RESUMEN EJECUTIVO
Concrepal es una de las empresas con mayor trayectoria en el mercado de la producción de elementos de concreto. En el año 2009 decide incursionar en la producción y venta de sistemas constructivos modulares, agregando el acero necesario para la construcción de cimientos, paredes y corona, además de los elementos de concreto. Asimismo, se incursiona en la fabricación de viguetas para entrepiso y la reventa de bloques de poliestireno, para formar el sistema completo de entrepiso. Se logra producir en el 2019 un nuevo sistema, formado por bloques y columnas, ampliando su gama de opciones de sistemas constructivos. En total se cuenta con tres sistemas constructivos: Novablock, prefabricado vertical, Novaprefa; y además el sistema de entrepisos.
Sin embargo, en la actualidad no se cuenta con un modelo o una metodología para la planificación y control de la producción que permita: establecer pronósticos de producción y niveles de inventario tanto de materia prima como de productos terminados; determinar la capacidad de la producción, las necesidades de recursos humanos, las actividades para promover las ventas, y el control de la producción (informe de desperdicios, informe de calidad, actualización de las cantidades a producir según las ventas dadas realmente en las fechas anteriores). Por lo tanto, en muchas ocasiones se tienen inventarios de manera excesiva y en otras ocasiones no se logra contar con ciertos productos a tiempo para entregar a los clientes.
El presente trabajo pretende integrar a los involucrados claves para trabajar de manera en conjunta, de acuerdo con las buenas prácticas de la administración de proyectos, lo cual permite diseñar un modelo para la planificación y control de la producción adaptado a las particularidades de la organización. El trabajo de planificación que se realiza en el siguiente documento, permite que las reuniones y todos los procesos se realicen de una manera efectiva. Contar con una metodología para la planificación y control de la producción es prioridad para la organización, por lo tanto, es indispensable que exista una iniciación y planificación del proyecto, para lograr cumplir con todas las expectativas de una metodología idónea. El objetivo general de este proyecto consiste en “Elaborar un plan de gestión de proyecto para el desarrollo de una metodología de pronóstico de la demanda y de la administración de los inventarios de elementos prefabricados para la construcción en la empresa Concrepal”. Los objetivos específicos consisten en: Desarrollar un plan de gestión del alcance que defina las características del proyecto y del producto a ser desarrollado, relacionado con los pronósticos de la demanda y la gestión de inventarios en la organización de Concrepal; Desarrollar un plan de gestión del cronograma con el propósito del establecimiento de una guía para gestión del tiempo durante la ejecución del proyecto; Desarrollar un plan de gestión de costos que determine el presupuesto requerido para la ejecución del proyecto; Desarrollar un plan de gestión de la calidad que incluya los procesos necesarios de planificación, ejecución y monitoreo del desarrollo del proyecto de acuerdo con las restricciones de calidad establecidas por los interesados; Desarrollar un plan de gestión de los recursos que identifique los necesarios y establezca una guía que garantice la disponibilidad durante la ejecución del proyecto; Desarrollar un plan de gestión de comunicación que propicie el correcto uso de los canales de contacto y la distribución de la información; Desarrollar un plan de gestión de riesgos del proyecto que permita identificarlos, y administrarlos de manera correcta durante la ejecución del proyecto; Desarrollar un plan de gestión de adquisiciones que establezca el proceso para que el equipo del proyecto obtenga productos o servicios fuera de la organización; Desarrollar un plan de gestión de los interesados del proyecto que identifique necesidades y desarrolle estrategias adecuadas que permitan la participación eficaz de los involucrados en las decisiones del proyecto.
La metodología utilizada en la planificación del proyecto incluye: el método de investigación -acción, la cual logra tomar en cuenta a los involucrados claves para que estos participaran de manera activa en el proyecto. El método deductivo-inductivo logra analizar proyectos anteriores similares, de manera que se consigue inducir o extrapolar los datos necesarios para este proyecto. Y el método analítico -sintético permite obtener información por separado de las diversas fuentes para posteriormente analizar, ordenarla y sintetizarla.
Las conclusiones a las cuales se llega en el presente trabajo se refieren a cada plan realizado según los objetivos específicos, entre los principales temas que abarcan son: la estrecha relación que debe de existir entre los departamentos organizacionales, la importancia del ciclo de vida iterativo, la relevancia que la calidad no se ponga en riesgo, la integración de los departamentos organizacionales a pesar que el 85% de las actividades criticas recaen sobre el director del proyecto, el hecho de que entregar reportes en físico genera más compromiso por parte del personal, la importancia de analizar periódicamente los riesgos existentes y que no se puede permitir que actores externos de gran influencia interfieran ya que pueden afectar los intereses de la empresa. Además, que la elaboración del plan de gestión de costos y plan de adquisiciones no fue necesaria.
Entre las recomendaciones más importantes del presente trabajo, se destaca que el director del proyecto debe de generar mucha confianza con los miembros del equipo, por lo que se recomienda que comparta en actividades fuera del ámbito laboral. Además, el proyecto formara parte de un programa que tiene como fin implementar un sistema de planeación y control de la producción en la organización de Concrepal. Por lo tanto, se deben de desarrollar a futuro otros proyectos, ya que el presente es una parte del sistema de planeación y control de la producción.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1946.pdf
Resumenes Ejecutivos de las nuevas tesis desarrolladas para el programa de Maestría en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional. La cual contempla todos los estandares del PMI.
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martes, 5 de noviembre de 2019
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LA CUANTIFICACIÓN DE EMISIONES Y REMOCIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO (GEI) DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE GESTIÓN FORESTAL DBI-ICE EN GUANACASTE, COSTA RICA
RESUMEN EJECUTIVO
En los últimos años, la problemática del cambio climático ha adquirido una gran importancia y repercusión a nivel global. Este fenómeno asociado al concepto del “calentamiento global” se presenta como uno de los grandes desafíos a los que debe enfrentarse nuestra sociedad. Desde todos los niveles públicos (global, nacional, regional y local) y privados, se han puesto en marcha iniciativas con el objetivo de reducir los posibles efectos derivados de los impactos esperables del cambio climático.
En el caso puntual de Costa Rica y para atender este tema, durante el año 2007 el gobierno en turno, externó el compromiso país de ser carbono neutral para el año 2021. Con ese objetivo se creó la Estrategia Nacional de Cambio Climático (ENCC) y la Dirección de Cambio Climático (DCC), así en el 2011 se lanza la Norma Nacional para demostrar la carbono neutralidad (INTE 12-01-06:2011) y en el 2012 se oficializó el programa País Carbono Neutralidad.
Una empresa estatal que se interesó en obtener la carbono neutralidad es el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), que proporciona en Costa Rica servicios de electricidad desde 1949 y telecomunicaciones desde el año 1963. En el caso específico de una de sus áreas de trabajo denominada Proceso de Gestión Forestal (PGF), perteneciente a la Dirección de Bienes Inmuebles y quien tiene a cargo la custodia y mantenimiento integral de terrenos, se propuso dentro del ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la necesidad de plantear un proyecto para identificar y cuantificar las emisiones y remociones de GEI para la zona de Arenal y Miravalles, ambas ubicadas en la provincia de Guanacaste. Esta investigación forma parte del Programa Carbono Neutro que implementa el ICE para la provincia de Guanacaste y que involucra a todas las unidades de negocio.
A partir de una investigación preliminar sobre la temática, se determinó a nivel interno que el PGF no contaba con protocolos ni registros de emisiones o remociones que le permitieran aplicar las normas de certificación para demostrar la C-Neutralidad, conforme a la norma INTE 12-01-06.
El objetivo general de la investigación fue: Elaborar un Plan de Gestión que permita identificar y cuantificar las fuentes de emisión de Gases de Efecto Invernadero (GEI), así como determinar las remociones en dióxido de carbono equivalente (CO2 e), de las actividades y terrenos administrados por el Proceso de Gestión Forestal DBI-ICE en la provincia de Guanacaste, que permitan certificar la Carbono-Neutralidad de acuerdo a la norma nacional INTE 12-01-06:2011.
Sus objetivos específicos fueron: Proponer los procesos y procedimientos que permitan identificar las fuentes de información primaria y secundaria para obtener los datos de emisiones; Crear plantillas para seleccionar y recopilar los factores directos e indirectos de emisiones de GEI de cada actividad del Proceso de Gestión Forestal en la provincia de Guanacaste; Hacer una propuesta de Plan de Gestión de Proyecto; y por último definir los términos de referencia para la contratación del servicio de verificación para demostrar la C-Neutralidad, conforme a la norma INTE 12-01-06:2011.
La metodología aplicada para el logro de los objetivos consistió en aplicar el método analítico y el inductivo-deductivo, utilizando herramientas como la consulta y recolección de información, juicio de expertos, así como herramientas de gestión y control de calidad. De igual forma, se consultaron fuentes primarias, observación, trabajo de campo y fuentes secundarias como documentos institucionales, bases de datos internas, informes de proyectos y estándares del PMI.
El resultado final de este trabajo fue la elaboración de un documento de referencia para identificar las fuentes de emisiones, con plantillas detalladas para la captura y sistematización de la información, una propuesta detallada del Plan de Gestión del Proyecto con el desarrollo de las diez áreas de conocimiento propuestas por el PMI en el PMBOK, V edición, los indicadores de sostenibilidad del Proyecto de acuerdo al GPM (2013) y por último y bien detallado una propuesta de Términos de Referencia para contratar una empresa verificadora de la norma INTE 12-01-06:2011.
De acuerdo a lo planteado se logró cumplir cada uno de los objetivos propuestos, obteniendo consecuentemente un Plan de Gestión. De Igual manera el planteamiento propuesto demuestra que la norma de carbono neutralidad permite en todos sus extremos, aplicar las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos, indistintamente del sector de aplicación, ya sea público o privado, lo cual se considera fundamental para que la empresa se sienta comprometida con mejorar su desempeño ambiental de forma continua.
Como principal recomendación se indica que la propuesta metodológica aquí planteada utilizando las técnicas y buenas prácticas del PMI, le servirá al patrocinador como base de futuros proyectos; esto se prevé cuando la organización determine desarrollar proyectos en otras áreas de trabajo que atiende el PGF en el resto del país. Asimismo, se recomienda que el Director del Proyecto, promueva las reuniones de avance de proyecto y un estricto seguimiento al control integrado de cambios y sus implicaciones en el cambio del alcance, tiempo y costo del proyecto.
Se le encarga al Director del Proyecto que realice una estricta aplicación y definición de cada área del conocimiento en su sistema de administración de proyectos. Correspondiendo con lo anterior, se hace especial referencia a la comunicación interna y externa en el proyecto, donde el Director del Proyecto deberá asegurar que los canales de comunicación sean adecuados y efectivos entre los involucrados, para minimizar conflictos y generar acuerdos.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1945.pdf
En los últimos años, la problemática del cambio climático ha adquirido una gran importancia y repercusión a nivel global. Este fenómeno asociado al concepto del “calentamiento global” se presenta como uno de los grandes desafíos a los que debe enfrentarse nuestra sociedad. Desde todos los niveles públicos (global, nacional, regional y local) y privados, se han puesto en marcha iniciativas con el objetivo de reducir los posibles efectos derivados de los impactos esperables del cambio climático.
En el caso puntual de Costa Rica y para atender este tema, durante el año 2007 el gobierno en turno, externó el compromiso país de ser carbono neutral para el año 2021. Con ese objetivo se creó la Estrategia Nacional de Cambio Climático (ENCC) y la Dirección de Cambio Climático (DCC), así en el 2011 se lanza la Norma Nacional para demostrar la carbono neutralidad (INTE 12-01-06:2011) y en el 2012 se oficializó el programa País Carbono Neutralidad.
Una empresa estatal que se interesó en obtener la carbono neutralidad es el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), que proporciona en Costa Rica servicios de electricidad desde 1949 y telecomunicaciones desde el año 1963. En el caso específico de una de sus áreas de trabajo denominada Proceso de Gestión Forestal (PGF), perteneciente a la Dirección de Bienes Inmuebles y quien tiene a cargo la custodia y mantenimiento integral de terrenos, se propuso dentro del ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la necesidad de plantear un proyecto para identificar y cuantificar las emisiones y remociones de GEI para la zona de Arenal y Miravalles, ambas ubicadas en la provincia de Guanacaste. Esta investigación forma parte del Programa Carbono Neutro que implementa el ICE para la provincia de Guanacaste y que involucra a todas las unidades de negocio.
A partir de una investigación preliminar sobre la temática, se determinó a nivel interno que el PGF no contaba con protocolos ni registros de emisiones o remociones que le permitieran aplicar las normas de certificación para demostrar la C-Neutralidad, conforme a la norma INTE 12-01-06.
El objetivo general de la investigación fue: Elaborar un Plan de Gestión que permita identificar y cuantificar las fuentes de emisión de Gases de Efecto Invernadero (GEI), así como determinar las remociones en dióxido de carbono equivalente (CO2 e), de las actividades y terrenos administrados por el Proceso de Gestión Forestal DBI-ICE en la provincia de Guanacaste, que permitan certificar la Carbono-Neutralidad de acuerdo a la norma nacional INTE 12-01-06:2011.
Sus objetivos específicos fueron: Proponer los procesos y procedimientos que permitan identificar las fuentes de información primaria y secundaria para obtener los datos de emisiones; Crear plantillas para seleccionar y recopilar los factores directos e indirectos de emisiones de GEI de cada actividad del Proceso de Gestión Forestal en la provincia de Guanacaste; Hacer una propuesta de Plan de Gestión de Proyecto; y por último definir los términos de referencia para la contratación del servicio de verificación para demostrar la C-Neutralidad, conforme a la norma INTE 12-01-06:2011.
La metodología aplicada para el logro de los objetivos consistió en aplicar el método analítico y el inductivo-deductivo, utilizando herramientas como la consulta y recolección de información, juicio de expertos, así como herramientas de gestión y control de calidad. De igual forma, se consultaron fuentes primarias, observación, trabajo de campo y fuentes secundarias como documentos institucionales, bases de datos internas, informes de proyectos y estándares del PMI.
El resultado final de este trabajo fue la elaboración de un documento de referencia para identificar las fuentes de emisiones, con plantillas detalladas para la captura y sistematización de la información, una propuesta detallada del Plan de Gestión del Proyecto con el desarrollo de las diez áreas de conocimiento propuestas por el PMI en el PMBOK, V edición, los indicadores de sostenibilidad del Proyecto de acuerdo al GPM (2013) y por último y bien detallado una propuesta de Términos de Referencia para contratar una empresa verificadora de la norma INTE 12-01-06:2011.
De acuerdo a lo planteado se logró cumplir cada uno de los objetivos propuestos, obteniendo consecuentemente un Plan de Gestión. De Igual manera el planteamiento propuesto demuestra que la norma de carbono neutralidad permite en todos sus extremos, aplicar las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos, indistintamente del sector de aplicación, ya sea público o privado, lo cual se considera fundamental para que la empresa se sienta comprometida con mejorar su desempeño ambiental de forma continua.
Como principal recomendación se indica que la propuesta metodológica aquí planteada utilizando las técnicas y buenas prácticas del PMI, le servirá al patrocinador como base de futuros proyectos; esto se prevé cuando la organización determine desarrollar proyectos en otras áreas de trabajo que atiende el PGF en el resto del país. Asimismo, se recomienda que el Director del Proyecto, promueva las reuniones de avance de proyecto y un estricto seguimiento al control integrado de cambios y sus implicaciones en el cambio del alcance, tiempo y costo del proyecto.
Se le encarga al Director del Proyecto que realice una estricta aplicación y definición de cada área del conocimiento en su sistema de administración de proyectos. Correspondiendo con lo anterior, se hace especial referencia a la comunicación interna y externa en el proyecto, donde el Director del Proyecto deberá asegurar que los canales de comunicación sean adecuados y efectivos entre los involucrados, para minimizar conflictos y generar acuerdos.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1945.pdf
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) DE LA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES EN LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES.
RESUMEN EJECUTIVO
La Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL) es una institución de educación superior, ubicada en Bogotá-Colombia con 33 años de existencia, la Política de Investigación de la FULL se crea en el acuerdo 005 del 2009 del Consejo Superior, donde se establece en el primer lineamiento como el “Fomento a la Investigación Científica, tecnológica, artística y formativa, en concordancia con los propósitos misionales de la Institución”, una de las estrategias que se crea para tal fin, es el incentivar la elaboración y ejecución de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) en la FULL.
Como estrategia para la formación investigativa en la Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL), desde el 2010 se viene desarrollando la Convocatoria permanente de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), durante los dos últimos años, desde el año 2013, es dirigida para docentes, que apoye la vinculación de los estudiantes y cuyos resultados esperados se pueden ver en Producción de Nuevo Conocimiento, Formación de Recurso Humano, y Apropiación Social del Conocimiento; sin embargo a partir del 2013, se observa que los diferentes proyectos en ejecución de la FULL no cumplen con el cronograma establecido en el momento de la propuesta, ni con los resultados propuestos para el logro de los objetivos;
Actualmente ante esta debilidad de administración eficiente se debe aplicar un proceso de cambio que permita realizar un seguimiento y control más eficaz en los proyectos de I+D+i, permitiendo así obtener mejores indicadores en el factor de investigación, para permitir la obtención de la acreditación institucional para el 2017, poniendo a la FULL entre las 30 instituciones de educación superior acreditadas por el Ministerio de Educación de Colombia , lo que significa entre las mejores 30 de Colombia.
El Objetivo general fue diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013) en la administración de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), para mejorar la efectividad y eficacia en la administración de los proyectos de I+D+i. Los Objetivos específicos fueron: Realizar un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución para identificar las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, definir procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, para cumplir con los requisitos del mismo, elaborar plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i, precisar una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i para establecerla como procedimiento dentro de la Dirección de Investigaciones. La metodología de la presente investigación es basada en la observación, debido a que se parte de este punto para realizar la verificación empírica de los fenómenos, permitiendo utilizar un método de investigación analítico – sintético, estudiando cada una de las partes de los procesos inmersos en la administración de proyectos de la Fundación Universitaria Los libertadores, y de esta manera poder diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013).
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución de la Fundación Universitaria Los Libertadores, donde se identificaron las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, para de esta forma definir los procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos. En este diagnóstico se hizo un análisis del estado de madurez en el área de administración de adquisiciones y del alcance, dos de ocho de las áreas de conocimiento indicaron que se maneja un lenguaje común en la Dirección de Investigaciones de la Fundación Universitaria Los Libertadores, se definieron procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, que permitan el cumplimiento de requisitos y un conocimiento general del estado del proyecto y el logro de objetivos.
El análisis anterior fue el punto de partida para la elaboración de plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i y se propuso una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i, basada en el modelo de Kerzner.
El proceso de implementación de la nueva metodología se realizó de inmediato, sin embargo se recomienda realizar el diagnóstico del estado de madurez dentro de un año, para analizar los niveles y hacer un proceso de mejora. Se recomienda que la Dirección de Investigaciones establezca indicadores de gestión que permitan soportar una mejora continua en esta metodología.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1944.pdf
La Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL) es una institución de educación superior, ubicada en Bogotá-Colombia con 33 años de existencia, la Política de Investigación de la FULL se crea en el acuerdo 005 del 2009 del Consejo Superior, donde se establece en el primer lineamiento como el “Fomento a la Investigación Científica, tecnológica, artística y formativa, en concordancia con los propósitos misionales de la Institución”, una de las estrategias que se crea para tal fin, es el incentivar la elaboración y ejecución de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) en la FULL.
Como estrategia para la formación investigativa en la Fundación Universitaria Los Libertadores (FULL), desde el 2010 se viene desarrollando la Convocatoria permanente de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), durante los dos últimos años, desde el año 2013, es dirigida para docentes, que apoye la vinculación de los estudiantes y cuyos resultados esperados se pueden ver en Producción de Nuevo Conocimiento, Formación de Recurso Humano, y Apropiación Social del Conocimiento; sin embargo a partir del 2013, se observa que los diferentes proyectos en ejecución de la FULL no cumplen con el cronograma establecido en el momento de la propuesta, ni con los resultados propuestos para el logro de los objetivos;
Actualmente ante esta debilidad de administración eficiente se debe aplicar un proceso de cambio que permita realizar un seguimiento y control más eficaz en los proyectos de I+D+i, permitiendo así obtener mejores indicadores en el factor de investigación, para permitir la obtención de la acreditación institucional para el 2017, poniendo a la FULL entre las 30 instituciones de educación superior acreditadas por el Ministerio de Educación de Colombia , lo que significa entre las mejores 30 de Colombia.
El Objetivo general fue diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013) en la administración de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), para mejorar la efectividad y eficacia en la administración de los proyectos de I+D+i. Los Objetivos específicos fueron: Realizar un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución para identificar las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, definir procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, para cumplir con los requisitos del mismo, elaborar plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i, precisar una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i para establecerla como procedimiento dentro de la Dirección de Investigaciones. La metodología de la presente investigación es basada en la observación, debido a que se parte de este punto para realizar la verificación empírica de los fenómenos, permitiendo utilizar un método de investigación analítico – sintético, estudiando cada una de las partes de los procesos inmersos en la administración de proyectos de la Fundación Universitaria Los libertadores, y de esta manera poder diseñar una metodología basada en la Guía del Pmbok (PMI, 2013).
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en proceso de ejecución de la Fundación Universitaria Los Libertadores, donde se identificaron las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos, para de esta forma definir los procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos. En este diagnóstico se hizo un análisis del estado de madurez en el área de administración de adquisiciones y del alcance, dos de ocho de las áreas de conocimiento indicaron que se maneja un lenguaje común en la Dirección de Investigaciones de la Fundación Universitaria Los Libertadores, se definieron procedimientos y herramientas de cada uno de los grupos de procesos, que permitan el cumplimiento de requisitos y un conocimiento general del estado del proyecto y el logro de objetivos.
El análisis anterior fue el punto de partida para la elaboración de plantillas, formularios y herramientas requeridas para la definición de procesos que permitan recopilar y organizar la administración de proyectos de I+D+i y se propuso una estrategia de implementación de la metodología para la administración de proyectos de I+D+i, basada en el modelo de Kerzner.
El proceso de implementación de la nueva metodología se realizó de inmediato, sin embargo se recomienda realizar el diagnóstico del estado de madurez dentro de un año, para analizar los niveles y hacer un proceso de mejora. Se recomienda que la Dirección de Investigaciones establezca indicadores de gestión que permitan soportar una mejora continua en esta metodología.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1944.pdf
PLAN DE PROYECTO DEL DISEÑO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA
RESUMEN EJECUTIVO
El Ministerio de Educación Pública (MEP) de Costa Rica es el rector de la educación en el país y el garante de la educación gratuita y obligatoria, fundado en 1847. Su principal objetivo es garantizar la prestación de los servicios de educación, para lo cual la gestión de recursos humanos es primordial, las clases no se pueden impartir si no se cuenta con un docente nombrado, es por esta relación que la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del MEP es un componente clave en la obtención del objetivo mencionado, la falta de modernización de los procesos de la DRH aunado al crecimiento de la población y el incremento en la cobertura nacional ha provocado un aumento el volumen de trámites que deben ser realizados por los funcionarios de la DRH.
Este proyecto encuentra su justificación en la necesidad de contar con información de la gestión de recursos humanos de manera automatizada, presentada en forma de indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH para la toma de decisiones, por medio de los indicadores de gestión un jefe de cualquier nivel jerárquico en la DRH puede conocer en tiempo real el estado de los procesos que tiene a su cargo mediante un sistema de semáforo donde los colores representan el estado de alerta de la gestión, siendo el verde equivalente a bueno, el amarillo al regular y rojo deficiente, con esta información se le facilita la toma de decisiones tras haber ubicado el punto exacto que genera problemas en el proceso.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar el plan de gestión del proyecto de diseño del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública, para generar información veraz y en tiempo real sobre los indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH. Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto para concentrar la información aportada por todos los planes, establecer el plan de gestión del alcance para conocer los elementos que conforman el producto y el proyecto, elaborar el plan de gestión del cronograma para determinar el momento de inicio y fin de las actividades, así como su relación de secuencia y flexibilidad, definir el plan de gestión del costo para conocer la inversión y la distribución de los recursos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, así como la eficiencia en el uso de los mismos, generar el plan de gestión de la calidad para controlar que las actividades se realicen de la mejor manera y se cumplan con las especificaciones de los entregables, establecer el plan de gestión de Recursos Humanos para contar con miembros del equipo con las capacidades necesarias para desarrollar el proyecto, crear el plan de gestión de las comunicaciones para mantener un adecuado manejo de la información del proyecto, definir un plan de gestión de Riesgos para reducir la posibilidad de que las amenazas del proyecto se materialicen y se aprovechen las oportunidades, elaborar un plan de gestión de interesados del proyecto para incrementar el apoyo al proyecto y reducir los detractores.
El Ministerio de Educación Pública (MEP) de Costa Rica es el rector de la educación en el país y el garante de la educación gratuita y obligatoria, fundado en 1847. Su principal objetivo es garantizar la prestación de los servicios de educación, para lo cual la gestión de recursos humanos es primordial, las clases no se pueden impartir si no se cuenta con un docente nombrado, es por esta relación que la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del MEP es un componente clave en la obtención del objetivo mencionado, la falta de modernización de los procesos de la DRH aunado al crecimiento de la población y el incremento en la cobertura nacional ha provocado un aumento el volumen de trámites que deben ser realizados por los funcionarios de la DRH.
Este proyecto encuentra su justificación en la necesidad de contar con información de la gestión de recursos humanos de manera automatizada, presentada en forma de indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH para la toma de decisiones, por medio de los indicadores de gestión un jefe de cualquier nivel jerárquico en la DRH puede conocer en tiempo real el estado de los procesos que tiene a su cargo mediante un sistema de semáforo donde los colores representan el estado de alerta de la gestión, siendo el verde equivalente a bueno, el amarillo al regular y rojo deficiente, con esta información se le facilita la toma de decisiones tras haber ubicado el punto exacto que genera problemas en el proceso.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar el plan de gestión del proyecto de diseño del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública, para generar información veraz y en tiempo real sobre los indicadores de gestión de los distintos procesos de la DRH. Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto para concentrar la información aportada por todos los planes, establecer el plan de gestión del alcance para conocer los elementos que conforman el producto y el proyecto, elaborar el plan de gestión del cronograma para determinar el momento de inicio y fin de las actividades, así como su relación de secuencia y flexibilidad, definir el plan de gestión del costo para conocer la inversión y la distribución de los recursos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, así como la eficiencia en el uso de los mismos, generar el plan de gestión de la calidad para controlar que las actividades se realicen de la mejor manera y se cumplan con las especificaciones de los entregables, establecer el plan de gestión de Recursos Humanos para contar con miembros del equipo con las capacidades necesarias para desarrollar el proyecto, crear el plan de gestión de las comunicaciones para mantener un adecuado manejo de la información del proyecto, definir un plan de gestión de Riesgos para reducir la posibilidad de que las amenazas del proyecto se materialicen y se aprovechen las oportunidades, elaborar un plan de gestión de interesados del proyecto para incrementar el apoyo al proyecto y reducir los detractores.
Se utilizó la metodología Inductiva—Deductiva y análisis-síntesis para analizar la gestión por procesos de la DRH ya que está estructurada en megaprocesos que se descomponen en procesos y estos en procedimientos, como los indicadores de gestión son una parte integral de estos procesos ramificados, para comprenderlos es necesario analizarlos de lo general a lo específico y viceversa.
También se utilizó la metodología de Análisis—Síntesis donde se tomó el sistema INTEGRA 2 y se descompuso en los distintos módulos que contiene para analizar de forma individual las características de la información que contiene, la unificación de estos componentes.
La acción de planificar resultó de gran importancia ya que permitió identificar distintas variables que influían directamente en el proyecto, gracias a este ejercicio se reconoció que, al tener cargas laborales elevadas en temporadas específicas del año, los recursos para el proyecto se restringían, lo que afecto el cronograma de manera negativa.
Un elemento muy importante fue detectar la gran influencia y el impacto que tienen los jefes de departamentos y unidades, son capaces de cerrar proyectos gracias a su influencia en la toma de decisiones de la Dirección de Recursos Humanos, y al ser dueños de algunos recursos pueden impactar directamente en el desarrollo del proyecto, son interesados deben gestionarse de manera cuidadosa para que apoyen he impulsen el proyecto.
Las recomendaciones giraron en torno al aseguramiento del recurso humano ya que las características específicas de la DRH hacen que los recursos del proyecto y el equipo de proyecto salgan de la misma fuente, que, es la fuerza laboral de la institución y como la UGC es la encargada técnica del diseño de los proyectos, se recomendó que tomaran medidas para que se consideren los picos de actividad que hay en ciertas temporadas del año, así como establecer mejores relaciones con los Jefes de la unidad ya que son dueños de los recursos y mucha influencia.
Por último, se definió que es necesario formalizar algunas acciones como la asignación de personal a los proyectos, la cual debe ser firmada por la Directora de Recursos Humanos para que tenga valides, por otra parte, la comunicación y los reportes de los proyectos deben ser por escrito, ya que, es un requisito legal en la función pública, así como, un requerimiento de Control Interno.
También se utilizó la metodología de Análisis—Síntesis donde se tomó el sistema INTEGRA 2 y se descompuso en los distintos módulos que contiene para analizar de forma individual las características de la información que contiene, la unificación de estos componentes.
La acción de planificar resultó de gran importancia ya que permitió identificar distintas variables que influían directamente en el proyecto, gracias a este ejercicio se reconoció que, al tener cargas laborales elevadas en temporadas específicas del año, los recursos para el proyecto se restringían, lo que afecto el cronograma de manera negativa.
Un elemento muy importante fue detectar la gran influencia y el impacto que tienen los jefes de departamentos y unidades, son capaces de cerrar proyectos gracias a su influencia en la toma de decisiones de la Dirección de Recursos Humanos, y al ser dueños de algunos recursos pueden impactar directamente en el desarrollo del proyecto, son interesados deben gestionarse de manera cuidadosa para que apoyen he impulsen el proyecto.
Las recomendaciones giraron en torno al aseguramiento del recurso humano ya que las características específicas de la DRH hacen que los recursos del proyecto y el equipo de proyecto salgan de la misma fuente, que, es la fuerza laboral de la institución y como la UGC es la encargada técnica del diseño de los proyectos, se recomendó que tomaran medidas para que se consideren los picos de actividad que hay en ciertas temporadas del año, así como establecer mejores relaciones con los Jefes de la unidad ya que son dueños de los recursos y mucha influencia.
Por último, se definió que es necesario formalizar algunas acciones como la asignación de personal a los proyectos, la cual debe ser firmada por la Directora de Recursos Humanos para que tenga valides, por otra parte, la comunicación y los reportes de los proyectos deben ser por escrito, ya que, es un requisito legal en la función pública, así como, un requerimiento de Control Interno.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1943.pdf
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1943.pdf
PROJECT MANAGEMENT PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF AN ELECTRONIC DOCUMENT MANAGEMENT SYSTEM (EDMS) AT ST. VINCENT ELECTRICITY SERVICES LIMITED (VINLEC)
EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT) Managing all the documents in VINLEC is challenging. An efficient information/document management system is a primary mechanism that any utility company should have to increase its productivity. Documents can easily be retrieved and shared with employees in the workplace while protecting confidential information and can easily be backed up and stored for disaster recovery. The company in study, VINLEC, is the sole state-owned electricity company in St. Vincent and the Grenadines (SVG) which serves about 42,000 customers and provides electricity to 98% of the populace.
VINLEC is known in St. Vincent and the Grenadines as a large company having 312 employees with offices spread across nine locations and eight departments. Implementing an Electronic Document Management System (EDMS), as a result of this project, has the potential to enhance the information management in the dayto-day activities of the company, without radical changes to current activities.
Currently, the company does not have a proper Project Management Plan in place to implement such a system. Although VINLEC has had experienced in projects, the company recognizes the need to apply formal project management practices to successfully implement the project. Additionally, it is vital for the company to engage in Project Management and plan to implement strategies, utilizing appropriate tools and techniques of Project Management to achieve more efficient and effective services.
Lack of Project Management planning can lead to unorganized implementation. Nevertheless, the purpose for developing the Project Management Plan in the company is to be able to get the company to adapt a project management philosophy and understand its tremendous, attainable benefits and profits. The culture of the company has to have the appropriate mindset of engaging in and developing proper management processes, tools and techniques to be used in any future project as a template.
The general objective of this Final Graduation Project (FGP) was to create a project management plan to implement an Electronic Document Management System (EDMS) within VINLEC. The specific objectives were 1. to create a Project Scope Management structure to ensure that all required work is covered to successfully complete the project, 2. to create a Project Time Management structure to ensure that the project is timely managed and completed within the time constraints, 3. to create a Project Cost Management structure with all defined processes to ensure that the project can be completed within the approved budget, 4. to develop a Project Quality Management structure to determine quality policies, objectives and responsibilities so that the project will meet expected needs and standards, 5. to create a Project Human Resource Management structure to ensure that the processes involved that organize, manage, and lead the project staff are included in the project, 6. to create a Project CommunicationsManagement structure to collect, store, organize and distribute project information to all stakeholders of the project, 7. to create a Project Risk Management structure to identify and control risks to ensure the successful completion of the project, 8. to construct a Project Procurement Management structure to ensure products and services are efficiently acquired for project success, 9. to develop a Project Stakeholder Management structure to analyze the people, groups or organizations that could impact or be impacted by the project and to develop required strategies for effectively engaging them in decisions throughout the project lifecycle.
The methodology used for this research was analytical and observational. Interviews were held with members of the project team and were used in data collection and the data was analyzed for the development of a methodological solution through in-depth analysis and identification of appropriate strategies, tools and techniques. Other information sources included reference books, literature reviews and articles. However, the main source of information was gathered from A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) which was used to develop the Project Management Plan for the EDMS project.
The available information was applied in sequence to the input, tools & techniques and the outputs of the applicable project management processes. The main objective was achieved with the creation of the project management plan for the implementation of an electronic document management system.
In conclusion, having a project management plan and a Project Manager or person with a background in PMI standards to properly execute the project significantly increases the chances of project success. This is especially true if all project management plans (Scope, time, cost, quality, human resources, communication, risk, procurement, and stakeholder) are documented and are carried out as detailed and followed up by taking necessary action when required. It is recommended that the company under study train its staff members in project management to facilitate the application of suggested techniques and tools for more effective project planning. Further recommendations included maintaining control and follow-up of staff workloads to enable project culmination within the required time frame and greater participation of staff through more effective communication about improving the quality of planned tasks. The final recommendation included the retention of documentation of finished projects and lessons learnt for future project improvement.
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VINLEC is known in St. Vincent and the Grenadines as a large company having 312 employees with offices spread across nine locations and eight departments. Implementing an Electronic Document Management System (EDMS), as a result of this project, has the potential to enhance the information management in the dayto-day activities of the company, without radical changes to current activities.
Currently, the company does not have a proper Project Management Plan in place to implement such a system. Although VINLEC has had experienced in projects, the company recognizes the need to apply formal project management practices to successfully implement the project. Additionally, it is vital for the company to engage in Project Management and plan to implement strategies, utilizing appropriate tools and techniques of Project Management to achieve more efficient and effective services.
Lack of Project Management planning can lead to unorganized implementation. Nevertheless, the purpose for developing the Project Management Plan in the company is to be able to get the company to adapt a project management philosophy and understand its tremendous, attainable benefits and profits. The culture of the company has to have the appropriate mindset of engaging in and developing proper management processes, tools and techniques to be used in any future project as a template.
The general objective of this Final Graduation Project (FGP) was to create a project management plan to implement an Electronic Document Management System (EDMS) within VINLEC. The specific objectives were 1. to create a Project Scope Management structure to ensure that all required work is covered to successfully complete the project, 2. to create a Project Time Management structure to ensure that the project is timely managed and completed within the time constraints, 3. to create a Project Cost Management structure with all defined processes to ensure that the project can be completed within the approved budget, 4. to develop a Project Quality Management structure to determine quality policies, objectives and responsibilities so that the project will meet expected needs and standards, 5. to create a Project Human Resource Management structure to ensure that the processes involved that organize, manage, and lead the project staff are included in the project, 6. to create a Project CommunicationsManagement structure to collect, store, organize and distribute project information to all stakeholders of the project, 7. to create a Project Risk Management structure to identify and control risks to ensure the successful completion of the project, 8. to construct a Project Procurement Management structure to ensure products and services are efficiently acquired for project success, 9. to develop a Project Stakeholder Management structure to analyze the people, groups or organizations that could impact or be impacted by the project and to develop required strategies for effectively engaging them in decisions throughout the project lifecycle.
The methodology used for this research was analytical and observational. Interviews were held with members of the project team and were used in data collection and the data was analyzed for the development of a methodological solution through in-depth analysis and identification of appropriate strategies, tools and techniques. Other information sources included reference books, literature reviews and articles. However, the main source of information was gathered from A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) which was used to develop the Project Management Plan for the EDMS project.
The available information was applied in sequence to the input, tools & techniques and the outputs of the applicable project management processes. The main objective was achieved with the creation of the project management plan for the implementation of an electronic document management system.
In conclusion, having a project management plan and a Project Manager or person with a background in PMI standards to properly execute the project significantly increases the chances of project success. This is especially true if all project management plans (Scope, time, cost, quality, human resources, communication, risk, procurement, and stakeholder) are documented and are carried out as detailed and followed up by taking necessary action when required. It is recommended that the company under study train its staff members in project management to facilitate the application of suggested techniques and tools for more effective project planning. Further recommendations included maintaining control and follow-up of staff workloads to enable project culmination within the required time frame and greater participation of staff through more effective communication about improving the quality of planned tasks. The final recommendation included the retention of documentation of finished projects and lessons learnt for future project improvement.
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PROJECT MANAGEMET PLAN FOR ALBERT TOWN GOSPEL & COMMUNITY EXPO
EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)
The Seventh-day Adventist (SDA) Church is celebrated as one of the fastest growing protestant churches in Jamaica. Amid this celebration, there is a greater need for an organization in the evangelistic efforts to provide a more rounded approach; an approach that offers a standard and systematic method of execution that facilitates diligence and proper planning.
Project management practices would have been employed in these evangelistic efforts but not formally recognized as such. The same is true for North Jamaica Conference (NJC). The SDA church, as well as North Jamaica Conference currently lack a model that will guarantee success in meeting the project objectives.
The Albert Town Gospel and Community Expo is the model that will provide a systematic avenue for success through the application of project management best practices. The church must meet needs while evangelizing to those it seeks to reach. With that in mind, the Alberto Town Gospel and Community Expo (ACE) is the model that will facilitate the much needed paradigm shift in evangelism.
The general objective of this project was to create a project management plan for the Albert Town Gospel & Community Expo as a model for effective planning, resource deployment and evangelism in North Jamaica Conference.
The specific objectives were: to set up a scope management plan for easy definition of resource requirements during the project;to outline a time management plan for efficiency in each activity and the project; to develop a cost management plan that will guide the cash flow of the project and appropriate allocation of funds; define quality management standards to be adopted in the management of the project; to draft a human resource management plan to effectively deploy resources; to establish a communications management plan for effective internal and external communication throughout the life of Albert Town Gospel and Community Expo; to compose a risk management plan to identify, evaluate and mitigate risks throughout the life of the project; to create a procurement management plan to clearly define requirements for the acquisition of products and services; to create a stakeholder management plan to properly monitor and engage relevant individuals in the process.
The integration management knowledge area was not listed as one of the specific objectives because it is the only knowledge area that has processes in all process groups. The processes involved in integration management were utilized earlier in the formulation of the charter and other important planning documents.
The main purpose of the integration management knowledge area processes is the execution and delivery of project work successfully. That being considered, it was not necessary to list it as a specific objective, since it is a compulsory aspect of the process and will be involved in meeting the other objectives.
The methodology for research utilized three forms, namely; experimental, opinion based and observational. Interviews were conducted, surveys were done, and historical data was consulted to gather the relevant data for assessment as well as for formulating the best conclusions and recommendations for the discourse.
The main source used to gather information was the book entitled, ‘A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition.’ The information was analyzed and applied to the research to create the components of the subsidiary plans that developed the project management plan for the Albert Town Gospel & Community Expo (ACE). Having considered and investigated the previously stated objectives, it can be concluded that approaching evangelistic outreach with project management principles, tools and techniques provides a highly effective avenue for execution.
This principle is also true for all other projects within the SDA Church. This may require some amount of training on the part of the organization and slight modification of policy. It is recommended that the organizations integrate basic project management principles into their operation, especially evangelistic endeavors for greater success. Educating their work force in this regard will assist in better, successive planning and more effective use of resources. Basic training and planning in scope, time, cost, quality, human resource, risk, communication, procurement, and stakeholder management will create the platform for greater success.
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METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO DE CONVERSIÓN DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA DE METROCAR S.A. HACIA LA NORMA NIIF PARA PYMES
RESUMEN EJECUTIVO
METROCAR S.A. es una empresa que presta el servicios de transporte público y privado de pasajeros, con domicilio en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, actividad ejercida durante más de 20 años con altos niveles de calidad, y como todas la empresas en Colombia, está obligada por disposición de la Ley 1314 de julio 13 de 2009 y el Decreto 3022 de diciembre 27 de 2013, está en la obligación de presentar un Plan de implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) para Pymes.
En razón a lo anterior, la empresa autorizó la realización del PFG Metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, soportado en la Guía del PMBOK quinta versión y las regulaciones mencionadas. El trabajo planteó como objetivo general: diseñar una metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, de acuerdo con los requerimientos establecidos en la Ley 1314 de 2009 y el Decreto 3022 de 2014 con el fin de que la empresa METROCAR S.A. alcance estándares internacionales de contabilidad. Para lo anterior fue necesario hacer una descripción del contexto actual de la gestión contable y financiera de la empresa METROCAR S.A. que le facilitará la migración de su sistema contable, mediante el diseño de una estrategia de implementación para uniformar, simplificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo; el desarrollo de un programa de actividades para la concienciación y capacitación de los colaboradores y la elaboración de una propuesta de metodología para desarrollar los procesos de la administración del presente proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento, con el fin de reducir los riesgos en la adopción armónica de las NIIF. . Para el logro de los objetivos, las actividades y la captación de la información se realizaron a través del método deductivo-descriptivo que permitió hacer inferencias descriptivas, partiendo de los procesos generales de tipo contable y administrativo, que condujeron deducciones de tipo particular en cada una de las áreas de implementación de la norma NIIF para Pymes, haciendo uso de las herramientas y técnicas descritas en la Guía del PMBOK (2013), entre ellas las de observación, reuniones, el juicio de expertos y las entrevistas que fueron los instrumentos adecuados para este trabajo con el fin de recolectar la información necesaria para llevarlo a feliz término.
En el desarrollo del trabajo se hizo un análisis del contexto actual del proceso de implementación de NIIF en Colombia, que permitió conocer las intimidades y características desde la visión gubernamental para incidir en la aplicación de lo contenido en la Ley 1314 de 2009. De igual forma, se analizó la situación actual de la empresa Metrocar S.A. respecto de las actividades que debe realizar para converger su información contable y financiera hacía la norma NIIF para pymes, el resultado fue que ésta aún no ha definido su plan de implementación y las consecuencias son un atraso de 3 meses para la presentación de éste, a la Superintendencia de Puertos y Transportes.
Luego se procedió a determinar las estrategias que se seguirán para mitigar los impactos de tipo técnico, de la organización y de la dirección del proyecto, que en su orden fueron: el diseño de las políticas contables, la capacitación del recurso humano, la adquisición de un software contable, la elaboración de un plan de chatarrización y una metodología para la implementación de la norma.
La metodología propuesta se dividió en cuatro fases, en la primera, el resultado fue la identificación de los involucrados del proyecto, se definió el enunciado del alcance de la metodología; se creó la EDT; el cronograma del proyecto; se diseñó el diccionario de la EDT y definieron los estándares a aplicar, lo cual permitió establecer con claridad, las pretensiones que se tenían con la propuesta. La segunda fase se dirigió a definir el recurso humano, los roles y responsabilidades de los involucrados; definir las pautas para la estimación de los costos y organizar el proceso de comunicaciones dentro del proyecto. En la tercera fase, se precisaron las secciones de la NIIF para pymes que se utilizarán en el proceso; se trazaron las pautas para el contenido de las políticas contables, as reclasificaciones de las cuentas; los ajustes de conversión a la norma y la estructura del Estado de Situación Financiera a enero 1 de 2015. Finalmente en la fase cuatro, se establecieron los patrones para efectuar el seguimiento y control de todo el proceso de adopción de la norma NIIF para pymes.
Con el propósito de dar a conocer la metodología a todo el personal de la empresa y apropiarse del proceso, se diseñaron los planes de sensibilización a todos los niveles de la organización y de capacitación al personal para la adquisición de herramientas de conocimiento que les permita abordar la adopción de forma asertiva y con los niveles de calidad que el proceso requiere.
Una de las conclusiones del trabajo, establece la importancia de afrontar el proceso de conversión, aplicando los conceptos, herramientas y técnicas de la Administración de proyectos en la adopción de la norma NIIF para pymes por primera vez. Dado que resulta ser un esquema efectivo, ordenado y sistemático, que permitirá el éxito del proyecto.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1940.pdf
METROCAR S.A. es una empresa que presta el servicios de transporte público y privado de pasajeros, con domicilio en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, actividad ejercida durante más de 20 años con altos niveles de calidad, y como todas la empresas en Colombia, está obligada por disposición de la Ley 1314 de julio 13 de 2009 y el Decreto 3022 de diciembre 27 de 2013, está en la obligación de presentar un Plan de implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) para Pymes.
En razón a lo anterior, la empresa autorizó la realización del PFG Metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, soportado en la Guía del PMBOK quinta versión y las regulaciones mencionadas. El trabajo planteó como objetivo general: diseñar una metodología para la administración de proyectos de conversión de la información contable y financiera de METROCAR S.A hacia las NIIF para Pymes, de acuerdo con los requerimientos establecidos en la Ley 1314 de 2009 y el Decreto 3022 de 2014 con el fin de que la empresa METROCAR S.A. alcance estándares internacionales de contabilidad. Para lo anterior fue necesario hacer una descripción del contexto actual de la gestión contable y financiera de la empresa METROCAR S.A. que le facilitará la migración de su sistema contable, mediante el diseño de una estrategia de implementación para uniformar, simplificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo; el desarrollo de un programa de actividades para la concienciación y capacitación de los colaboradores y la elaboración de una propuesta de metodología para desarrollar los procesos de la administración del presente proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento, con el fin de reducir los riesgos en la adopción armónica de las NIIF. . Para el logro de los objetivos, las actividades y la captación de la información se realizaron a través del método deductivo-descriptivo que permitió hacer inferencias descriptivas, partiendo de los procesos generales de tipo contable y administrativo, que condujeron deducciones de tipo particular en cada una de las áreas de implementación de la norma NIIF para Pymes, haciendo uso de las herramientas y técnicas descritas en la Guía del PMBOK (2013), entre ellas las de observación, reuniones, el juicio de expertos y las entrevistas que fueron los instrumentos adecuados para este trabajo con el fin de recolectar la información necesaria para llevarlo a feliz término.
En el desarrollo del trabajo se hizo un análisis del contexto actual del proceso de implementación de NIIF en Colombia, que permitió conocer las intimidades y características desde la visión gubernamental para incidir en la aplicación de lo contenido en la Ley 1314 de 2009. De igual forma, se analizó la situación actual de la empresa Metrocar S.A. respecto de las actividades que debe realizar para converger su información contable y financiera hacía la norma NIIF para pymes, el resultado fue que ésta aún no ha definido su plan de implementación y las consecuencias son un atraso de 3 meses para la presentación de éste, a la Superintendencia de Puertos y Transportes.
Luego se procedió a determinar las estrategias que se seguirán para mitigar los impactos de tipo técnico, de la organización y de la dirección del proyecto, que en su orden fueron: el diseño de las políticas contables, la capacitación del recurso humano, la adquisición de un software contable, la elaboración de un plan de chatarrización y una metodología para la implementación de la norma.
La metodología propuesta se dividió en cuatro fases, en la primera, el resultado fue la identificación de los involucrados del proyecto, se definió el enunciado del alcance de la metodología; se creó la EDT; el cronograma del proyecto; se diseñó el diccionario de la EDT y definieron los estándares a aplicar, lo cual permitió establecer con claridad, las pretensiones que se tenían con la propuesta. La segunda fase se dirigió a definir el recurso humano, los roles y responsabilidades de los involucrados; definir las pautas para la estimación de los costos y organizar el proceso de comunicaciones dentro del proyecto. En la tercera fase, se precisaron las secciones de la NIIF para pymes que se utilizarán en el proceso; se trazaron las pautas para el contenido de las políticas contables, as reclasificaciones de las cuentas; los ajustes de conversión a la norma y la estructura del Estado de Situación Financiera a enero 1 de 2015. Finalmente en la fase cuatro, se establecieron los patrones para efectuar el seguimiento y control de todo el proceso de adopción de la norma NIIF para pymes.
Con el propósito de dar a conocer la metodología a todo el personal de la empresa y apropiarse del proceso, se diseñaron los planes de sensibilización a todos los niveles de la organización y de capacitación al personal para la adquisición de herramientas de conocimiento que les permita abordar la adopción de forma asertiva y con los niveles de calidad que el proceso requiere.
Una de las conclusiones del trabajo, establece la importancia de afrontar el proceso de conversión, aplicando los conceptos, herramientas y técnicas de la Administración de proyectos en la adopción de la norma NIIF para pymes por primera vez. Dado que resulta ser un esquema efectivo, ordenado y sistemático, que permitirá el éxito del proyecto.
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PROPUESTA DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS FUNDAMENTADA EN LA GUÍA DEL PMBOK (PMI, 2017), EN LA CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROINDUSTRIAL, (CADAG)
RESUMEN EJECUTIVO
La Corporación para el Desarrollo Agroindustrial, (CADAG), es una empresa privada, constituida en el año 2006. En los últimos años la gran demanda de proyectos para la corporación ha generado un mayor espectro de zonas a cubrir y la diversificación en la exploración de otros tipos de mercados, ha evidenciado debilidades en lo administrativo y en la Gestión de Proyectos. Sus procesos de servucción se basan en el desarrollo de proyectos, contando con profesionales y colaboradores con experiencia y trayectoria en sectores como el agropecuario, agroindustrial, industrial y ambiental. Este equipo posee pocos conocimientos o capacidades desarrolladas de manera formal, siendo más generadas a partir de sus experiencias en la participación o dirección, por lo que cada proyecto es administrado de manera autónoma, con las mejores prácticas conocidas de manera individual, pero sin que la empresa cuente con una línea o metodología clara. Lo anterior no ha permitido que se unifiquen criterios y una metodología, de manera que han tenido inconvenientes con clientes, problemas de desempeño en los equipos, indicadores desfavorables de gestión de proyectos, problemas en la gestión de cambios, entre otros, provocándose un desgaste para la corporación. Proponer una metodología propia de Gestión de Proyectos basada en el Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK, Sexta edición, fue el objetivo principal de este proyecto, lo que debe permitir fortalecer la empresa en sus procesos y generar valor agregado a sus clientes, permitiendo de manera simultánea realizar varios proyectos, todos abordados, con los mismos criterios, garantía de éxito y tranquilidad para los socios y aliados. Con la guía metodológica y futura implementación, también se puede ampliar la capacidad instalada, para poder gestionar una mayor cantidad de proyectos de manera oportuna y eficaz, para los intereses de la empresa, de los clientes y las entidades cooperadas. Adicionalmente, se puede generar en la empresa una robustez con la que no cuenta actualmente, que permita su crecimiento, exploración de nuevos nichos de mercado y posicionamiento. La metodología usada para el desarrollo del proyecto fue una combinación de varios métodos de investigación entre ellos el analítico, analítico-sintético y el inductivo. A través de la consulta de fuentes primarias y secundarias de información, se posibilito, dar alcance al objetivo definido, a través de la combinación metodológica en donde con la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual, (análisis), y luego la integración con dichas partes para estudiarlas de manera integral, (síntesis), y por último la metodología inductiva que permitió la selección de la mejor opción para la solución del problema planteado inicialmente. Se realizo un diagnóstico evidenciándose que la empresa no cuenta con procesos y procedimientos definidos, ni documentados frente a los grupos de procesos de la dirección de proyectos y las áreas de conocimientos, adicionalmente a que se contratan Gerentes de proyectos, con experticia y experiencia técnica, por encima de capacidades y competencias en la Gestión de Proyectos, con impactos en el tiempo y costo particularmente. Tambien se realizó un análisis de brechas, en donde se comparó el estado y desempeño real de la empresa en su actualidad respecto a la gestión de proyectos, a través de la indagación del nivel de conocimiento y aplicación de las áreas y procesos que define el PMBOK, en donde se determinó que las áreas que no se aplican o no existen en la actualidad son las de Gestión de la Integración, Gestión de la Calidad, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de los Riesgos, las demás áreas de conocimientos se ejecutan, y la única que es repetitiva, definida y documentada, es la Gestión de las Adquisiciones.
La Corporación para el Desarrollo Agroindustrial, (CADAG), es una empresa privada, constituida en el año 2006. En los últimos años la gran demanda de proyectos para la corporación ha generado un mayor espectro de zonas a cubrir y la diversificación en la exploración de otros tipos de mercados, ha evidenciado debilidades en lo administrativo y en la Gestión de Proyectos. Sus procesos de servucción se basan en el desarrollo de proyectos, contando con profesionales y colaboradores con experiencia y trayectoria en sectores como el agropecuario, agroindustrial, industrial y ambiental. Este equipo posee pocos conocimientos o capacidades desarrolladas de manera formal, siendo más generadas a partir de sus experiencias en la participación o dirección, por lo que cada proyecto es administrado de manera autónoma, con las mejores prácticas conocidas de manera individual, pero sin que la empresa cuente con una línea o metodología clara. Lo anterior no ha permitido que se unifiquen criterios y una metodología, de manera que han tenido inconvenientes con clientes, problemas de desempeño en los equipos, indicadores desfavorables de gestión de proyectos, problemas en la gestión de cambios, entre otros, provocándose un desgaste para la corporación. Proponer una metodología propia de Gestión de Proyectos basada en el Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK, Sexta edición, fue el objetivo principal de este proyecto, lo que debe permitir fortalecer la empresa en sus procesos y generar valor agregado a sus clientes, permitiendo de manera simultánea realizar varios proyectos, todos abordados, con los mismos criterios, garantía de éxito y tranquilidad para los socios y aliados. Con la guía metodológica y futura implementación, también se puede ampliar la capacidad instalada, para poder gestionar una mayor cantidad de proyectos de manera oportuna y eficaz, para los intereses de la empresa, de los clientes y las entidades cooperadas. Adicionalmente, se puede generar en la empresa una robustez con la que no cuenta actualmente, que permita su crecimiento, exploración de nuevos nichos de mercado y posicionamiento. La metodología usada para el desarrollo del proyecto fue una combinación de varios métodos de investigación entre ellos el analítico, analítico-sintético y el inductivo. A través de la consulta de fuentes primarias y secundarias de información, se posibilito, dar alcance al objetivo definido, a través de la combinación metodológica en donde con la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual, (análisis), y luego la integración con dichas partes para estudiarlas de manera integral, (síntesis), y por último la metodología inductiva que permitió la selección de la mejor opción para la solución del problema planteado inicialmente. Se realizo un diagnóstico evidenciándose que la empresa no cuenta con procesos y procedimientos definidos, ni documentados frente a los grupos de procesos de la dirección de proyectos y las áreas de conocimientos, adicionalmente a que se contratan Gerentes de proyectos, con experticia y experiencia técnica, por encima de capacidades y competencias en la Gestión de Proyectos, con impactos en el tiempo y costo particularmente. Tambien se realizó un análisis de brechas, en donde se comparó el estado y desempeño real de la empresa en su actualidad respecto a la gestión de proyectos, a través de la indagación del nivel de conocimiento y aplicación de las áreas y procesos que define el PMBOK, en donde se determinó que las áreas que no se aplican o no existen en la actualidad son las de Gestión de la Integración, Gestión de la Calidad, Gestión de las Comunicaciones y Gestión de los Riesgos, las demás áreas de conocimientos se ejecutan, y la única que es repetitiva, definida y documentada, es la Gestión de las Adquisiciones.
En tal sentido, se concluye que la aplicación de los métodos, técnicas y herramientas establecidas en el marco metodológico, adicionalmente al diagnóstico y análisis de brechas, facilitó la elaboración de la Propuesta de una Guía Metodológica para la Gestión de Proyectos fundamentada en la Guía del PMBOK (PMI, 2017), considerando la definición y planteamiento de procedimientos y formatos, para los procesos de Iniciación de proyectos, planeación, ejecución, control y monitoreo y cierre. En términos generales, se considera que la implementación de la Guía Metodológica, debe facilitar la operación, procesos de la empresa y mejora en los resultados. Por último; la principal recomendación que se brindó a la empresa, de manera particular al Director General, es que se realice la implementación de la metodología, para lograr administrar los proyectos de la empresa de una manera estandarizada y de acuerdo con las mejores prácticas en este ámbito, alineadas al PMBOK, acompañándose de un proceso de capacitación y desarrollo de capacidades para todo el equipo de la empresa en Administración de proyectos, de manera que se perciba, entienda, apropie y facilite, la implementación de la metodología en todos los niveles de la organización. Entorno a la implementación se recomendó a los Director de Proyectos y Gerentes de Proyectos realizar el testeo y aplicación de la propuesta de esta Guía Metodológica, con uno de los proyectos que esté por iniciar en CADAG, de manera que se validen los desarrollos avalados por la Dirección de Proyectos de este documento, y se puedan replicar y/o ajustar aspectos de mejora.
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PROPUESTA DE DISEÑO PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DE ALAJUELA
RESUMEN EJECUTIVO
Alajuela es la segunda provincia de Costa Rica. El Cantón Central de Alajuela está integrado por catorce distritos. Acorde con el Artículo 169 de la Constitución Política, la cual señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de Alajuela se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de Alajuela, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
En la actualidad, la Municipalidad de Alajuela ejecuta alrededor del 65% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica matricial; no existe una adecuada planificación; el modelo de planificación es deficiente; el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión; los proyectos se financian antes de estudios previos, y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos.
El presente proyecto, “Propuesta para el diseño e implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de Alajuela”, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la institución y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad, de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos.
La implementación de una PMO le permitiría, a la Municipalidad de Alajuela, la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve, proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua, y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
El objetivo general del proyecto es elaborar una propuesta de creación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Alajuela, para unificar métodos y estandarizar los procesos y aplicar las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Por otra parte, los objetivos específicos planteados fueron: evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional, para que se ajuste de manera más efectiva a las condiciones del mismo y pueda explotar de mejor manera los recursos que están al alcance; identificar las funciones de la PMO en corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la MA al contar con la Oficina de Administración de Proyectos, para mejorar su ejecución presupuestaria y, por ende, tener un mayor éxito en la ejecución de sus proyectos; evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así
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como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer o proponer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional; identificar las funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la Municipalidad de Alajuela, al contar con una Oficina de Administración de Proyectos.
Para realizar esta propuesta de implementación, se aplicaron los siguientes métodos de investigación: deductivo-inductivo, analítico-sintético, documental y de campo, a partir de los cuales se abordó y se obtuvo información de las fuentes primarias y los datos respectivos de la revisión bibliográfica o fuentes secundarias. El método deductivo-inductivo se utilizó, a efectos de formular la mayoría de los entregables, aplicando la agregación a partir de la descomposición, o para descomponer en partes a partir de un elemento agregado. El método analítico se usó en el análisis de datos e información obtenida en las diferentes áreas del conocimiento, a efectos de particularizar las referencias generales a las necesidades y requerimientos específicos de esta propuesta.
Para definir los objetivos planteados se hizo necesario: identificar el grado de madurez de la institución en materia de Gerencia de Proyecto, determinar la etapa en la cual se ubica la municipalidad dentro de los modelos estudiados, y establecer la ruta a seguir en la institución para la implementación de una PMO, para lograr lo anterior se recurrió a fuentes primarias, como encuestas y entrevistas a personal seleccionado a lo interno de la institución, y en cuanto a fuentes secundarias, se consultaron en especial los lineamientos y estándares establecidos en el PMBoK (PMI, 2017), y a partir de la utilización de métodos deductivos/inductivos se realizó el análisis y validación de la información obtenida en el desarrollo del trabajo, para elaborar la propuesta de PMO para la Municipalidad de Alajuela.
Por cuanto la institución se ha caracterizado por ser ejecutora de proyectos, las capacidades internas y la experiencia le pueden facilitar el migrar hacia una institución conducida por proyectos. Para ello se requiere contar con una oficina de PMO que facilite este proceso apoyado en capacitaciones, definición de estándares, modelos y metodologías, para implementar el manejo de los proyectos de forma tal que se facilite el planeamiento y el control de los proyectos, contando con herramientas y aplicativos tecnológicos necesarios como software u otros instrumentos necesarios para administración de proyectos.
Avanzar en el tema de contar con un manejo centralizado de los archivos y lecciones aprendidas de los proyectos, que ha ejecutado y viene ejecutando la institución, es una tarea primordial para facilitar el avanzar en la identificación de oportunidades de mejora, pero para ello se requiere avanzar en la correcta identificación del tipo de estructura organizacional que mejor se adapte a las condiciones del entorno y de la Municipalidad para el manejo de los proyectos. Esto requiere, igualmente, fomentar o desarrollar nuevas competencias, como lo es la de administración de proyectos.
Alajuela es la segunda provincia de Costa Rica. El Cantón Central de Alajuela está integrado por catorce distritos. Acorde con el Artículo 169 de la Constitución Política, la cual señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de Alajuela se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de Alajuela, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
En la actualidad, la Municipalidad de Alajuela ejecuta alrededor del 65% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica matricial; no existe una adecuada planificación; el modelo de planificación es deficiente; el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión; los proyectos se financian antes de estudios previos, y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos.
El presente proyecto, “Propuesta para el diseño e implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de Alajuela”, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la institución y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad, de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos.
La implementación de una PMO le permitiría, a la Municipalidad de Alajuela, la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve, proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua, y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
El objetivo general del proyecto es elaborar una propuesta de creación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Alajuela, para unificar métodos y estandarizar los procesos y aplicar las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Por otra parte, los objetivos específicos planteados fueron: evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional, para que se ajuste de manera más efectiva a las condiciones del mismo y pueda explotar de mejor manera los recursos que están al alcance; identificar las funciones de la PMO en corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la MA al contar con la Oficina de Administración de Proyectos, para mejorar su ejecución presupuestaria y, por ende, tener un mayor éxito en la ejecución de sus proyectos; evaluar la madurez en Administración de Proyectos e identificar las principales deficiencias y carencias, así
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como las fortalezas y oportunidades de la Municipalidad de Alajuela (MA) en materia de Administración de Proyectos, con la finalidad de obtener los insumos necesarios para elaborar la propuesta del diseño y estrategia de implementación de una Oficina en Administración de Proyectos; identificar y establecer el tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), necesaria para la Municipalidad de Alajuela, la estrategia de implementación y sus funciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de llevar el control de los proyectos de la Institución; establecer o proponer la posición de la Oficina de Administración de Proyectos dentro del organigrama institucional; identificar las funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo y los beneficios que obtendrá la Municipalidad de Alajuela, al contar con una Oficina de Administración de Proyectos.
Para realizar esta propuesta de implementación, se aplicaron los siguientes métodos de investigación: deductivo-inductivo, analítico-sintético, documental y de campo, a partir de los cuales se abordó y se obtuvo información de las fuentes primarias y los datos respectivos de la revisión bibliográfica o fuentes secundarias. El método deductivo-inductivo se utilizó, a efectos de formular la mayoría de los entregables, aplicando la agregación a partir de la descomposición, o para descomponer en partes a partir de un elemento agregado. El método analítico se usó en el análisis de datos e información obtenida en las diferentes áreas del conocimiento, a efectos de particularizar las referencias generales a las necesidades y requerimientos específicos de esta propuesta.
Para definir los objetivos planteados se hizo necesario: identificar el grado de madurez de la institución en materia de Gerencia de Proyecto, determinar la etapa en la cual se ubica la municipalidad dentro de los modelos estudiados, y establecer la ruta a seguir en la institución para la implementación de una PMO, para lograr lo anterior se recurrió a fuentes primarias, como encuestas y entrevistas a personal seleccionado a lo interno de la institución, y en cuanto a fuentes secundarias, se consultaron en especial los lineamientos y estándares establecidos en el PMBoK (PMI, 2017), y a partir de la utilización de métodos deductivos/inductivos se realizó el análisis y validación de la información obtenida en el desarrollo del trabajo, para elaborar la propuesta de PMO para la Municipalidad de Alajuela.
Por cuanto la institución se ha caracterizado por ser ejecutora de proyectos, las capacidades internas y la experiencia le pueden facilitar el migrar hacia una institución conducida por proyectos. Para ello se requiere contar con una oficina de PMO que facilite este proceso apoyado en capacitaciones, definición de estándares, modelos y metodologías, para implementar el manejo de los proyectos de forma tal que se facilite el planeamiento y el control de los proyectos, contando con herramientas y aplicativos tecnológicos necesarios como software u otros instrumentos necesarios para administración de proyectos.
Avanzar en el tema de contar con un manejo centralizado de los archivos y lecciones aprendidas de los proyectos, que ha ejecutado y viene ejecutando la institución, es una tarea primordial para facilitar el avanzar en la identificación de oportunidades de mejora, pero para ello se requiere avanzar en la correcta identificación del tipo de estructura organizacional que mejor se adapte a las condiciones del entorno y de la Municipalidad para el manejo de los proyectos. Esto requiere, igualmente, fomentar o desarrollar nuevas competencias, como lo es la de administración de proyectos.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1938.pdf
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1938.pdf
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y MENAJE DE ESPACIOS COMPARTIDOS DE TRABAJO (COWORKING) EN SANTA LUCÍA DE BARVA DE HEREDIA.
RESUMEN EJECUTIVO
Este documento es un plan de gestión para la creación de infraestructura y menaje de espacios de trabajo (coworking), en la localidad de Santa Lucía de Barva de Heredia; ésta es una zona en auge de crecimiento comercial, muy cercada al Cantón Central de Heredia, no obstente, actualmente carece de espacios para trabajo compartido como el que propone el presente plan.
La propietaria del terreno y patrocinadora del proyecto, se ha dedicado a la adquisición paulatina de casas de habitación para obtener ingresos mediante el arrendamiento mensual de los inmuebles, sin embargo muestra gran interés en la inversión del presente proyecto, considerando una oportunidad para incursionar en un concepto innovador y de vanguardia, invirtiendo en un terreno baldío de su propiedad y el capital disponible.
Con la propuesta del presente plan, se plasmó la metodología para la planificación organizada y asertiva, sistematizando la actividades, definiendo requisitos tanto legales como de calidad, implementando iniciativas innovadoras y buenas prácticas, que permitieron conocer y facilitar los pormenores indispensables implicados para el desarrollo de obras.
El objetivo general de este proyecto fue gestionar el plan de proyecto para la creación de infraestructura y menaje de espacios de trabajo COWORKING en Santa Lucía de Barva de Heredia, con el fin de determinar las tareas de alcance, tiempo y costo, necesarias para llevarlo a cabo. Los objetivos específicos fueron: Construir el plan de gestión de la integración del proyecto para la definición, unificación y coordinación del proceso y actividades del proyecto, elaborar un plan de gestión del alcance para identificar las actividades necesarias de ejecución del proyecto, establecer un plan de gestión del cronograma para controlar las actividades necesarias para completar el proyecto, desarrollar un plan de gestión de costos para determinar el presupuesto necesario para el desarrollo del proyecto, establecer el plan de gestión de Recursos para la gestión, organización y conducción de los recursos humanos y físicos del proyecto, desarrollar el plan de gestión de comunicación para la planificación, estructura, monitoreo y control de las comunicaciones del proyecto, establecer el plan de gestión del riesgo para brindarles una atención de manera oportuna, definir un plan de gestión de adquisiciones para identificar los insumos y el respectivo responsable necesario para el desarrollo del proyecto y desarrollar un plan de gestión de involucrados del proyecto para determinar las necesidades y responsabilidades de cada uno.
Para llevar a cabo la presente propuesta de plan de gestión, se han aplicado los metodos de investigación: inductivo: permite determinar a detalle los requerimientos que componen a cada paquete de trabajo para su compilación y constitución de cada entregable para alcanzar el éxito del proyecto, analítico-sintético: se hace uso de este método para canalizar información según la naturaleza de cada disciplina involucrada para la definición de requisitos, como en el plan de gestión de calidad, de estimación de costos y de recursos, y el de investigación: se utilizó para analizar los datos de la información en cada área del conocimiento para la recopilación, análisis y vinculación de la información para determinar de las necesidades y definir la priorización de actividades del presente plan, permitiendo el abordaje de información indispensable y definición de fuentes primarias y secundarias, así como la elección apropiada de herramientas.
Para el desarrollo resultó fundamental el criterio experto de los profesionales, concepto, técnicas, alternativas, para definir alcance de las actividades necesarias que satisfagan las necesidades del concepto de espacios compartidos coworking. Así mismo esta información trascendió en un insumo primordial para la propuesta de cada plan de gestión y alternativas de herramientas para la creación de infraestructura de espacios compartidos coworking.
Como recomendación se propuso al patrocinador poner en práctica el plan para la dirección propuesto para el proyecto creación de infraestructura y menaje de espacios compartidos de trabajo (coworking), a efectos de ser desarrollado bajo un modelo de buenas prácticas, bajo un proceso metodológico, con las pautas de ejecución claramente definidas y ordenadas.
A sí mismo, se recomendó al director del proyecto, mantener un línea de seguimiento rigurosa mediante reuniones periódicas, velar por una ambiente de trabajo sano, realizar evaluaciones de desempeño y reconocimiento de logros, y actuar de manera oportuna ante eventualidades.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1937.pdf
Este documento es un plan de gestión para la creación de infraestructura y menaje de espacios de trabajo (coworking), en la localidad de Santa Lucía de Barva de Heredia; ésta es una zona en auge de crecimiento comercial, muy cercada al Cantón Central de Heredia, no obstente, actualmente carece de espacios para trabajo compartido como el que propone el presente plan.
La propietaria del terreno y patrocinadora del proyecto, se ha dedicado a la adquisición paulatina de casas de habitación para obtener ingresos mediante el arrendamiento mensual de los inmuebles, sin embargo muestra gran interés en la inversión del presente proyecto, considerando una oportunidad para incursionar en un concepto innovador y de vanguardia, invirtiendo en un terreno baldío de su propiedad y el capital disponible.
Con la propuesta del presente plan, se plasmó la metodología para la planificación organizada y asertiva, sistematizando la actividades, definiendo requisitos tanto legales como de calidad, implementando iniciativas innovadoras y buenas prácticas, que permitieron conocer y facilitar los pormenores indispensables implicados para el desarrollo de obras.
El objetivo general de este proyecto fue gestionar el plan de proyecto para la creación de infraestructura y menaje de espacios de trabajo COWORKING en Santa Lucía de Barva de Heredia, con el fin de determinar las tareas de alcance, tiempo y costo, necesarias para llevarlo a cabo. Los objetivos específicos fueron: Construir el plan de gestión de la integración del proyecto para la definición, unificación y coordinación del proceso y actividades del proyecto, elaborar un plan de gestión del alcance para identificar las actividades necesarias de ejecución del proyecto, establecer un plan de gestión del cronograma para controlar las actividades necesarias para completar el proyecto, desarrollar un plan de gestión de costos para determinar el presupuesto necesario para el desarrollo del proyecto, establecer el plan de gestión de Recursos para la gestión, organización y conducción de los recursos humanos y físicos del proyecto, desarrollar el plan de gestión de comunicación para la planificación, estructura, monitoreo y control de las comunicaciones del proyecto, establecer el plan de gestión del riesgo para brindarles una atención de manera oportuna, definir un plan de gestión de adquisiciones para identificar los insumos y el respectivo responsable necesario para el desarrollo del proyecto y desarrollar un plan de gestión de involucrados del proyecto para determinar las necesidades y responsabilidades de cada uno.
Para llevar a cabo la presente propuesta de plan de gestión, se han aplicado los metodos de investigación: inductivo: permite determinar a detalle los requerimientos que componen a cada paquete de trabajo para su compilación y constitución de cada entregable para alcanzar el éxito del proyecto, analítico-sintético: se hace uso de este método para canalizar información según la naturaleza de cada disciplina involucrada para la definición de requisitos, como en el plan de gestión de calidad, de estimación de costos y de recursos, y el de investigación: se utilizó para analizar los datos de la información en cada área del conocimiento para la recopilación, análisis y vinculación de la información para determinar de las necesidades y definir la priorización de actividades del presente plan, permitiendo el abordaje de información indispensable y definición de fuentes primarias y secundarias, así como la elección apropiada de herramientas.
Para el desarrollo resultó fundamental el criterio experto de los profesionales, concepto, técnicas, alternativas, para definir alcance de las actividades necesarias que satisfagan las necesidades del concepto de espacios compartidos coworking. Así mismo esta información trascendió en un insumo primordial para la propuesta de cada plan de gestión y alternativas de herramientas para la creación de infraestructura de espacios compartidos coworking.
Como recomendación se propuso al patrocinador poner en práctica el plan para la dirección propuesto para el proyecto creación de infraestructura y menaje de espacios compartidos de trabajo (coworking), a efectos de ser desarrollado bajo un modelo de buenas prácticas, bajo un proceso metodológico, con las pautas de ejecución claramente definidas y ordenadas.
A sí mismo, se recomendó al director del proyecto, mantener un línea de seguimiento rigurosa mediante reuniones periódicas, velar por una ambiente de trabajo sano, realizar evaluaciones de desempeño y reconocimiento de logros, y actuar de manera oportuna ante eventualidades.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1937.pdf
PROJECT MANAGEMENT PLAN FOR THE RENOVATION OF THE CALIBISHIE BRANCH PROJECT OF THE MARIGOT COOPERATIVE CREDIT UNION MARIGOT; COMONWEALTH OF DOMINICA
EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)
The Marigot Cooperative Credit Union (MCCU) has been in existence for 61 years and was a membership based-organization providing finanicial services, mainly to include savings, loans, insurance and many others. The main motto of the MCCU is “Not for profit, not for charity but to provide service for financial customers”. There were four branches which were located at various communities in the north east of the island of Dominica, West Indies. The Board of Directors wanted to grow the membership base and to improve share capital of the Calibishie branch. In order to become a member of the MCCU, it was then required that each individual purchased one share, which is valued at EC $50.00. The membership base of the the credit union was over 6000 local and foreign members.
One of the means of achieving the objective of increasing membership and share capital was to ensure that the branch office is conducive to serve members. It was deemed that the branch office in its present condition is not conducive and, as a result, a decision was taken to renovate the building. It is expected that following the completion of the building renovation, there will be a renewed confidence of members. Particularly, staff will be much more comfortable in a working environment which will facilitate improved performance.
Presently, there is no Project Management Office and as a result, projects undertaken were spear headed by the General Manager, with assistance from the other functional departments. In the past, projects were executed in an adhoc manner. Therefore, a formal management plan should be developed because this plan will be the central document that will define the basis for all the project works to be undertaken for the Calibishie Branch Renovation Project.
For the past decades, the Marigot Cooperative Credit Union has implemented a number of construction project without any formal developed project management tool, which resulted in uncontrolled, cost, scope, schedule and the deliverables were not always prepared within appropriate standards. The MCCU wants to successful execute the renovation of the Calibishie Branch Project. To achieve this success, a comprehensive management plan will guide the execution of the project. The plan will also provide for the development for other subsidiary documents, which will inform decision-making and allocation and management of resources. A project team with varying skills and competencies will be engaged to lead this complex project for a successful product delivery.
The purpose of the project was to develop a project management plan for the renovation of the Calibishie Branch of the Marigot Cooperative Credit Union. The Credit Union does not have a Project Management Office and as a result there are significant contraints on the Credit Union to adequately write projects or execute them in accordance with its strategic objectives The Board deemed that the renovatiion project of the Calibishie Branch coldnot be implemented in an adhoc manner. Lessons learned from past projects, indicated that greater emphasis was placed mainly on budgeting and a deadline of handing over, and the other knowledge areas were not of much concern.
The general objective was to develop a project management plan as the formal management tool to guide the execution of the renovation of the Calibishie Branch project of the MCCU.
The specific objectives were to develop an integration management guide that shows how the processes are integrated thoughout the project phases; to develop a scope management plan that will outline the details of the work to be done; to develop a schedule management plan that will outline the schedule of activites to be completed within the required deadlines; to develop a cost management plan; which will guide the allocation of financial resources for the work to be done; within the approved budget, to develop a quality mangement plan which will outline the nature of the standards of the work to be done; to develop a human resource management plan which will outline the human resource allocation; to develop a communications management plan which outline the flow of information; to devlop a risk management plan which will outline the risks to be addressed; to develop a procurement management plan, which outline how goods and services will be sourced and purchased.
The methodology used for this research was analytical or explanatory in nature. Further analysis was conducted on the data gathered and critical evaluations of the materials were made for the development of the FGP. Most of the information for the development of the FGP will be drawn from the Project Management Book of Knowledge fifth edition (PMBOKguide). Meetings and interviews held with experts and other stakeholders affiliated with the renovation project of the MCCU Calibishie Branch will assist in the development of subsidiary documents of the Project Management Plan. This plan will guide the formal execution of the renovation project.
In conclusion, the MCCU does not have a project management office and as a result, significant challenges are encountered in executing projects according to the standards of (PMBOK Guide 5th edition). This plan will serve as new a methodology that will guide the project team on best practices of project management.
The Marigot Cooperative Credit Union (MCCU) has been in existence for 61 years and was a membership based-organization providing finanicial services, mainly to include savings, loans, insurance and many others. The main motto of the MCCU is “Not for profit, not for charity but to provide service for financial customers”. There were four branches which were located at various communities in the north east of the island of Dominica, West Indies. The Board of Directors wanted to grow the membership base and to improve share capital of the Calibishie branch. In order to become a member of the MCCU, it was then required that each individual purchased one share, which is valued at EC $50.00. The membership base of the the credit union was over 6000 local and foreign members.
One of the means of achieving the objective of increasing membership and share capital was to ensure that the branch office is conducive to serve members. It was deemed that the branch office in its present condition is not conducive and, as a result, a decision was taken to renovate the building. It is expected that following the completion of the building renovation, there will be a renewed confidence of members. Particularly, staff will be much more comfortable in a working environment which will facilitate improved performance.
Presently, there is no Project Management Office and as a result, projects undertaken were spear headed by the General Manager, with assistance from the other functional departments. In the past, projects were executed in an adhoc manner. Therefore, a formal management plan should be developed because this plan will be the central document that will define the basis for all the project works to be undertaken for the Calibishie Branch Renovation Project.
For the past decades, the Marigot Cooperative Credit Union has implemented a number of construction project without any formal developed project management tool, which resulted in uncontrolled, cost, scope, schedule and the deliverables were not always prepared within appropriate standards. The MCCU wants to successful execute the renovation of the Calibishie Branch Project. To achieve this success, a comprehensive management plan will guide the execution of the project. The plan will also provide for the development for other subsidiary documents, which will inform decision-making and allocation and management of resources. A project team with varying skills and competencies will be engaged to lead this complex project for a successful product delivery.
The purpose of the project was to develop a project management plan for the renovation of the Calibishie Branch of the Marigot Cooperative Credit Union. The Credit Union does not have a Project Management Office and as a result there are significant contraints on the Credit Union to adequately write projects or execute them in accordance with its strategic objectives The Board deemed that the renovatiion project of the Calibishie Branch coldnot be implemented in an adhoc manner. Lessons learned from past projects, indicated that greater emphasis was placed mainly on budgeting and a deadline of handing over, and the other knowledge areas were not of much concern.
The general objective was to develop a project management plan as the formal management tool to guide the execution of the renovation of the Calibishie Branch project of the MCCU.
The specific objectives were to develop an integration management guide that shows how the processes are integrated thoughout the project phases; to develop a scope management plan that will outline the details of the work to be done; to develop a schedule management plan that will outline the schedule of activites to be completed within the required deadlines; to develop a cost management plan; which will guide the allocation of financial resources for the work to be done; within the approved budget, to develop a quality mangement plan which will outline the nature of the standards of the work to be done; to develop a human resource management plan which will outline the human resource allocation; to develop a communications management plan which outline the flow of information; to devlop a risk management plan which will outline the risks to be addressed; to develop a procurement management plan, which outline how goods and services will be sourced and purchased.
The methodology used for this research was analytical or explanatory in nature. Further analysis was conducted on the data gathered and critical evaluations of the materials were made for the development of the FGP. Most of the information for the development of the FGP will be drawn from the Project Management Book of Knowledge fifth edition (PMBOKguide). Meetings and interviews held with experts and other stakeholders affiliated with the renovation project of the MCCU Calibishie Branch will assist in the development of subsidiary documents of the Project Management Plan. This plan will guide the formal execution of the renovation project.
In conclusion, the MCCU does not have a project management office and as a result, significant challenges are encountered in executing projects according to the standards of (PMBOK Guide 5th edition). This plan will serve as new a methodology that will guide the project team on best practices of project management.
PLAN DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE CONSULTA TELEASISTIDA BASADO EN EL EXPEDIENTE DIGITAL ÚNICO EN SALUD
RESUMEN EJECUTIVO
El Área de Salud de Santo Domingo de Heredia pertenece a la Caja Costarricense de Seguro Social, dicha Área de Salud promovió la consulta médica telelasistida, la cual procuro agilizar la capacidad de respuesta a los requerimientos de atención de los asegurados relacionados con la administración de su historial clínico-médico, que permitió automatizar y estandarizar los procesos.
Se identificó la necesidad de disponer de herramientas de comunicación tecnológica para habilitar el acceso de los usuarios con diabetes mellitus que asisten a control y al binomio madre-hijo en el período del puerperio, a una consulta médica telelasistida.
La ejecución de este proyecto de implementación de la consulta médica telelasistida, permitió dotar de una herramienta conforme los requerimientos establecidos por la Gerencia Médica y en apego a lo que estableció la normativa institucional, que fomentó en los usuarios otra opción de acceso a la consulta familiar, lo que promovió una mejora en su calidad de vida.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar un plan de proyecto para la implementación de consulta teleasistida en el Area de Salud de Santo Domingo de Heredia basado en el Expediente Digital Único en Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social. Los objetivos específicos del proyecto integraron la planificación de la gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
Esta investigación fue descriptiva y exploratoria, ya que se describieron aspectos de índole socio-laboral, y se examinaron los procesos, presentes en la implementación del proyecto de consulta médica teleasistida.
En la planificación del proyecto se desarrolló el acta de constitución del proyecto en la que se estableció los requisitos y el alcance del proyecto, así como, los supuestos, las restricciones y exclusiones, la fecha estimada de ejecución es 01 de agosto de 2017 al 19 de febrero de 2018. El plan de proyecto integró el plan de gestión del alcance que estableció el desglose del trabajo en las siguientes fases a) capacitación y gestión de cambio a los usuarios internos y externos del servicio, b) diagnóstico de infraestructura y equipamiento necesario y c) dotación de la infraestructura y equipamiento idóneo; y su diccionario; el plan de gestión del cronograma consideró la estimación de la duración de las actividades cuya línea base fue de 145 días, así mismo, en el plan de gestión de costos, se realizó la estimación de los costos de las actividades descrita en la curva S del proyecto que define la estrategia financiera, cuyo resultado es una línea base de presupuesto por el monto de ₡24.956.713. Se recomendó que el seguimiento, monitoreo y control del cronograma como de los costos se ecomendó se efectúe a través de la metodología de valor ganado, de manera que se determine si el desempeño del proyecto requiere o no ajustes. En el plan de gestión de la calidad se estableció los factores críticos de calidad, métrica y línea base, y se recomiendó un SPI y un CPI mayor a 0.98, cuyo producto responde a la solución tecnológica que cumple con las necesidades de los usuarios. En cuanto a la gestión de los recursos humanos se desarrolló el organigrama del proyecto, se definó los roles y responsabilidades o matriz RACI, así como, la estrategia para promover el trabajo en equipo. En el plan de gestión de las comunicaciones se identificó los requisitos de comunicación de los distintos interesados del proyecto, se determinó que este proyecto tiene 15 canales de comunicación que deben ser monitoreados por el equipo del proyecto, de ahí que se definió la matriz de comunicaciones del proyecto. Sobre la gestión de riesgos, dado que todo proyecto se implementa en un entorno incierto y por tanto riesgoso, se identificaron los riesgos que podrían afectar negativamente al proyecto, determinándose que se identificó un total de 8 riesgos el 37,5% de los mismos corresponden a riegos de coordinación del proyecto, y de igual porcentaje para riesgos técnicos, el menor porcentaje corresponde a riesgos organizacionales y externos cada uno con un 12,5%. En razón de las adquisiciones requeridas por el proyecto fue realizado un análisis de hacer o comprar respecto a todos los entregables, se identificó que se debe efectuar una adquisción de escasa cuantía de equipamiento de la solución tecológica por el monto de ₡19.405.000,00. Respecto a los interesados del proyecto, éstos se identificaron y clasificaron en términos de posición, impacto, interés, poder e influencia de los involucrados con base a sus expectativas e intereses, siendo ésta información relevante para el equipo del proyecto.
El Área de Salud de Santo Domingo de Heredia pertenece a la Caja Costarricense de Seguro Social, dicha Área de Salud promovió la consulta médica telelasistida, la cual procuro agilizar la capacidad de respuesta a los requerimientos de atención de los asegurados relacionados con la administración de su historial clínico-médico, que permitió automatizar y estandarizar los procesos.
Se identificó la necesidad de disponer de herramientas de comunicación tecnológica para habilitar el acceso de los usuarios con diabetes mellitus que asisten a control y al binomio madre-hijo en el período del puerperio, a una consulta médica telelasistida.
La ejecución de este proyecto de implementación de la consulta médica telelasistida, permitió dotar de una herramienta conforme los requerimientos establecidos por la Gerencia Médica y en apego a lo que estableció la normativa institucional, que fomentó en los usuarios otra opción de acceso a la consulta familiar, lo que promovió una mejora en su calidad de vida.
El objetivo general de este proyecto fue elaborar un plan de proyecto para la implementación de consulta teleasistida en el Area de Salud de Santo Domingo de Heredia basado en el Expediente Digital Único en Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social. Los objetivos específicos del proyecto integraron la planificación de la gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
Esta investigación fue descriptiva y exploratoria, ya que se describieron aspectos de índole socio-laboral, y se examinaron los procesos, presentes en la implementación del proyecto de consulta médica teleasistida.
En la planificación del proyecto se desarrolló el acta de constitución del proyecto en la que se estableció los requisitos y el alcance del proyecto, así como, los supuestos, las restricciones y exclusiones, la fecha estimada de ejecución es 01 de agosto de 2017 al 19 de febrero de 2018. El plan de proyecto integró el plan de gestión del alcance que estableció el desglose del trabajo en las siguientes fases a) capacitación y gestión de cambio a los usuarios internos y externos del servicio, b) diagnóstico de infraestructura y equipamiento necesario y c) dotación de la infraestructura y equipamiento idóneo; y su diccionario; el plan de gestión del cronograma consideró la estimación de la duración de las actividades cuya línea base fue de 145 días, así mismo, en el plan de gestión de costos, se realizó la estimación de los costos de las actividades descrita en la curva S del proyecto que define la estrategia financiera, cuyo resultado es una línea base de presupuesto por el monto de ₡24.956.713. Se recomendó que el seguimiento, monitoreo y control del cronograma como de los costos se ecomendó se efectúe a través de la metodología de valor ganado, de manera que se determine si el desempeño del proyecto requiere o no ajustes. En el plan de gestión de la calidad se estableció los factores críticos de calidad, métrica y línea base, y se recomiendó un SPI y un CPI mayor a 0.98, cuyo producto responde a la solución tecnológica que cumple con las necesidades de los usuarios. En cuanto a la gestión de los recursos humanos se desarrolló el organigrama del proyecto, se definó los roles y responsabilidades o matriz RACI, así como, la estrategia para promover el trabajo en equipo. En el plan de gestión de las comunicaciones se identificó los requisitos de comunicación de los distintos interesados del proyecto, se determinó que este proyecto tiene 15 canales de comunicación que deben ser monitoreados por el equipo del proyecto, de ahí que se definió la matriz de comunicaciones del proyecto. Sobre la gestión de riesgos, dado que todo proyecto se implementa en un entorno incierto y por tanto riesgoso, se identificaron los riesgos que podrían afectar negativamente al proyecto, determinándose que se identificó un total de 8 riesgos el 37,5% de los mismos corresponden a riegos de coordinación del proyecto, y de igual porcentaje para riesgos técnicos, el menor porcentaje corresponde a riesgos organizacionales y externos cada uno con un 12,5%. En razón de las adquisiciones requeridas por el proyecto fue realizado un análisis de hacer o comprar respecto a todos los entregables, se identificó que se debe efectuar una adquisción de escasa cuantía de equipamiento de la solución tecológica por el monto de ₡19.405.000,00. Respecto a los interesados del proyecto, éstos se identificaron y clasificaron en términos de posición, impacto, interés, poder e influencia de los involucrados con base a sus expectativas e intereses, siendo ésta información relevante para el equipo del proyecto.
DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA PARA GESTION DE PROYECTOS DE EXPLOTACION AVICOLA DE POLLOS DE ENGORDE EN EL ASENTAMINETO QUEROGA
RESUMEN EJECUTIVO
El asentamiento Queroga es un programa de vivienda y urbanismo impulsado por el Instituto de Desarrollo Agrario a principios de los años noventa, con el fin de proporcionar terrenos rurales destinados a la agricultura y ganadería a los habitantes de la región Pacifico Central para mejorar sus condiciones económicas y la gran necesidad de contar con un terreno propio que les permitiera vivir y a su vez impulsar iniciativas de emprendimiento tales como: producción agrícola y desarrollo de ganadería y especies menores.
Parte de los emprendimientos realizados por los habitantes han sido de manera esporádica y empírica lo que ha generado que los resultados obtenidos no sean los más adecuados. En el caso de proyectos de explotación avícola muchos proyectos o iniciativas quedan en el camino a razón de las deficiencias en la gestión de los proyectos como son el desconocimiento de técnicas y herramientas que garanticen el éxito. A pesar de la voluntad y la necesidad de los habitantes muchos fracasan por falta de capacitación y orientación en la administración de proyectos, por mencionar un dato el Instituto Nacional de Censo y Estadística indica que el nivel de educación de los habitantes solamente el 25.2% de la población cuenta con estudios de secundaria (INEC, 2013), lo que representa una oportunidad de mejora en el manejo de gestión de proyectos avícolas de pollo de engorde, donde no se cuenta con manejo de los costos, del alcance, no se tiene con claridad los proveedores ni tampoco el cliente final del producto, lo que genera que las ganancias llámese objetivos de proyecto, no generen los resultados esperados y peor aún muchos de ellos queden estancados en un proceso de ejecución por falta de presupuesto, lo que convierte la iniciativa en un problema más que debe ser atendido.
En atención a la problemática mencionada anteriormente, el proyecto determina oportunidades de mejora que posibiliten a los habitantes obtener mejores beneficios mediante la aplicación de una guía para el desarrollo de explotación de pollos de engorde. Dentro de los beneficios que podemos mencionar de la aplicación de la guía están: mejorar la capacidad productiva mediante la definición de buenas prácticas de dirección de proyectos que permitan el desarrollo de procesos eficientes y efectivos en cada una de las etapas del proyecto y por otro lado, contar con una documentación clara, oportuna y alineada a las necesidades de los productores que permitan justificar sus emprendimientos a instituciones gubernamentales o grupos organizados que en su competencia puedan ofrecer ayudas financieras.
Con base en lo anterior el objetivo general de este proyecto fue desarrollar una metodología de gestión de proyectos de explotación avícola para pollos de engorde basados en las buenas prácticas de administración de proyectos y los factores externos e internos que inciden en el asentamiento Queroga, Puntarenas.
Los objetivos específicos desarrollados fueron: Establecer un plan de definición del alcance de los proyectos mediante la puesta en práctica de técnicas y herramientas que permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto; Crear un plan para la gestión de cronogramas de proyectos tomando en cuenta las mejores prácticas y la aplicación de herramientas con en el fin garantizar la finalización exitosa de proyectos; Definir un plan de la gestión de costos del proyecto tomando en cuenta las buenas prácticas con el fin de lograr dotar de herramientas para garantizar el éxito del proyecto; Proveer de mecanismos para garantizar la calidad del proyecto y del producto mediante la definición de métricas de control y medición para lograr la satisfacción del cliente; Establecer un plan de gestión de recursos tomando en cuenta las habilidades y capacidades de los interesados con el fin de identificar los roles y responsabilidades de cada uno dentro del proyecto; Construir un plan de comunicación que involucre medidas, técnicas y herramientas para garantizar una comunicación asertiva entre las partes involucradas en el proyecto; Establecer un plan de manejo de los riesgos del proyecto tomando en cuenta los factores externos e internos y el desarrollo de técnicas de identificación y control con el fin de aumentar las posibilidades de éxito del proyecto; Definir técnicas y herramientas para la gestión de las adquisiciones con el fin lograr establecer socios corporativos al proyecto que sumen para el éxito del proyecto; Definir un plan de manejo de los interesados del proyecto que involucre la identificación, clasificación y control con el fin de lograr una participación efectiva de los involucrados.
Como parte de los métodos definidos para realizar esta investigación están; el método bibliográfico que involucra el análisis de textos e información de fuentes secundarias que llevaron cabo a una reflexión innovadora de conceptos y contenidos aplicados al abordaje de los objetivos del proyecto. Por otro lado, se aplicó el método inductivo, el cual destacó el análisis de enunciados similares mediante la descripción y la observación que permitieron identificar cómo los factores del proyecto pueden comportarse a razón de la comparación con otras experiencias vividas en otros proyectos. Se hizo uso del método de trabajo de campo, el cual consistió en la recolección de datos mediante encuestas y entrevistas dentro del asentamiento Queroga. Este contacto con elementos del proyecto como involucrados, condiciones económicas y de clima, entre otros, favoreció en gran medida la construcción de los entregables propuestos en cada uno de los objetivos con el fin de entregar resultados alineados a las necesidades reales de la comunidad y la problemática planteada.
A partir de la ejecución del proyecto se obtuvieron instrumentos para cada una de las áreas de gestión de la administración de proyectos, los cuales han sido creados basados en el análisis de la situación económica de los productores y el nivel de escolaridad a razón de obtener formularios de fácil interpretación y que a su vez puedan ser parte de la planeación formal de un proyecto en vista de recibir un apoyo económico de financiamiento por organizaciones gubernamentales y banca estatal. Con base a lo anterior el aporte más relevante de este trabajo es otorgar un compendio de herramientas que pueden ser utilizados como parte de la mejora de los procesos de gestionar proyectos e iniciativas por parte de los productos y habitantes de la comunidad de Queroga. Dentro de aspectos más importantes y en los que se fundamenta la ejecución de este trabajo esta contar con herramientas para la secuenciación de actividades, control de los recursos y la definición de la calidad son aspectos que logran maximizar los recursos disponibles durante el ciclo de vida del proyecto, logrando con ello llevar a cabo los proyectos de manera exitosa.
Por otro lado, como las recomendaciones más importantes se pueden citar:
El asentamiento Queroga es un programa de vivienda y urbanismo impulsado por el Instituto de Desarrollo Agrario a principios de los años noventa, con el fin de proporcionar terrenos rurales destinados a la agricultura y ganadería a los habitantes de la región Pacifico Central para mejorar sus condiciones económicas y la gran necesidad de contar con un terreno propio que les permitiera vivir y a su vez impulsar iniciativas de emprendimiento tales como: producción agrícola y desarrollo de ganadería y especies menores.
Parte de los emprendimientos realizados por los habitantes han sido de manera esporádica y empírica lo que ha generado que los resultados obtenidos no sean los más adecuados. En el caso de proyectos de explotación avícola muchos proyectos o iniciativas quedan en el camino a razón de las deficiencias en la gestión de los proyectos como son el desconocimiento de técnicas y herramientas que garanticen el éxito. A pesar de la voluntad y la necesidad de los habitantes muchos fracasan por falta de capacitación y orientación en la administración de proyectos, por mencionar un dato el Instituto Nacional de Censo y Estadística indica que el nivel de educación de los habitantes solamente el 25.2% de la población cuenta con estudios de secundaria (INEC, 2013), lo que representa una oportunidad de mejora en el manejo de gestión de proyectos avícolas de pollo de engorde, donde no se cuenta con manejo de los costos, del alcance, no se tiene con claridad los proveedores ni tampoco el cliente final del producto, lo que genera que las ganancias llámese objetivos de proyecto, no generen los resultados esperados y peor aún muchos de ellos queden estancados en un proceso de ejecución por falta de presupuesto, lo que convierte la iniciativa en un problema más que debe ser atendido.
En atención a la problemática mencionada anteriormente, el proyecto determina oportunidades de mejora que posibiliten a los habitantes obtener mejores beneficios mediante la aplicación de una guía para el desarrollo de explotación de pollos de engorde. Dentro de los beneficios que podemos mencionar de la aplicación de la guía están: mejorar la capacidad productiva mediante la definición de buenas prácticas de dirección de proyectos que permitan el desarrollo de procesos eficientes y efectivos en cada una de las etapas del proyecto y por otro lado, contar con una documentación clara, oportuna y alineada a las necesidades de los productores que permitan justificar sus emprendimientos a instituciones gubernamentales o grupos organizados que en su competencia puedan ofrecer ayudas financieras.
Con base en lo anterior el objetivo general de este proyecto fue desarrollar una metodología de gestión de proyectos de explotación avícola para pollos de engorde basados en las buenas prácticas de administración de proyectos y los factores externos e internos que inciden en el asentamiento Queroga, Puntarenas.
Los objetivos específicos desarrollados fueron: Establecer un plan de definición del alcance de los proyectos mediante la puesta en práctica de técnicas y herramientas que permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto; Crear un plan para la gestión de cronogramas de proyectos tomando en cuenta las mejores prácticas y la aplicación de herramientas con en el fin garantizar la finalización exitosa de proyectos; Definir un plan de la gestión de costos del proyecto tomando en cuenta las buenas prácticas con el fin de lograr dotar de herramientas para garantizar el éxito del proyecto; Proveer de mecanismos para garantizar la calidad del proyecto y del producto mediante la definición de métricas de control y medición para lograr la satisfacción del cliente; Establecer un plan de gestión de recursos tomando en cuenta las habilidades y capacidades de los interesados con el fin de identificar los roles y responsabilidades de cada uno dentro del proyecto; Construir un plan de comunicación que involucre medidas, técnicas y herramientas para garantizar una comunicación asertiva entre las partes involucradas en el proyecto; Establecer un plan de manejo de los riesgos del proyecto tomando en cuenta los factores externos e internos y el desarrollo de técnicas de identificación y control con el fin de aumentar las posibilidades de éxito del proyecto; Definir técnicas y herramientas para la gestión de las adquisiciones con el fin lograr establecer socios corporativos al proyecto que sumen para el éxito del proyecto; Definir un plan de manejo de los interesados del proyecto que involucre la identificación, clasificación y control con el fin de lograr una participación efectiva de los involucrados.
Como parte de los métodos definidos para realizar esta investigación están; el método bibliográfico que involucra el análisis de textos e información de fuentes secundarias que llevaron cabo a una reflexión innovadora de conceptos y contenidos aplicados al abordaje de los objetivos del proyecto. Por otro lado, se aplicó el método inductivo, el cual destacó el análisis de enunciados similares mediante la descripción y la observación que permitieron identificar cómo los factores del proyecto pueden comportarse a razón de la comparación con otras experiencias vividas en otros proyectos. Se hizo uso del método de trabajo de campo, el cual consistió en la recolección de datos mediante encuestas y entrevistas dentro del asentamiento Queroga. Este contacto con elementos del proyecto como involucrados, condiciones económicas y de clima, entre otros, favoreció en gran medida la construcción de los entregables propuestos en cada uno de los objetivos con el fin de entregar resultados alineados a las necesidades reales de la comunidad y la problemática planteada.
A partir de la ejecución del proyecto se obtuvieron instrumentos para cada una de las áreas de gestión de la administración de proyectos, los cuales han sido creados basados en el análisis de la situación económica de los productores y el nivel de escolaridad a razón de obtener formularios de fácil interpretación y que a su vez puedan ser parte de la planeación formal de un proyecto en vista de recibir un apoyo económico de financiamiento por organizaciones gubernamentales y banca estatal. Con base a lo anterior el aporte más relevante de este trabajo es otorgar un compendio de herramientas que pueden ser utilizados como parte de la mejora de los procesos de gestionar proyectos e iniciativas por parte de los productos y habitantes de la comunidad de Queroga. Dentro de aspectos más importantes y en los que se fundamenta la ejecución de este trabajo esta contar con herramientas para la secuenciación de actividades, control de los recursos y la definición de la calidad son aspectos que logran maximizar los recursos disponibles durante el ciclo de vida del proyecto, logrando con ello llevar a cabo los proyectos de manera exitosa.
Por otro lado, como las recomendaciones más importantes se pueden citar:
- Establecer programas de capacitaciones en gestión y administración de proyectos, enfocados en promover mejoras y madurez a los procesos establecidos en la guía propuesta. El apoyo de instituciones como Asociaciones de Desarrollo y Municipalidades es clave para ofrecer las capacitaciones necesarias.
- Incorporar el aprendizaje de las operaciones diarias en la puesta en marcha de los proyectos y viceversa, de manera que se logre encontrar puntos de mejora para el crecimiento organizacional de la empresa o grupo organizado.
- Elaboración de un plan de gestión de riesgos organizacional, que venga a formar parte de los insumos del plan de gestión de riesgos; esto con el fin de identificar aspectos relacionados al nivel de tolerancia al riesgo de la organización.
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1934.pdf
LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN DE OBRA PÚBLICA APLICADO AL RÉGIMEN DE LA MUNICIPALIDAD DE LA CRUZ, EN COSTA RICA
RESUMEN EJECUTIVO El presente proyectó se desarrolló en la corporación municipal de La Cruz, cantón décimo de la provincia de Guanacaste, fronterizo con el país de Nicaragua. El cantón fue fundado en el año 1969, cuenta con 4 distritos, siendo la cabecera de cantón y sede del Gobierno Local, el distrito 01 de La Cruz, nombre homónimo del cantón. Cuenta con una población 19181 habitantes. La Municipalidad de La Cruz y el régimen municipal moderno en Costa Rica, coinciden en el año de inicio. Por una parte, el cantón de la Cruz se crea en el año 1969, y es precisamente en ese año que se inician las reformas que a nivel económico (transformación del impuesto territorial de nacional a municipal) y luego jurídico (Código Municipal), reconfiguran el régimen municipal imperante desde principios del siglo XIX. Luego en el año 2010 se promulga la ley N°8801, que busca transferir recursos del Gobierno Central a los Gobiernos Locales.
La Constitución Política indica que cada cantón tendrá un Gobierno Local, encargado de velar por los intereses de sus habitantes, así como de administrar la prestación de los servicios que sean necesarios para garantizar una adecuada calidad de vida a sus habitantes. Sin embargo, esta situación en la práctica no viene sucediendo, debido a factores como: i) falta de la totalidad de los recursos necesarios, y ii) falta de una metodología que potencie las capacidades de los profesionales encargados de la gestión de proyectos, que haga que los municipios puedan ejecutar con celeridad y confiabilidad los recursos económicos asignados.
En el caso de la Municipalidad de la Cruz, se tiene un amplio margen de mejora en cuanto a su desempeño. Para el año 2016, según lo indica el informe de Índice de gestión Municipal, tuvo un superavit específico de ₡1,507,837,287.00 millones de colones, y un superavit libre de ₡ 528,014,267.00; la suma de ambas cantidades es de ₡ 2,035,851,554.00 millones de colones que no estan logrando ejecutar en el periódo presupuestario correspondiente, lo que genera el IDH (índice de Desarrollo Humano) más bajo de Guanacaste con un 0.6, así como una calificación global de 47.4% en el índice de gestión municipal.
Por tal motivo se planteó un proyecto para dotar al municipio de unos lineamientos generales para la gestión de proyectos, que le permita mejorar su desempeño, en la ejecución de obra pública. Para lo cual, se planteó el objetivo general de “Elaborar lineamientos generales para la gestión profesional de los proyectos de inversión de obra pública, que establezca las condiciones para una ejecución, transparente, sistemática, instrumentalizada, apegada a las buenas prácticas de gestión de proyectos y a la normativa vigente, de los proyectos desarrollados dentro del régimen municipal de Costa Rica, específicamente para el caso de la Municipalidad de La Cruz, Guanacaste”; así como los siguientes objetivos específicos: i) Realizar una investigación de campo y gabinete para caracterizar la estructura organizacional típica de la Municipalidad de La Cruz y su planteamiento general para la ejecución de los proyectos de inversión de obra pública, ii) Realizar un diagnóstico preliminar de la madurez en la administración profesional de proyectos en la Municipalidad de La Cruz, para conocer el nivel base de gestión de los proyectos, iii) Elaborar lineamientos generales para la gestión profesional de proyectos de inversión de obra pública del régimen municipal, aplicada al caso de la Municipalidad de La Cruz, que contemple la aplicación de las 10 área de conocimiento de la gestión profesional de proyectos según el PMI, para servir como guía para la gestión de los proyectos, y iv) Proponer un plan de divulgación y capacitación, mediante talleres, de la propuesta elaborada, a los funcionarios municipales competentes, para facilitar la aplicación de los lineamientos planteados en la guía.
Lo anterior se realizó mediante investigación de campo, con la aplicación de un formulario estructurado (Anexo 4) a los profesionales encargados de la ejecución de proyectos de las unidades de Gestión de Proyectos y Unidad Técnica de Gestión Vial, adscritas a la Dirección de Gestión Territorial y Proyectos. También se aplicó una entrevista a las jefaturas de las unidades de Proveeduría Municipal, Planificación Institucional y Dirección Jurídica; dada la importancia de éstas en la gestión de los proyectos municipales. Se determinó que en la Municipalidad de La Cruz se carece de un sistema de gestión de proyectos que garantice el éxito de los mismos; la ejecución se basa en esfuerzos ad hoc y coyunturales, siguiendo un proceso orgánico de ejecución dado por los factores ambientales.
Por lo tanto, se desarrollan lineamientos generales para la ejecución de los proyectos basado en la teoría del PMI, se define un esquema de ejecución, y 5 fases específicas de ciclo de vida del proyectos municipales: i) Inicio, ii) Planificación, iii) Contratación, iv) Construcción, v)Monitoreo y Control, y vi) Cierre. Se establecen los procesos de cada fase y para estos se determinan las entradas, técnicas, herramientas y salidas. Así mismo, para los procesos claves se definen 24 plantillas de proyectos, que permiten guíar la realización del trabajo demandado por el proceso.
Se determina que actualemte la municipalidad de La Cruz carece de una cultura de gestión profesinal de proyectos, afectandose las probabilidades de éxito de los mismos. La implementación de los lineamientos generales para la gestión de proyectos crea entre los funcionarios vinculados en el área de proyectos, una cultura en el campo de la gestión de proyectos; lo cual hace más efectivo el cumplimiento de los objetivos institucionales. Su implementación sienta las bases para un necesario mejoramiento de las habilidades, técnicas, herramientas y conocimientos generales, aplicados por el municipio, a la gestión de sus proyectos. De esta forma se incide positivamente en la disminuir el superavit presupuestarios y como fin último, la mejora en la calidad de vida de los habitantes del cantón.
Se recomienda continuar el proceso de aprendizaje en el tema de gestión de proyectos, y mejorar constamente los lineamientos presentados en este trabajo, en el entendido que los mismos sólo tocan aspectos introductorios, dado el nivel de madurez institucional, lo que demanda un mayor profundizaje en materia de la dirección profesional de proyectos. Lo anterior se puede concretar mediante una consultoria profesional.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1933.pdf
La Constitución Política indica que cada cantón tendrá un Gobierno Local, encargado de velar por los intereses de sus habitantes, así como de administrar la prestación de los servicios que sean necesarios para garantizar una adecuada calidad de vida a sus habitantes. Sin embargo, esta situación en la práctica no viene sucediendo, debido a factores como: i) falta de la totalidad de los recursos necesarios, y ii) falta de una metodología que potencie las capacidades de los profesionales encargados de la gestión de proyectos, que haga que los municipios puedan ejecutar con celeridad y confiabilidad los recursos económicos asignados.
En el caso de la Municipalidad de la Cruz, se tiene un amplio margen de mejora en cuanto a su desempeño. Para el año 2016, según lo indica el informe de Índice de gestión Municipal, tuvo un superavit específico de ₡1,507,837,287.00 millones de colones, y un superavit libre de ₡ 528,014,267.00; la suma de ambas cantidades es de ₡ 2,035,851,554.00 millones de colones que no estan logrando ejecutar en el periódo presupuestario correspondiente, lo que genera el IDH (índice de Desarrollo Humano) más bajo de Guanacaste con un 0.6, así como una calificación global de 47.4% en el índice de gestión municipal.
Por tal motivo se planteó un proyecto para dotar al municipio de unos lineamientos generales para la gestión de proyectos, que le permita mejorar su desempeño, en la ejecución de obra pública. Para lo cual, se planteó el objetivo general de “Elaborar lineamientos generales para la gestión profesional de los proyectos de inversión de obra pública, que establezca las condiciones para una ejecución, transparente, sistemática, instrumentalizada, apegada a las buenas prácticas de gestión de proyectos y a la normativa vigente, de los proyectos desarrollados dentro del régimen municipal de Costa Rica, específicamente para el caso de la Municipalidad de La Cruz, Guanacaste”; así como los siguientes objetivos específicos: i) Realizar una investigación de campo y gabinete para caracterizar la estructura organizacional típica de la Municipalidad de La Cruz y su planteamiento general para la ejecución de los proyectos de inversión de obra pública, ii) Realizar un diagnóstico preliminar de la madurez en la administración profesional de proyectos en la Municipalidad de La Cruz, para conocer el nivel base de gestión de los proyectos, iii) Elaborar lineamientos generales para la gestión profesional de proyectos de inversión de obra pública del régimen municipal, aplicada al caso de la Municipalidad de La Cruz, que contemple la aplicación de las 10 área de conocimiento de la gestión profesional de proyectos según el PMI, para servir como guía para la gestión de los proyectos, y iv) Proponer un plan de divulgación y capacitación, mediante talleres, de la propuesta elaborada, a los funcionarios municipales competentes, para facilitar la aplicación de los lineamientos planteados en la guía.
Lo anterior se realizó mediante investigación de campo, con la aplicación de un formulario estructurado (Anexo 4) a los profesionales encargados de la ejecución de proyectos de las unidades de Gestión de Proyectos y Unidad Técnica de Gestión Vial, adscritas a la Dirección de Gestión Territorial y Proyectos. También se aplicó una entrevista a las jefaturas de las unidades de Proveeduría Municipal, Planificación Institucional y Dirección Jurídica; dada la importancia de éstas en la gestión de los proyectos municipales. Se determinó que en la Municipalidad de La Cruz se carece de un sistema de gestión de proyectos que garantice el éxito de los mismos; la ejecución se basa en esfuerzos ad hoc y coyunturales, siguiendo un proceso orgánico de ejecución dado por los factores ambientales.
Por lo tanto, se desarrollan lineamientos generales para la ejecución de los proyectos basado en la teoría del PMI, se define un esquema de ejecución, y 5 fases específicas de ciclo de vida del proyectos municipales: i) Inicio, ii) Planificación, iii) Contratación, iv) Construcción, v)Monitoreo y Control, y vi) Cierre. Se establecen los procesos de cada fase y para estos se determinan las entradas, técnicas, herramientas y salidas. Así mismo, para los procesos claves se definen 24 plantillas de proyectos, que permiten guíar la realización del trabajo demandado por el proceso.
Se determina que actualemte la municipalidad de La Cruz carece de una cultura de gestión profesinal de proyectos, afectandose las probabilidades de éxito de los mismos. La implementación de los lineamientos generales para la gestión de proyectos crea entre los funcionarios vinculados en el área de proyectos, una cultura en el campo de la gestión de proyectos; lo cual hace más efectivo el cumplimiento de los objetivos institucionales. Su implementación sienta las bases para un necesario mejoramiento de las habilidades, técnicas, herramientas y conocimientos generales, aplicados por el municipio, a la gestión de sus proyectos. De esta forma se incide positivamente en la disminuir el superavit presupuestarios y como fin último, la mejora en la calidad de vida de los habitantes del cantón.
Se recomienda continuar el proceso de aprendizaje en el tema de gestión de proyectos, y mejorar constamente los lineamientos presentados en este trabajo, en el entendido que los mismos sólo tocan aspectos introductorios, dado el nivel de madurez institucional, lo que demanda un mayor profundizaje en materia de la dirección profesional de proyectos. Lo anterior se puede concretar mediante una consultoria profesional.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1933.pdf
viernes, 18 de octubre de 2019
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
RESUMEN EJECUTIVO
En los últimos años, Grupo Pelón creció considerablemente a través de la expansión por adquisición de empresas en distintas zonas del país y en Nicaragua. Este crecimiento demandó una infraestructura de tecnología de información y comunicación segura, confiable y eficiente, que permitiera a las empresas acceder a los sistemas de información y bases de datos ubicados en las oficinas centrales de Santa Ana, Costa Rica. Para el 2013, el departamento de Tecnología de Información elaboró su Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) para el periodo 2013-2016. El PETI fue aprobado por la Junta Directiva y con él un portafolio de proyectos orientados a fortalecer y mejorar la infraestructura existente, y así responder a las demandas del plan estratégico corporativo.
Dentro del portafolio, se incluyó el proyecto de Migración del Centro de Datos de Grupo Pelón al NAP De CODISA-CMA, que buscaba aumentar la seguridad de la continuidad del negocio y de la información y proveer una infraestructura más ágil y escalable para responder con rapidez a las demandas de las empresas del Grupo. Sin embargo, para poder ejecutar este proyecto, Grupo Pelón debía rediseñar y cambiar su red de telecomunicaciones para poder garantizar que todos los sitios sin importar su ubicación geográfica tengan accesos a los sistemas y datos albergados en el NAP de CODISA-CMA con una velocidad, redundancia y seguridad aceptable. Esto implicaba rediseñar la red de telecomunicaciones para centralizar el acceso a Internet de todos los sitios del grupo y así reducir costos de enlaces e infraestructura para la gestión de Internet.
Una vez listo el rediseño de la red de telecomunicaciones, se estableció como objetivo principal elaborar un plan de gestión de proyecto para Migrar el Centro de Datos de Grupo Pelón al NAP de CODISA-CMA para mejorar la eficiencia de procesamiento y almacenamiento de datos y aumentar la seguridad de la información. Los objetivos específicos fueron analizar la situación actual de los enlaces y las necesidades de Grupo Pelón para diseñar adecuadamente la nueva red de telecomunicaciones; definir el alcance del proyecto para identificar el trabajo necesario para el desarrollo del proyecto; generar un plan de gestión del cronograma del proyecto que permita planificar el desarrollo del mismo dentro de los periodos establecidos en el Plan Estratégico de Tecnología de Información; elaborar un plan de gestión del costo del proyecto para solicitar a la organización los recursos necesarios para la ejecución del proyecto; elaborar un plan de gestión de los riesgos del proyecto que permita identificar y gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades relacionadas al proyecto; elaborar un plan de gestión de la calidad del proyecto para evitar errores y retrabajos; elaborar un plan de gestión de los recursos humanos del proyecto para definir los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo de proyecto; elaborar un plan de gestión de las comunicaciones del proyecto para determinar las necesidades de comunicación del proyecto; elaborar un plan de gestión de las adquisiciones del proyecto para determinar los bienes y servicios que se requerirán para el proyecto; y elaborar un plan de gestión de los interesados del proyecto para gestionar la participación y compromiso de los interesados.
La metodología de la presente investigación fue Analítica - Sintética, para lo cual se analizó cada elemento del problema de manera detallada y separada a través de sendas reuniones con personal de las instituciones y empresas proveedoras involucradas, así como el juicio experto de los consultores de Altus Consulting, socio de negocios del área de telecomunicaciones de Grupo Pelón. Posteriormente se sintetizó todas las necesidades en un diseño integrado de donde pudieran converger los proyectos dependientes del nuevo centro de datos de Grupo Pelón.
Para el logro de estos objetivos, se desarrolló las áreas de conocimiento de Gestión de Alcance, Costo, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo, Adquisiciones e Interesados. En cada área se desarrolló específicamente los procesos pertenecientes al grupo de procesos de planificación detallando los procedimientos, técnicas y herramientas mencionados en la Guía del PMBOK, (PMI, 2013) de acuerdo a las necesidades del proyecto y de la organización y orientados al logro de los objetivos propuestos. El resultado final fue un plan de gestión de proyecto con planes subsidiarios para cada una de las áreas de conocimiento citadas, que permitió la gestión efectiva del proyecto.
Se concluyó que la aplicación de procedimientos, técnicas y herramientas de la metodología de gestión de proyectos junto con la tecnología de información y de trabajo colaborativo permite un mayor control de los recursos, una gestión adecuada de las expectativas y la gestión efectiva del cambio combinado con la agilidad de las tecnologías digitales. Además, amplía los criterios de gestión más allá del tiempo, el costo y el alcance, incorporando otros aspectos a través de los planes subsidiarios. Sin embargo, se encontraron dificultadas para engranar la metodología tradicional del PMI con las metodologías ágiles utilizadas en proyectos de desarrollo de software.
Al final se hizo recomendaciones dirigidas a la dirección de proyectos, gerencia general y gerencia de tecnología en tres aspectos principales: sobre la gestión de proyectos, sobre el producto final del proyecto y sobre la gestión del personal, patrocinadores y miembros del equipo de proyecto. En este último aspecto, se recalcó la necesidad de crear una cultura de gestión de proyectos en la organización mediante la divulgación y capacitación de las metodologías existentes.
Descargar aquí
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1929.pdf
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1929.pdf
RESUMEN EJECUTIVO
Volcano Corporation es líder global en dispositivos de imagen intravascular para las secciones coronarias y periféricas. Adicionalmente ofrece una amplia gama de dispositivos para terapia periférica. La alta tecnología en imagen que posee, ofrece amplia información a los médicos que la utilizan y al tratarse de dispositivos no invasivos, no se requieren operaciones complejas para su uso.
En Costa Rica, Volcano Corporation inició operaciones en 2010. Debido a lo reciente de la instalación de esta planta de manufactura se ha detectado la necesidad de fortalecer los procesos de gestión de la calidad, para asegurar la satisfacción del cliente y consolidar la posición de líder en el mercado de terapia de imagen.
Las oportunidades de mejora identificadas recientemente dentro de los procesos de operación, se relacionan con la necesidad de mejorar los indicadores de producción en eficiencia, calidad y costo de manufactura. En relación con los aspectos de calidad se detectaron, como prioritarias y relevantes, las quejas de usuarios relacionadas con que el dispositivo no genera imagen. De la información recopilada se concluye que un 5% del producto vendido tiene problemas de funcionamiento; esto es que no genera la imagen que se necesita para realizar los diagnósticos necesarios por parte del médico.
Inspirado en estos retos de mejoramiento de operación y satisfacción del cliente, surge este proyecto de graduación, orientado al desarrollo de una propuesta para el fortalecimiento de la gestión de calidad. Con ello lo que se busca es lograr mejorías relevantes en los índices de calidad del producto que sale de la planta de manufactura de Costa Rica y con ello, reducir las quejas de los clientes debido a mal funcionamiento de los dispositivos.
El objetivo general de este proyecto es: Desarrollar una propuesta de fortalecimiento del área de gestión de la calidad de la Empresa Volcano Corp, al utilizar principios de gestión de proyectos, con el fin de mejorar la calidad de los procesos y productos manufacturados en Volcano Costa Rica.
Los objetivos específicos son: (1) realizar un análisis de la situación actual con el fin de identificar mejoras para implementar la gestión de la calidad; (2) identificar los requisitos de calidad para el proyecto y sus entregables con el fin de establecer un proceso de planificación de la calidad acorde con el proyecto y sus retos, (3) establecer un plan de aseguramiento de la calidad para el proyecto, a fin de garantizar el cumplimiento de las métricas establecidas en el plan; (4) establecer los mecanismos de control de calidad para el proyecto a fin de monitorear el desempeño con respecto a las métricas y tomar acciones oportunas en caso de desviación; (5) definir una propuesta de plan de implementación para el esfuerzo con el fin de garantizar la existencia de una guía de trabajo a nivel de entregables, fechas y comunicaciones
Dentro de la metodología utilizada se puede recalcar la gran ayuda que se obtuvo de las fuentes de información, tanto primarias, que se refieren a los portadores originales de la información, como secundarias, que se refiere a los portadores de información que han sido previamente grabados por cualquier medio que sea.
Los distintos métodos de investigación utilizados fueron de gran ayuda para encontrar las causas de los problemas y para el análisis respectivo del fenómeno en estudio. Así mismo la metodología utilizada permitió realizar un análisis adecuado de los supuestos y restricciones y de esta forma tener bien claro el alcance del proyecto.
Dentro de las conclusiones de este trabajo se resalta con gran importancia la comunicación, como base clave para el éxito y mejora de la compañía. Comunicar a toda la organización, los estados actuales a nivel de calidad y las estrategias por seguir en el futuro, es clave en una organización enfocada a la calidad. Así mismo, la comunicación con los proveedores es vital para asegurar la calidad de la materia prima que es recibida y poder lograr resolver problemas de manera que no afecte a ninguna de las partes involucradas.
Para el uso más efectivo de los recursos de la empresa se destaca, como parte de las recomendaciones, mover el laboratorio de análisis de quejas de Rancho Córdova, USA a Coyol Costa Rica, ya que existen muchos instrumentos y herramientas que pueden ser usados; además, este laboratorio ya no está en uso.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1928.pdf
Volcano Corporation es líder global en dispositivos de imagen intravascular para las secciones coronarias y periféricas. Adicionalmente ofrece una amplia gama de dispositivos para terapia periférica. La alta tecnología en imagen que posee, ofrece amplia información a los médicos que la utilizan y al tratarse de dispositivos no invasivos, no se requieren operaciones complejas para su uso.
En Costa Rica, Volcano Corporation inició operaciones en 2010. Debido a lo reciente de la instalación de esta planta de manufactura se ha detectado la necesidad de fortalecer los procesos de gestión de la calidad, para asegurar la satisfacción del cliente y consolidar la posición de líder en el mercado de terapia de imagen.
Las oportunidades de mejora identificadas recientemente dentro de los procesos de operación, se relacionan con la necesidad de mejorar los indicadores de producción en eficiencia, calidad y costo de manufactura. En relación con los aspectos de calidad se detectaron, como prioritarias y relevantes, las quejas de usuarios relacionadas con que el dispositivo no genera imagen. De la información recopilada se concluye que un 5% del producto vendido tiene problemas de funcionamiento; esto es que no genera la imagen que se necesita para realizar los diagnósticos necesarios por parte del médico.
Inspirado en estos retos de mejoramiento de operación y satisfacción del cliente, surge este proyecto de graduación, orientado al desarrollo de una propuesta para el fortalecimiento de la gestión de calidad. Con ello lo que se busca es lograr mejorías relevantes en los índices de calidad del producto que sale de la planta de manufactura de Costa Rica y con ello, reducir las quejas de los clientes debido a mal funcionamiento de los dispositivos.
El objetivo general de este proyecto es: Desarrollar una propuesta de fortalecimiento del área de gestión de la calidad de la Empresa Volcano Corp, al utilizar principios de gestión de proyectos, con el fin de mejorar la calidad de los procesos y productos manufacturados en Volcano Costa Rica.
Los objetivos específicos son: (1) realizar un análisis de la situación actual con el fin de identificar mejoras para implementar la gestión de la calidad; (2) identificar los requisitos de calidad para el proyecto y sus entregables con el fin de establecer un proceso de planificación de la calidad acorde con el proyecto y sus retos, (3) establecer un plan de aseguramiento de la calidad para el proyecto, a fin de garantizar el cumplimiento de las métricas establecidas en el plan; (4) establecer los mecanismos de control de calidad para el proyecto a fin de monitorear el desempeño con respecto a las métricas y tomar acciones oportunas en caso de desviación; (5) definir una propuesta de plan de implementación para el esfuerzo con el fin de garantizar la existencia de una guía de trabajo a nivel de entregables, fechas y comunicaciones
Dentro de la metodología utilizada se puede recalcar la gran ayuda que se obtuvo de las fuentes de información, tanto primarias, que se refieren a los portadores originales de la información, como secundarias, que se refiere a los portadores de información que han sido previamente grabados por cualquier medio que sea.
Los distintos métodos de investigación utilizados fueron de gran ayuda para encontrar las causas de los problemas y para el análisis respectivo del fenómeno en estudio. Así mismo la metodología utilizada permitió realizar un análisis adecuado de los supuestos y restricciones y de esta forma tener bien claro el alcance del proyecto.
Dentro de las conclusiones de este trabajo se resalta con gran importancia la comunicación, como base clave para el éxito y mejora de la compañía. Comunicar a toda la organización, los estados actuales a nivel de calidad y las estrategias por seguir en el futuro, es clave en una organización enfocada a la calidad. Así mismo, la comunicación con los proveedores es vital para asegurar la calidad de la materia prima que es recibida y poder lograr resolver problemas de manera que no afecte a ninguna de las partes involucradas.
Para el uso más efectivo de los recursos de la empresa se destaca, como parte de las recomendaciones, mover el laboratorio de análisis de quejas de Rancho Córdova, USA a Coyol Costa Rica, ya que existen muchos instrumentos y herramientas que pueden ser usados; además, este laboratorio ya no está en uso.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1928.pdf
DISEÑO DEL MÓDULO DEL INFORME FINANCIERO EN EL SISTEMA EDUCATIVO DEL EJÉRCITO NACIONAL DE COLOMBIA BAJO LA ESTRUCTURA DE LA LEY 1740 DE DICIEMBRE DE 2014
RESUMEN EJECUTIVO
Con la globalización, la sociedad busca nuevos cambios, es por ello que la Institución Militar no puede quedarse atrás a estas nuevas exigencias, y ha iniciado una transformación en pro de estos nuevos retos, por lo que se ha venido trabajando en el Ejército del futuro que continuará fortaleciendo sus bases doctrinarias y formará hombres multimisión los cuales tendrán el conocimiento doctrinario y autónomo.
Para poder lograr esta propuesta el Departamento de Planes y Políticas de educación militar, emite los lineamientos para el desarrollo institucional a través del fortalecimiento de los subsistemas de educación, doctrina, lecciones aprendidas, instrucción, entrenamiento, ciencia y tecnología.
Para lograr los propósitos expuestos la educación debe ser la punta de lanza en cada una de las actuaciones que forman parte de la institución militar, por lo tanto se requiere tener militares profesionales y bien entrenados; a través del Comando de Educación y Doctrina se han creado siete Instituciones de Educación Superior con 46 programas registrados ante el Ministerio de Educación Nacional.
Las entidades del Estado manejan un presupuesto público, para su funcionamiento, el cual es contabilizado a través del Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF II), el Ejercito por ser una Entidad del Estado debe presentar sus estados financieros y contables a través de esta Sistema; la educación superior en Colombia se encuentra normalizada bajo la luz de la Ley 30 de 1992 y la Ley 1790 del 2014, en la cual emiten lineamientos para la administración de los recursos de educación superior.
El presupuesto de educación en la Institución Militar no se encuentra diferenciado con los demás recursos, este se encuentra dentro del presupuesto general asignado al Ejercito Nacional, por lo tanto la ejecución y la contabilización se realiza en un solo conjunto, siendo difícil auditar los recursos dados para educación, la Ley 1740 del 2014 dice que el Ministerio de Educación Nacional, ejercerá inspección y vigilancia a estos recaudos, con el fin de velar por la calidad de la educación en la eficiencia del manejo de los recursos.
Para poder establecer lo anterior se realizó un diagnóstico del presupuesto asignado a la Fuerza en los rubros presupuestales de educación, evidenciando que la distribución de este presupuesto se realiza a unidades militares que no tienen relación directa con la educación, ocasionando una ineficiencia en la ejecución de recursos, esto se debe a la falta de lineamientos al interior de la Fuerza.
Dentro de la nueva organización del Ejército se creó el Departamento de Educación Militar con el fin de planear y emitir lineamientos en el sistema educativo de la institución castrense y establecer los roles y funciones con el Subsistema de Educación, que en este caso sería el Comando de Educación y Doctrina, a través del Plan de Gestión de Involucrados.
Teniendo establecido los roles y funciones de cada uno de los involucrados se realizó el Plan de Gestión de Recursos Humanos en el cual se establecieron las funciones de cada uno de ellos, que deben realizar en el Sistema Educativo de la Fuerza. Asimismo, se desarrolló un Plan de Gestión de Comunicaciones en el cual se identificó la jerarquía de los involucrados en la planeación y ejecución de los recursos de educación, y se dejó esto evidenciado en un documento con el fin de que se emita la respectiva política.
Se realizó una Propuesta de un Reporte Financiero de los recursos de educación que ingresan a las Instituciones de Educación Superior (IES), con el fin de entregar una información clara, precisa y transparente ante el Ministerio de Educación Nacional, siguiendo los lineamientos que este emite para la correcta ejecución de estos recursos.
Como las conclusiones más rescatables, durante el desarrollo del trabajo se evidenció que el Sistema Educativo de la Fuerza no cuenta con lineamientos claros y precisos para la planeación y ejecución del presupuesto de educación, motivo por el cual no hay diferenciación de los recursos operacionales con los recursos de educación.
Esto conlleva a un manejo inadecuado de estos recursos, por tanto como una de las recomendaciones principales, se sugiere a la alta dirección la creación de una Central Administrativa y Contable de Educación, en la cual se administre la planeación y ejecución únicamente de estos recursos, con lo que se realizaría una eficiente ejecución de este presupuesto, bajo los lineamientos del Ministerio de Educación Nacional.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1927.pdf
Con la globalización, la sociedad busca nuevos cambios, es por ello que la Institución Militar no puede quedarse atrás a estas nuevas exigencias, y ha iniciado una transformación en pro de estos nuevos retos, por lo que se ha venido trabajando en el Ejército del futuro que continuará fortaleciendo sus bases doctrinarias y formará hombres multimisión los cuales tendrán el conocimiento doctrinario y autónomo.
Para poder lograr esta propuesta el Departamento de Planes y Políticas de educación militar, emite los lineamientos para el desarrollo institucional a través del fortalecimiento de los subsistemas de educación, doctrina, lecciones aprendidas, instrucción, entrenamiento, ciencia y tecnología.
Para lograr los propósitos expuestos la educación debe ser la punta de lanza en cada una de las actuaciones que forman parte de la institución militar, por lo tanto se requiere tener militares profesionales y bien entrenados; a través del Comando de Educación y Doctrina se han creado siete Instituciones de Educación Superior con 46 programas registrados ante el Ministerio de Educación Nacional.
Las entidades del Estado manejan un presupuesto público, para su funcionamiento, el cual es contabilizado a través del Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF II), el Ejercito por ser una Entidad del Estado debe presentar sus estados financieros y contables a través de esta Sistema; la educación superior en Colombia se encuentra normalizada bajo la luz de la Ley 30 de 1992 y la Ley 1790 del 2014, en la cual emiten lineamientos para la administración de los recursos de educación superior.
El presupuesto de educación en la Institución Militar no se encuentra diferenciado con los demás recursos, este se encuentra dentro del presupuesto general asignado al Ejercito Nacional, por lo tanto la ejecución y la contabilización se realiza en un solo conjunto, siendo difícil auditar los recursos dados para educación, la Ley 1740 del 2014 dice que el Ministerio de Educación Nacional, ejercerá inspección y vigilancia a estos recaudos, con el fin de velar por la calidad de la educación en la eficiencia del manejo de los recursos.
Para poder establecer lo anterior se realizó un diagnóstico del presupuesto asignado a la Fuerza en los rubros presupuestales de educación, evidenciando que la distribución de este presupuesto se realiza a unidades militares que no tienen relación directa con la educación, ocasionando una ineficiencia en la ejecución de recursos, esto se debe a la falta de lineamientos al interior de la Fuerza.
Dentro de la nueva organización del Ejército se creó el Departamento de Educación Militar con el fin de planear y emitir lineamientos en el sistema educativo de la institución castrense y establecer los roles y funciones con el Subsistema de Educación, que en este caso sería el Comando de Educación y Doctrina, a través del Plan de Gestión de Involucrados.
Teniendo establecido los roles y funciones de cada uno de los involucrados se realizó el Plan de Gestión de Recursos Humanos en el cual se establecieron las funciones de cada uno de ellos, que deben realizar en el Sistema Educativo de la Fuerza. Asimismo, se desarrolló un Plan de Gestión de Comunicaciones en el cual se identificó la jerarquía de los involucrados en la planeación y ejecución de los recursos de educación, y se dejó esto evidenciado en un documento con el fin de que se emita la respectiva política.
Se realizó una Propuesta de un Reporte Financiero de los recursos de educación que ingresan a las Instituciones de Educación Superior (IES), con el fin de entregar una información clara, precisa y transparente ante el Ministerio de Educación Nacional, siguiendo los lineamientos que este emite para la correcta ejecución de estos recursos.
Como las conclusiones más rescatables, durante el desarrollo del trabajo se evidenció que el Sistema Educativo de la Fuerza no cuenta con lineamientos claros y precisos para la planeación y ejecución del presupuesto de educación, motivo por el cual no hay diferenciación de los recursos operacionales con los recursos de educación.
Esto conlleva a un manejo inadecuado de estos recursos, por tanto como una de las recomendaciones principales, se sugiere a la alta dirección la creación de una Central Administrativa y Contable de Educación, en la cual se administre la planeación y ejecución únicamente de estos recursos, con lo que se realizaría una eficiente ejecución de este presupuesto, bajo los lineamientos del Ministerio de Educación Nacional.
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