el 2010 se viene desarrollando la Convocatoria permanente de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), durante los dos últimos años, desde el año 2013, es dirigida para docentes, que apoye la vinculación de los estudiantes y cuyos resultados esperados se pueden ver en Producción de Nuevo Conocimiento, Formación de Recurso Humano, y Apropiación Social del Conocimiento; sin embargo a partir del 2013, se observa que los diferentes proyectos en ejecución de la FULL no cumplen con el cronograma establecido en el momento de la propuesta, ni con los resultados propuestos para el logro de los objetivos;
Actualmente ante esta debilidad de administración eficiente se debe aplicar un proceso de cambio que permita realizar un seguimiento y control más eficaz en los proyectos de I+D+i, permitiendo así obtener mejores indicadores en el factor de investigación, para permitir la obtención de la acreditación institucional para el 2017, poniendo a la FULL entre las 30 instituciones de educación superior acreditadas por el Ministerio de Educación de Colombia , lo que significa entre las mejores 30 de Colombia.
El Objetivo general fue diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013) en la administración de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), para mejorar la efectividad y eficacia en la administración de los proyectos de I+D+i. Los Objetivos específicos fueron: Realizar un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución para identificar las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, definir procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, para cumplir con los requisitos del mismo, elaborar plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i, precisar una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i para establecerla como procedimiento dentro de la Dirección de Investigaciones. La metodología de la presente investigación es basada en la observación, debido a que se parte de este punto para realizar la verificación empírica de los fenómenos, permitiendo utilizar un método de investigación analítico – sintético, estudiando cada una de las partes de los procesos inmersos en la administración de proyectos de la Fundación Universitaria Los libertadores, y de esta manera poder diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013).
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución de la Fundación Universitaria Los Libertadores, donde se identificaron las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, para de esta forma definir los procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos. En este diagnóstico se hizo un análisis del estado de madurez en el área de administración de adquisiciones y del alcance, dos de ocho de las áreas de conocimiento indicaron que se maneja un lenguaje común en la Dirección de Investigaciones de la Fundación Universitaria Los Libertadores, se definieron procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, que permitan el cumplimiento de requisitos y un conocimiento general del estado del proyecto y el logro de objetivos.
El análisis anterior fue el punto de partida para la elaboración de plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i y se propuso una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i, basada en el modelo de Kerzner.
El proceso de implementación de la nueva metodología se realizó de inmediato, sin embargo se recomienda realizar el diagnóstico del estado de madurez dentro de un año, para analizar los niveles y hacer un proceso de mejora. Se recomienda que la Dirección de Investigaciones establezca indicadores de gestión que permitan soportar una mejora continua en esta metodología.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1944.pdf
Resumenes Ejecutivos de las nuevas tesis desarrolladas para el programa de Maestría en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional. La cual contempla todos los estandares del PMI.
martes, 5 de noviembre de 2019
PLAN DE PROYECTO DEL DISEÑO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA
RESUMEN EJECUTIVO
El Ministerio de Educación Pública (MEP) de Costa Rica es el rector de la educación en el país y el garante de la educación gratuita y obligatoria, fundado en 1847. Su principal objetivo es garantizar la prestación de los servicios de educación, para lo cual la gestión de recursos humanos es primordial, las clases no se pueden impartir si no se cuenta con un docente nombrado, es por esta relación que la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del MEP es un componente clave en la obtención del objetivo mencionado, la falta de modernización de los procesos de la DRH aunado al crecimiento de la población y el incremento en la cobertura nacional ha provocado un aumento el volumen de trámites que deben ser realizados por los funcionarios de la DRH.
Este proyecto encuentra su justificación en la necesidad de contar con información de la gestión de recursos humanos de manera automatizada, presentada en forma de indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH para la toma de decisiones, por medio de los indicadores de gestión un jefe de cualquier nivel jerárquico en la DRH puede conocer en tiempo real el estado de los procesos que tiene a su cargo mediante un sistema de semáforo donde los colores representan el estado de alerta de la gestión, siendo el verde equivalente a bueno, el amarillo al regular y rojo deficiente, con esta información se le facilita la toma de decisiones tras haber ubicado el punto exacto que genera problemas en el proceso.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar el plan de gestión del proyecto de diseño del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública, para generar información veraz y en tiempo real sobre los indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH. Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto para concentrar la información aportada por todos los planes, establecer el plan de gestión del alcance para conocer los elementos que conforman el producto y el proyecto, elaborar el plan de gestión del cronograma para determinar el momento de inicio y fin de las actividades, así como su relación de secuencia y flexibilidad, definir el plan de gestión del costo para conocer la inversión y la distribución de los recursos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, así como la eficiencia en el uso de los mismos, generar el plan de gestión de la calidad para controlar que las actividades se realicen de la mejor manera y se cumplan con las especificaciones de los entregables, establecer el plan de gestión de Recursos Humanos para contar con miembros del equipo con las capacidades necesarias para desarrollar el proyecto, crear el plan de gestión de las comunicaciones para mantener un adecuado manejo de la información del proyecto, definir un plan de gestión de Riesgos para reducir la posibilidad de que las amenazas del proyecto se materialicen y se aprovechen las oportunidades, elaborar un plan de gestión de interesados del proyecto para incrementar el apoyo al proyecto y reducir los detractores.
El Ministerio de Educación Pública (MEP) de Costa Rica es el rector de la educación en el país y el garante de la educación gratuita y obligatoria, fundado en 1847. Su principal objetivo es garantizar la prestación de los servicios de educación, para lo cual la gestión de recursos humanos es primordial, las clases no se pueden impartir si no se cuenta con un docente nombrado, es por esta relación que la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del MEP es un componente clave en la obtención del objetivo mencionado, la falta de modernización de los procesos de la DRH aunado al crecimiento de la población y el incremento en la cobertura nacional ha provocado un aumento el volumen de trámites que deben ser realizados por los funcionarios de la DRH.
Este proyecto encuentra su justificación en la necesidad de contar con información de la gestión de recursos humanos de manera automatizada, presentada en forma de indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH para la toma de decisiones, por medio de los indicadores de gestión un jefe de cualquier nivel jerárquico en la DRH puede conocer en tiempo real el estado de los procesos que tiene a su cargo mediante un sistema de semáforo donde los colores representan el estado de alerta de la gestión, siendo el verde equivalente a bueno, el amarillo al regular y rojo deficiente, con esta información se le facilita la toma de decisiones tras haber ubicado el punto exacto que genera problemas en el proceso.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar el plan de gestión del proyecto de diseño del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública, para generar información veraz y en tiempo real sobre los indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH. Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto para concentrar la información aportada por todos los planes, establecer el plan de gestión del alcance para conocer los elementos que conforman el producto y el proyecto, elaborar el plan de gestión del cronograma para determinar el momento de inicio y fin de las actividades, así como su relación de secuencia y flexibilidad, definir el plan de gestión del costo para conocer la inversión y la distribución de los recursos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, así como la eficiencia en el uso de los mismos, generar el plan de gestión de la calidad para controlar que las actividades se realicen de la mejor manera y se cumplan con las especificaciones de los entregables, establecer el plan de gestión de Recursos Humanos para contar con miembros del equipo con las capacidades necesarias para desarrollar el proyecto, crear el plan de gestión de las comunicaciones para mantener un adecuado manejo de la información del proyecto, definir un plan de gestión de Riesgos para reducir la posibilidad de que las amenazas del proyecto se materialicen y se aprovechen las oportunidades, elaborar un plan de gestión de interesados del proyecto para incrementar el apoyo al proyecto y reducir los detractores.
Se utilizó la metodología Inductiva—Deductiva y análisis-síntesis para analizar la gestión por procesos de la DRH ya que está estructurada en megaprocesos que se descomponen en procesos y estos en procedimientos, como los indicadores de gestión son una parte integral de estos procesos ramificados, para comprenderlos es necesario analizarlos de lo general a lo específico y viceversa.
También se utilizó la metodología de Análisis—Síntesis donde se tomó el sistema INTEGRA 2 y se descompuso en los distintos módulos que contiene para analizar de forma individual las características de la información que contiene, la unificación de estos componentes.
La acción de planificar resultó de gran importancia ya que permitió identificar distintas variables que influían directamente en el proyecto, gracias a este ejercicio se reconoció que, al tener cargas laborales elevadas en temporadas específicas del año, los recursos para el proyecto se restringían, lo que afecto el cronograma de manera negativa.
Un elemento muy importante fue detectar la gran influencia y el impacto que tienen los jefes de departamentos y unidades, son capaces de cerrar proyectos gracias a su influencia en la toma de decisiones de la Dirección de Recursos Humanos, y al ser dueños de algunos recursos pueden impactar directamente en el desarrollo del proyecto, son interesados deben gestionarse de manera cuidadosa para que apoyen he impulsen el proyecto.
Las recomendaciones giraron en torno al aseguramiento del recurso humano ya que las características específicas de la DRH hacen que los recursos del proyecto y el equipo de proyecto salgan de la misma fuente, que, es la fuerza laboral de la institución y como la UGC es la encargada técnica del diseño de los proyectos, se recomendó que tomaran medidas para que se consideren los picos de actividad que hay en ciertas temporadas del año, así como establecer mejores relaciones con los Jefes de la unidad ya que son dueños de los recursos y mucha influencia.
Por último, se definió que es necesario formalizar algunas acciones como la asignación de personal a los proyectos, la cual debe ser firmada por la Directora de Recursos Humanos para que tenga valides, por otra parte, la comunicación y los reportes de los proyectos deben ser por escrito, ya que, es un requisito legal en la función pública, así como, un requerimiento de Control Interno.
También se utilizó la metodología de Análisis—Síntesis donde se tomó el sistema INTEGRA 2 y se descompuso en los distintos módulos que contiene para analizar de forma individual las características de la información que contiene, la unificación de estos componentes.
La acción de planificar resultó de gran importancia ya que permitió identificar distintas variables que influían directamente en el proyecto, gracias a este ejercicio se reconoció que, al tener cargas laborales elevadas en temporadas específicas del año, los recursos para el proyecto se restringían, lo que afecto el cronograma de manera negativa.
Un elemento muy importante fue detectar la gran influencia y el impacto que tienen los jefes de departamentos y unidades, son capaces de cerrar proyectos gracias a su influencia en la toma de decisiones de la Dirección de Recursos Humanos, y al ser dueños de algunos recursos pueden impactar directamente en el desarrollo del proyecto, son interesados deben gestionarse de manera cuidadosa para que apoyen he impulsen el proyecto.
Las recomendaciones giraron en torno al aseguramiento del recurso humano ya que las características específicas de la DRH hacen que los recursos del proyecto y el equipo de proyecto salgan de la misma fuente, que, es la fuerza laboral de la institución y como la UGC es la encargada técnica del diseño de los proyectos, se recomendó que tomaran medidas para que se consideren los picos de actividad que hay en ciertas temporadas del año, así como establecer mejores relaciones con los Jefes de la unidad ya que son dueños de los recursos y mucha influencia.
Por último, se definió que es necesario formalizar algunas acciones como la asignación de personal a los proyectos, la cual debe ser firmada por la Directora de Recursos Humanos para que tenga valides, por otra parte, la comunicación y los reportes de los proyectos deben ser por escrito, ya que, es un requisito legal en la función pública, así como, un requerimiento de Control Interno.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1943.pdf
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PROJECT MANAGEMENT PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF AN ELECTRONIC DOCUMENT MANAGEMENT SYSTEM (EDMS) AT ST. VINCENT ELECTRICITY SERVICES LIMITED (VINLEC)
EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT) Managing all the documents in VINLEC is challenging. An efficient information/document management system is a primary mechanism that any utility company should have to increase its productivity. Documents can easily be retrieved and shared with employees in the workplace while protecting confidential information and can easily be backed up and stored for disaster recovery. The company in study, VINLEC, is the sole state-owned electricity company in St. Vincent and the Grenadines (SVG) which serves about 42,000 customers and provides electricity to 98% of the populace.
VINLEC is known in St. Vincent and the Grenadines as a large company having 312 employees with offices spread across nine locations and eight departments. Implementing an Electronic Document Management System (EDMS), as a result of this project, has the potential to enhance the information management in the dayto-day activities of the company, without radical changes to current activities.
Currently, the company does not have a proper Project Management Plan in place to implement such a system. Although VINLEC has had experienced in projects, the company recognizes the need to apply formal project management practices to successfully implement the project. Additionally, it is vital for the company to engage in Project Management and plan to implement strategies, utilizing appropriate tools and techniques of Project Management to achieve more efficient and effective services.
Lack of Project Management planning can lead to unorganized implementation. Nevertheless, the purpose for developing the Project Management Plan in the company is to be able to get the company to adapt a project management philosophy and understand its tremendous, attainable benefits and profits. The culture of the company has to have the appropriate mindset of engaging in and developing proper management processes, tools and techniques to be used in any future project as a template.
The general objective of this Final Graduation Project (FGP) was to create a project management plan to implement an Electronic Document Management System (EDMS) within VINLEC. The specific objectives were 1. to create a Project Scope Management structure to ensure that all required work is covered to successfully complete the project, 2. to create a Project Time Management structure to ensure that the project is timely managed and completed within the time constraints, 3. to create a Project Cost Management structure with all defined processes to ensure that the project can be completed within the approved budget, 4. to develop a Project Quality Management structure to determine quality policies, objectives and responsibilities so that the project will meet expected needs and standards, 5. to create a Project Human Resource Management structure to ensure that the processes involved that organize, manage, and lead the project staff are included in the project, 6. to create a Project CommunicationsManagement structure to collect, store, organize and distribute project information to all stakeholders of the project, 7. to create a Project Risk Management structure to identify and control risks to ensure the successful completion of the project, 8. to construct a Project Procurement Management structure to ensure products and services are efficiently acquired for project success, 9. to develop a Project Stakeholder Management structure to analyze the people, groups or organizations that could impact or be impacted by the project and to develop required strategies for effectively engaging them in decisions throughout the project lifecycle.
The methodology used for this research was analytical and observational. Interviews were held with members of the project team and were used in data collection and the data was analyzed for the development of a methodological solution through in-depth analysis and identification of appropriate strategies, tools and techniques. Other information sources included reference books, literature reviews and articles. However, the main source of information was gathered from A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) which was used to develop the Project Management Plan for the EDMS project.
The available information was applied in sequence to the input, tools & techniques and the outputs of the applicable project management processes. The main objective was achieved with the creation of the project management plan for the implementation of an electronic document management system.
In conclusion, having a project management plan and a Project Manager or person with a background in PMI standards to properly execute the project significantly increases the chances of project success. This is especially true if all project management plans (Scope, time, cost, quality, human resources, communication, risk, procurement, and stakeholder) are documented and are carried out as detailed and followed up by taking necessary action when required. It is recommended that the company under study train its staff members in project management to facilitate the application of suggested techniques and tools for more effective project planning. Further recommendations included maintaining control and follow-up of staff workloads to enable project culmination within the required time frame and greater participation of staff through more effective communication about improving the quality of planned tasks. The final recommendation included the retention of documentation of finished projects and lessons learnt for future project improvement.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1942.pdf
VINLEC is known in St. Vincent and the Grenadines as a large company having 312 employees with offices spread across nine locations and eight departments. Implementing an Electronic Document Management System (EDMS), as a result of this project, has the potential to enhance the information management in the dayto-day activities of the company, without radical changes to current activities.
Currently, the company does not have a proper Project Management Plan in place to implement such a system. Although VINLEC has had experienced in projects, the company recognizes the need to apply formal project management practices to successfully implement the project. Additionally, it is vital for the company to engage in Project Management and plan to implement strategies, utilizing appropriate tools and techniques of Project Management to achieve more efficient and effective services.
Lack of Project Management planning can lead to unorganized implementation. Nevertheless, the purpose for developing the Project Management Plan in the company is to be able to get the company to adapt a project management philosophy and understand its tremendous, attainable benefits and profits. The culture of the company has to have the appropriate mindset of engaging in and developing proper management processes, tools and techniques to be used in any future project as a template.
The general objective of this Final Graduation Project (FGP) was to create a project management plan to implement an Electronic Document Management System (EDMS) within VINLEC. The specific objectives were 1. to create a Project Scope Management structure to ensure that all required work is covered to successfully complete the project, 2. to create a Project Time Management structure to ensure that the project is timely managed and completed within the time constraints, 3. to create a Project Cost Management structure with all defined processes to ensure that the project can be completed within the approved budget, 4. to develop a Project Quality Management structure to determine quality policies, objectives and responsibilities so that the project will meet expected needs and standards, 5. to create a Project Human Resource Management structure to ensure that the processes involved that organize, manage, and lead the project staff are included in the project, 6. to create a Project CommunicationsManagement structure to collect, store, organize and distribute project information to all stakeholders of the project, 7. to create a Project Risk Management structure to identify and control risks to ensure the successful completion of the project, 8. to construct a Project Procurement Management structure to ensure products and services are efficiently acquired for project success, 9. to develop a Project Stakeholder Management structure to analyze the people, groups or organizations that could impact or be impacted by the project and to develop required strategies for effectively engaging them in decisions throughout the project lifecycle.
The methodology used for this research was analytical and observational. Interviews were held with members of the project team and were used in data collection and the data was analyzed for the development of a methodological solution through in-depth analysis and identification of appropriate strategies, tools and techniques. Other information sources included reference books, literature reviews and articles. However, the main source of information was gathered from A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) which was used to develop the Project Management Plan for the EDMS project.
The available information was applied in sequence to the input, tools & techniques and the outputs of the applicable project management processes. The main objective was achieved with the creation of the project management plan for the implementation of an electronic document management system.
In conclusion, having a project management plan and a Project Manager or person with a background in PMI standards to properly execute the project significantly increases the chances of project success. This is especially true if all project management plans (Scope, time, cost, quality, human resources, communication, risk, procurement, and stakeholder) are documented and are carried out as detailed and followed up by taking necessary action when required. It is recommended that the company under study train its staff members in project management to facilitate the application of suggested techniques and tools for more effective project planning. Further recommendations included maintaining control and follow-up of staff workloads to enable project culmination within the required time frame and greater participation of staff through more effective communication about improving the quality of planned tasks. The final recommendation included the retention of documentation of finished projects and lessons learnt for future project improvement.
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PROJECT MANAGEMET PLAN FOR ALBERT TOWN GOSPEL & COMMUNITY EXPO
EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)
The Seventh-day Adventist (SDA) Church is celebrated as one of the fastest growing protestant churches in Jamaica. Amid this celebration, there is a greater need for an organization in the evangelistic efforts to provide a more rounded approach; an approach that offers a standard and systematic method of execution that facilitates diligence and proper planning.
Project management practices would have been employed in these evangelistic efforts but not formally recognized as such. The same is true for North Jamaica Conference (NJC). The SDA church, as well as North Jamaica Conference currently lack a model that will guarantee success in meeting the project objectives.
The Albert Town Gospel and Community Expo is the model that will provide a systematic avenue for success through the application of project management best practices. The church must meet needs while evangelizing to those it seeks to reach. With that in mind, the Alberto Town Gospel and Community Expo (ACE) is the model that will facilitate the much needed paradigm shift in evangelism.
The general objective of this project was to create a project management plan for the Albert Town Gospel & Community Expo as a model for effective planning, resource deployment and evangelism in North Jamaica Conference.
The specific objectives were: to set up a scope management plan for easy definition of resource requirements during the project;to outline a time management plan for efficiency in each activity and the project; to develop a cost management plan that will guide the cash flow of the project and appropriate allocation of funds; define quality management standards to be adopted in the management of the project; to draft a human resource management plan to effectively deploy resources; to establish a communications management plan for effective internal and external communication throughout the life of Albert Town Gospel and Community Expo; to compose a risk management plan to identify, evaluate and mitigate risks throughout the life of the project; to create a procurement management plan to clearly define requirements for the acquisition of products and services; to create a stakeholder management plan to properly monitor and engage relevant individuals in the process.
The integration management knowledge area was not listed as one of the specific objectives because it is the only knowledge area that has processes in all process groups. The processes involved in integration management were utilized earlier in the formulation of the charter and other important planning documents.
The main purpose of the integration management knowledge area processes is the execution and delivery of project work successfully. That being considered, it was not necessary to list it as a specific objective, since it is a compulsory aspect of the process and will be involved in meeting the other objectives.
The methodology for research utilized three forms, namely; experimental, opinion based and observational. Interviews were conducted, surveys were done, and historical data was consulted to gather the relevant data for assessment as well as for formulating the best conclusions and recommendations for the discourse.
The main source used to gather information was the book entitled, ‘A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition.’ The information was analyzed and applied to the research to create the components of the subsidiary plans that developed the project management plan for the Albert Town Gospel & Community Expo (ACE). Having considered and investigated the previously stated objectives, it can be concluded that approaching evangelistic outreach with project management principles, tools and techniques provides a highly effective avenue for execution.
This principle is also true for all other projects within the SDA Church. This may require some amount of training on the part of the organization and slight modification of policy. It is recommended that the organizations integrate basic project management principles into their operation, especially evangelistic endeavors for greater success. Educating their work force in this regard will assist in better, successive planning and more effective use of resources. Basic training and planning in scope, time, cost, quality, human resource, risk, communication, procurement, and stakeholder management will create the platform for greater success.
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METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO DE CONVERSIÓN DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA DE METROCAR S.A. HACIA LA NORMA NIIF PARA PYMES
RESUMEN EJECUTIVO
METROCAR S.A. es una empresa que presta el servicios de transporte público y privado de pasajeros, con domicilio en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, actividad ejercida durante más de 20 años con altos niveles de calidad, y como todas la empresas en Colombia, está obligada por disposición de la Ley 1314 de julio 13 de 2009 y el Decreto 3022 de diciembre 27 de 2013, está en la obligación de presentar un Plan de implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) para Pymes.
En razón a lo anterior, la empresa autorizó la realización del PFG Metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, soportado en la Guía del PMBOK quinta versión y las regulaciones mencionadas. El trabajo planteó como objetivo general: diseñar una metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, de acuerdo con los requerimientos establecidos en la Ley 1314 de 2009 y el Decreto 3022 de 2014 con el fin de que la empresa METROCAR S.A. alcance estándares internacionales de contabilidad. Para lo anterior fue necesario hacer una descripción del contexto actual de la gestión contable y financiera de la empresa METROCAR S.A. que le facilitará la migración de su sistema contable, mediante el diseño de una estrategia de implementación para uniformar, simplificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo; el desarrollo de un programa de actividades para la concienciación y capacitación de los colaboradores y la elaboración de una propuesta de metodología para desarrollar los procesos de la administración del presente proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento, con el fin de reducir los riesgos en la adopción armónica de las NIIF. . Para el logro de los objetivos, las actividades y la captación de la información se realizaron a través del método deductivo-descriptivo que permitió hacer inferencias descriptivas, partiendo de los procesos generales de tipo contable y administrativo, que condujeron deducciones de tipo particular en cada una de las áreas de implementación de la norma NIIF para Pymes, haciendo uso de las herramientas y técnicas descritas en la Guía del PMBOK (2013), entre ellas las de observación, reuniones, el juicio de expertos y las entrevistas que fueron los instrumentos adecuados para este trabajo con el fin de recolectar la información necesaria para llevarlo a feliz término.
En el desarrollo del trabajo se hizo un análisis del contexto actual del proceso de implementación de NIIF en Colombia, que permitió conocer las intimidades y características desde la visión gubernamental para incidir en la aplicación de lo contenido en la Ley 1314 de 2009. De igual forma, se analizó la situación actual de la empresa Metrocar S.A. respecto de las actividades que debe realizar para converger su información contable y financiera hacía la norma NIIF para pymes, el resultado fue que ésta aún no ha definido su plan de implementación y las consecuencias son un atraso de 3 meses para la presentación de éste, a la Superintendencia de Puertos y Transportes.
Luego se procedió a determinar las estrategias que se seguirán para mitigar los impactos de tipo técnico, de la organización y de la dirección del proyecto, que en su orden fueron: el diseño de las políticas contables, la capacitación del recurso humano, la adquisición de un software contable, la elaboración de un plan de chatarrización y una metodología para la implementación de la norma.
La metodología propuesta se dividió en cuatro fases, en la primera, el resultado fue la identificación de los involucrados del proyecto, se definió el enunciado del alcance de la metodología; se creó la EDT; el cronograma del proyecto; se diseñó el diccionario de la EDT y definieron los estándares a aplicar, lo cual permitió establecer con claridad, las pretensiones que se tenían con la propuesta. La segunda fase se dirigió a definir el recurso humano, los roles y responsabilidades de los involucrados; definir las pautas para la estimación de los costos y organizar el proceso de comunicaciones dentro del proyecto. En la tercera fase, se precisaron las secciones de la NIIF para pymes que se utilizarán en el proceso; se trazaron las pautas para el contenido de las políticas contables, as reclasificaciones de las cuentas; los ajustes de conversión a la norma y la estructura del Estado de Situación Financiera a enero 1 de 2015. Finalmente en la fase cuatro, se establecieron los patrones para efectuar el seguimiento y control de todo el proceso de adopción de la norma NIIF para pymes.
Con el propósito de dar a conocer la metodología a todo el personal de la empresa y apropiarse del proceso, se diseñaron los planes de sensibilización a todos los niveles de la organización y de capacitación al personal para la adquisición de herramientas de conocimiento que les permita abordar la adopción de forma asertiva y con los niveles de calidad que el proceso requiere.
Una de las conclusiones del trabajo, establece la importancia de afrontar el proceso de conversión, aplicando los conceptos, herramientas y técnicas de la Administración de proyectos en la adopción de la norma NIIF para pymes por primera vez. Dado que resulta ser un esquema efectivo, ordenado y sistemático, que permitirá el éxito del proyecto.
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METROCAR S.A. es una empresa que presta el servicios de transporte público y privado de pasajeros, con domicilio en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, actividad ejercida durante más de 20 años con altos niveles de calidad, y como todas la empresas en Colombia, está obligada por disposición de la Ley 1314 de julio 13 de 2009 y el Decreto 3022 de diciembre 27 de 2013, está en la obligación de presentar un Plan de implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) para Pymes.
En razón a lo anterior, la empresa autorizó la realización del PFG Metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, soportado en la Guía del PMBOK quinta versión y las regulaciones mencionadas. El trabajo planteó como objetivo general: diseñar una metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, de acuerdo con los requerimientos establecidos en la Ley 1314 de 2009 y el Decreto 3022 de 2014 con el fin de que la empresa METROCAR S.A. alcance estándares internacionales de contabilidad. Para lo anterior fue necesario hacer una descripción del contexto actual de la gestión contable y financiera de la empresa METROCAR S.A. que le facilitará la migración de su sistema contable, mediante el diseño de una estrategia de implementación para uniformar, simplificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo; el desarrollo de un programa de actividades para la concienciación y capacitación de los colaboradores y la elaboración de una propuesta de metodología para desarrollar los procesos de la administración del presente proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento, con el fin de reducir los riesgos en la adopción armónica de las NIIF. . Para el logro de los objetivos, las actividades y la captación de la información se realizaron a través del método deductivo-descriptivo que permitió hacer inferencias descriptivas, partiendo de los procesos generales de tipo contable y administrativo, que condujeron deducciones de tipo particular en cada una de las áreas de implementación de la norma NIIF para Pymes, haciendo uso de las herramientas y técnicas descritas en la Guía del PMBOK (2013), entre ellas las de observación, reuniones, el juicio de expertos y las entrevistas que fueron los instrumentos adecuados para este trabajo con el fin de recolectar la información necesaria para llevarlo a feliz término.
En el desarrollo del trabajo se hizo un análisis del contexto actual del proceso de implementación de NIIF en Colombia, que permitió conocer las intimidades y características desde la visión gubernamental para incidir en la aplicación de lo contenido en la Ley 1314 de 2009. De igual forma, se analizó la situación actual de la empresa Metrocar S.A. respecto de las actividades que debe realizar para converger su información contable y financiera hacía la norma NIIF para pymes, el resultado fue que ésta aún no ha definido su plan de implementación y las consecuencias son un atraso de 3 meses para la presentación de éste, a la Superintendencia de Puertos y Transportes.
Luego se procedió a determinar las estrategias que se seguirán para mitigar los impactos de tipo técnico, de la organización y de la dirección del proyecto, que en su orden fueron: el diseño de las políticas contables, la capacitación del recurso humano, la adquisición de un software contable, la elaboración de un plan de chatarrización y una metodología para la implementación de la norma.
La metodología propuesta se dividió en cuatro fases, en la primera, el resultado fue la identificación de los involucrados del proyecto, se definió el enunciado del alcance de la metodología; se creó la EDT; el cronograma del proyecto; se diseñó el diccionario de la EDT y definieron los estándares a aplicar, lo cual permitió establecer con claridad, las pretensiones que se tenían con la propuesta. La segunda fase se dirigió a definir el recurso humano, los roles y responsabilidades de los involucrados; definir las pautas para la estimación de los costos y organizar el proceso de comunicaciones dentro del proyecto. En la tercera fase, se precisaron las secciones de la NIIF para pymes que se utilizarán en el proceso; se trazaron las pautas para el contenido de las políticas contables, as reclasificaciones de las cuentas; los ajustes de conversión a la norma y la estructura del Estado de Situación Financiera a enero 1 de 2015. Finalmente en la fase cuatro, se establecieron los patrones para efectuar el seguimiento y control de todo el proceso de adopción de la norma NIIF para pymes.
Con el propósito de dar a conocer la metodología a todo el personal de la empresa y apropiarse del proceso, se diseñaron los planes de sensibilización a todos los niveles de la organización y de capacitación al personal para la adquisición de herramientas de conocimiento que les permita abordar la adopción de forma asertiva y con los niveles de calidad que el proceso requiere.
Una de las conclusiones del trabajo, establece la importancia de afrontar el proceso de conversión, aplicando los conceptos, herramientas y técnicas de la Administración de proyectos en la adopción de la norma NIIF para pymes por primera vez. Dado que resulta ser un esquema efectivo, ordenado y sistemático, que permitirá el éxito del proyecto.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1940.pdf
PROPUESTA DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS FUNDAMENTADA EN LA GUÍA DEL PMBOK (PMI, 2017), EN LA CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROINDUSTRIAL, (CADAG)
RESUMEN EJECUTIVO
La Corporación para el Desarrollo Agroindustrial, (CADAG), es una empresa privada, constituida en el año 2006. En los últimos años la gran demanda de proyectos para la corporación ha generado un mayor espectro de zonas a cubrir y la diversificación en la exploración de otros tipos de mercados, ha evidenciado debilidades en lo administrativo y en la Gestión de Proyectos. Sus procesos de servucción se basan en el desarrollo de proyectos, contando con profesionales y colaboradores con experiencia y trayectoria en sectores como el agropecuario, agroindustrial, industrial y ambiental. Este equipo posee pocos conocimientos o capacidades desarrolladas de manera formal, siendo más generadas a partir de sus experiencias en la participación o dirección, por lo que cada proyecto es administrado de manera autónoma, con las mejores prácticas conocidas de manera individual, pero sin que la empresa cuente con una línea o metodología clara. Lo anterior no ha permitido que se unifiquen criterios y una metodología, de manera que han tenido inconvenientes con clientes, problemas de desempeño en los equipos, indicadores desfavorables de gestión de proyectos, problemas en la gestión de cambios, entre otros, provocándose un desgaste para la corporación. Proponer una metodología propia de Gestión de Proyectos basada en el Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK, Sexta edición, fue el objetivo principal de este proyecto, lo que debe permitir fortalecer la empresa en sus procesos y generar valor agregado a sus clientes, permitiendo de manera simultánea realizar varios proyectos, todos abordados, con los mismos criterios, garantía de éxito y tranquilidad para los socios y aliados. Con la guía metodológica y futura implementación, también se puede ampliar la capacidad instalada, para poder gestionar una mayor cantidad de proyectos de manera oportuna y eficaz, para los intereses de la empresa, de los clientes y las entidades cooperadas. Adicionalmente, se puede generar en la empresa una robustez con la que no cuenta actualmente, que permita su crecimiento, exploración de nuevos nichos de mercado y posicionamiento. La metodología usada para el desarrollo del proyecto fue una combinación de varios métodos de investigación entre ellos el analítico, analítico-sintético y el inductivo. A través de la consulta de fuentes primarias y secundarias de información, se posibilito, dar alcance al objetivo definido, a través de la combinación metodológica en donde con la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual, (análisis), y luego la integración con dichas partes para estudiarlas de manera integral, (síntesis), y por último la metodología inductiva que permitió la selección de la mejor opción para la solución del problema planteado inicialmente. Se realizo un diagnóstico evidenciándose que la empresa no cuenta con procesos y procedimientos definidos, ni documentados frente a los grupos de procesos de la dirección de proyectos y las áreas de conocimientos, adicionalmente a que se contratan Gerentes de proyectos, con experticia y experiencia técnica, por encima de capacidades y competencias en la Gestión de Proyectos, con impactos en el tiempo y costo particularmente. Tambien se realizó un análisis de brechas, en donde se comparó el estado y desempeño real de la empresa en su actualidad respecto a la gestión de proyectos, a través de la indagación del nivel de conocimiento y aplicación de las áreas y procesos que define el PMBOK, en donde se determinó que las áreas que no se aplican o no existen en la actualidad son las de Gestión de la Integración, Gestión de la Calidad, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de los Riesgos, las demás áreas de conocimientos se ejecutan, y la única que es repetitiva, definida y documentada, es la Gestión de las Adquisiciones.
La Corporación para el Desarrollo Agroindustrial, (CADAG), es una empresa privada, constituida en el año 2006. En los últimos años la gran demanda de proyectos para la corporación ha generado un mayor espectro de zonas a cubrir y la diversificación en la exploración de otros tipos de mercados, ha evidenciado debilidades en lo administrativo y en la Gestión de Proyectos. Sus procesos de servucción se basan en el desarrollo de proyectos, contando con profesionales y colaboradores con experiencia y trayectoria en sectores como el agropecuario, agroindustrial, industrial y ambiental. Este equipo posee pocos conocimientos o capacidades desarrolladas de manera formal, siendo más generadas a partir de sus experiencias en la participación o dirección, por lo que cada proyecto es administrado de manera autónoma, con las mejores prácticas conocidas de manera individual, pero sin que la empresa cuente con una línea o metodología clara. Lo anterior no ha permitido que se unifiquen criterios y una metodología, de manera que han tenido inconvenientes con clientes, problemas de desempeño en los equipos, indicadores desfavorables de gestión de proyectos, problemas en la gestión de cambios, entre otros, provocándose un desgaste para la corporación. Proponer una metodología propia de Gestión de Proyectos basada en el Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK, Sexta edición, fue el objetivo principal de este proyecto, lo que debe permitir fortalecer la empresa en sus procesos y generar valor agregado a sus clientes, permitiendo de manera simultánea realizar varios proyectos, todos abordados, con los mismos criterios, garantía de éxito y tranquilidad para los socios y aliados. Con la guía metodológica y futura implementación, también se puede ampliar la capacidad instalada, para poder gestionar una mayor cantidad de proyectos de manera oportuna y eficaz, para los intereses de la empresa, de los clientes y las entidades cooperadas. Adicionalmente, se puede generar en la empresa una robustez con la que no cuenta actualmente, que permita su crecimiento, exploración de nuevos nichos de mercado y posicionamiento. La metodología usada para el desarrollo del proyecto fue una combinación de varios métodos de investigación entre ellos el analítico, analítico-sintético y el inductivo. A través de la consulta de fuentes primarias y secundarias de información, se posibilito, dar alcance al objetivo definido, a través de la combinación metodológica en donde con la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual, (análisis), y luego la integración con dichas partes para estudiarlas de manera integral, (síntesis), y por último la metodología inductiva que permitió la selección de la mejor opción para la solución del problema planteado inicialmente. Se realizo un diagnóstico evidenciándose que la empresa no cuenta con procesos y procedimientos definidos, ni documentados frente a los grupos de procesos de la dirección de proyectos y las áreas de conocimientos, adicionalmente a que se contratan Gerentes de proyectos, con experticia y experiencia técnica, por encima de capacidades y competencias en la Gestión de Proyectos, con impactos en el tiempo y costo particularmente. Tambien se realizó un análisis de brechas, en donde se comparó el estado y desempeño real de la empresa en su actualidad respecto a la gestión de proyectos, a través de la indagación del nivel de conocimiento y aplicación de las áreas y procesos que define el PMBOK, en donde se determinó que las áreas que no se aplican o no existen en la actualidad son las de Gestión de la Integración, Gestión de la Calidad, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de los Riesgos, las demás áreas de conocimientos se ejecutan, y la única que es repetitiva, definida y documentada, es la Gestión de las Adquisiciones.
En tal sentido, se concluye que la aplicación de los métodos, técnicas y herramientas establecidas en el marco metodológico, adicionalmente al diagnóstico y análisis de brechas, facilitó la elaboración de la Propuesta de una Guía Metodológica para la Gestión de Proyectos fundamentada en la Guía del PMBOK (PMI, 2017), considerando la definición y planteamiento de procedimientos y formatos, para los procesos de Iniciación de proyectos, planeación, ejecución, control y monitoreo y cierre. En términos generales, se considera que la implementación de la Guía Metodológica, debe facilitar la operación, procesos de la empresa y mejora en los resultados. Por último; la principal recomendación que se brindó a la empresa, de manera particular al Director General, es que se realice la implementación de la metodología, para lograr administrar los proyectos de la empresa de una manera estandarizada y de acuerdo con las mejores prácticas en este ámbito, alineadas al PMBOK, acompañándose de un proceso de capacitación y desarrollo de capacidades para todo el equipo de la empresa en Administración de proyectos, de manera que se perciba, entienda, apropie y facilite, la implementación de la metodología en todos los niveles de la organización. Entorno a la implementación se recomendó a los Director de Proyectos y Gerentes de Proyectos realizar el testeo y aplicación de la propuesta de esta Guía Metodológica, con uno de los proyectos que esté por iniciar en CADAG, de manera que se validen los desarrollos avalados por la Dirección de Proyectos de este documento, y se puedan replicar y/o ajustar aspectos de mejora.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1939.pdf
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PROPUESTA DE DISEÑO PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DE ALAJUELA
RESUMEN EJECUTIVO
Alajuela es la segunda provincia de Costa Rica. El Cantón Central de Alajuela está integrado por catorce distritos. Acorde con el Artículo 169 de la Constitución Política, la cual señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de Alajuela se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de Alajuela, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
En la actualidad, la Municipalidad de Alajuela ejecuta alrededor del 65% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica matricial; no existe una adecuada planificación; el modelo de planificación es deficiente; el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión; los proyectos se financian antes de estudios previos, y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos.
El presente proyecto, “Propuesta para el diseño e implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de Alajuela”, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la institución y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad, de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos.
La implementación de una PMO le permitiría, a la Municipalidad de Alajuela, la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve, proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua, y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
El objetivo general del proyecto es elaborar una propuesta de creación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Alajuela, para unificar métodos y estandarizar los procesos y aplicar las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Por otra parte, los objetivos específicos planteados fueron: evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional, para que se ajuste de manera más efectiva a las condiciones del mismo y pueda explotar de mejor manera los recursos que están al alcance; identificar las funciones de la PMO en corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la MA al contar con la Oficina de Administración de Proyectos, para mejorar su ejecución presupuestaria y, por ende, tener un mayor éxito en la ejecución de sus proyectos; evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así
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como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer o proponer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional; identificar las funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la Municipalidad de Alajuela, al contar con una Oficina de Administración de Proyectos.
Para realizar esta propuesta de implementación, se aplicaron los siguientes métodos de investigación: deductivo-inductivo, analítico-sintético, documental y de campo, a partir de los cuales se abordó y se obtuvo información de las fuentes primarias y los datos respectivos de la revisión bibliográfica o fuentes secundarias. El método deductivo-inductivo se utilizó, a efectos de formular la mayoría de los entregables, aplicando la agregación a partir de la descomposición, o para descomponer en partes a partir de un elemento agregado. El método analítico se usó en el análisis de datos e información obtenida en las diferentes áreas del conocimiento, a efectos de particularizar las referencias generales a las necesidades y requerimientos específicos de esta propuesta.
Para definir los objetivos planteados se hizo necesario: identificar el grado de madurez de la institución en materia de Gerencia de Proyecto, determinar la etapa en la cual se ubica la municipalidad dentro de los modelos estudiados, y establecer la ruta a seguir en la institución para la implementación de una PMO, para lograr lo anterior se recurrió a fuentes primarias, como encuestas y entrevistas a personal seleccionado a lo interno de la institución, y en cuanto a fuentes secundarias, se consultaron en especial los lineamientos y estándares establecidos en el PMBoK (PMI, 2017), y a partir de la utilización de métodos deductivos/inductivos se realizó el análisis y validación de la información obtenida en el desarrollo del trabajo, para elaborar la propuesta de PMO para la Municipalidad de Alajuela.
Por cuanto la institución se ha caracterizado por ser ejecutora de proyectos, las capacidades internas y la experiencia le pueden facilitar el migrar hacia una institución conducida por proyectos. Para ello se requiere contar con una oficina de PMO que facilite este proceso apoyado en capacitaciones, definición de estándares, modelos y metodologías, para implementar el manejo de los proyectos de forma tal que se facilite el planeamiento y el control de los proyectos, contando con herramientas y aplicativos tecnológicos necesarios como software u otros instrumentos necesarios para administración de proyectos.
Avanzar en el tema de contar con un manejo centralizado de los archivos y lecciones aprendidas de los proyectos, que ha ejecutado y viene ejecutando la institución, es una tarea primordial para facilitar el avanzar en la identificación de oportunidades de mejora, pero para ello se requiere avanzar en la correcta identificación del tipo de estructura organizacional que mejor se adapte a las condiciones del entorno y de la Municipalidad para el manejo de los proyectos. Esto requiere, igualmente, fomentar o desarrollar nuevas competencias, como lo es la de administración de proyectos.
Alajuela es la segunda provincia de Costa Rica. El Cantón Central de Alajuela está integrado por catorce distritos. Acorde con el Artículo 169 de la Constitución Política, la cual señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de Alajuela se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de Alajuela, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
En la actualidad, la Municipalidad de Alajuela ejecuta alrededor del 65% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica matricial; no existe una adecuada planificación; el modelo de planificación es deficiente; el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión; los proyectos se financian antes de estudios previos, y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos.
El presente proyecto, “Propuesta para el diseño e implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de Alajuela”, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la institución y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad, de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos.
La implementación de una PMO le permitiría, a la Municipalidad de Alajuela, la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve, proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua, y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
El objetivo general del proyecto es elaborar una propuesta de creación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Alajuela, para unificar métodos y estandarizar los procesos y aplicar las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Por otra parte, los objetivos específicos planteados fueron: evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional, para que se ajuste de manera más efectiva a las condiciones del mismo y pueda explotar de mejor manera los recursos que están al alcance; identificar las funciones de la PMO en corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la MA al contar con la Oficina de Administración de Proyectos, para mejorar su ejecución presupuestaria y, por ende, tener un mayor éxito en la ejecución de sus proyectos; evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así
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como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer o proponer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional; identificar las funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la Municipalidad de Alajuela, al contar con una Oficina de Administración de Proyectos.
Para realizar esta propuesta de implementación, se aplicaron los siguientes métodos de investigación: deductivo-inductivo, analítico-sintético, documental y de campo, a partir de los cuales se abordó y se obtuvo información de las fuentes primarias y los datos respectivos de la revisión bibliográfica o fuentes secundarias. El método deductivo-inductivo se utilizó, a efectos de formular la mayoría de los entregables, aplicando la agregación a partir de la descomposición, o para descomponer en partes a partir de un elemento agregado. El método analítico se usó en el análisis de datos e información obtenida en las diferentes áreas del conocimiento, a efectos de particularizar las referencias generales a las necesidades y requerimientos específicos de esta propuesta.
Para definir los objetivos planteados se hizo necesario: identificar el grado de madurez de la institución en materia de Gerencia de Proyecto, determinar la etapa en la cual se ubica la municipalidad dentro de los modelos estudiados, y establecer la ruta a seguir en la institución para la implementación de una PMO, para lograr lo anterior se recurrió a fuentes primarias, como encuestas y entrevistas a personal seleccionado a lo interno de la institución, y en cuanto a fuentes secundarias, se consultaron en especial los lineamientos y estándares establecidos en el PMBoK (PMI, 2017), y a partir de la utilización de métodos deductivos/inductivos se realizó el análisis y validación de la información obtenida en el desarrollo del trabajo, para elaborar la propuesta de PMO para la Municipalidad de Alajuela.
Por cuanto la institución se ha caracterizado por ser ejecutora de proyectos, las capacidades internas y la experiencia le pueden facilitar el migrar hacia una institución conducida por proyectos. Para ello se requiere contar con una oficina de PMO que facilite este proceso apoyado en capacitaciones, definición de estándares, modelos y metodologías, para implementar el manejo de los proyectos de forma tal que se facilite el planeamiento y el control de los proyectos, contando con herramientas y aplicativos tecnológicos necesarios como software u otros instrumentos necesarios para administración de proyectos.
Avanzar en el tema de contar con un manejo centralizado de los archivos y lecciones aprendidas de los proyectos, que ha ejecutado y viene ejecutando la institución, es una tarea primordial para facilitar el avanzar en la identificación de oportunidades de mejora, pero para ello se requiere avanzar en la correcta identificación del tipo de estructura organizacional que mejor se adapte a las condiciones del entorno y de la Municipalidad para el manejo de los proyectos. Esto requiere, igualmente, fomentar o desarrollar nuevas competencias, como lo es la de administración de proyectos.
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