PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOSPARA LA APERTURA DE UN CONSULTORIO FISIOTERAPÉUTICO EN SAN RAMÓN DE ALAJUELA.

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad y en un mundo tan acelerado como el nuestro, día con día son cada vez más pacientes que llegan a los hospitales para ser atendidos en cuanto a consulta médica preventiva o por alguna emergencia relacionado con su salud, por lo que acuden a estos centros médicos especializados para sanar su dolencias curar algún tipo de enfermedad o deficiencia física.Es por esto que los hospitales, clínicas y EBAIS en las diferentes zonas de nuestro territorio nacional reúnen diariamente gran cantidad de pacientes, que hacen grandes filas y esperan gran cantidad de tiempo para ser atendidos en los diferentes y distintospadecimientos, en busca de respuestas y tratamientos, que los curen y les permitan llevar nuevamente una vida normal y saludable.

Por esta numerosa afluencia de pacientes en estos lugares, resulta sumamente dificil el atender a los mismos de forma inmediata, por lo que son valorados en ese momento, pero en la gran mayoría de los casos sus citas son dadas hasta muchos meses después, cuando en ocasiones es imposible la espera, pues su recuperación y regreso a la vida cotidiana requiere de atención oportuna.

Es por esta problemática cotidiana, que surgió la necesidad de la creación y apertura de un consultorio de rehabilitación, enfocado en el campo de la terapia física en la zona de San Ramón de Alajuela, con la finalidad de atender a un mercado insatisfecho en el área de la salud fisioterapéutica, que requiere de atención oportuna en cuanto a prevención, promoción y rehabilitación de la salud. Pues actualmente existe una carencia de consultorios, clínicas y/o centros de especialidades dedicados en terapia fisica y que adicionamente cuenten con el equipamiento completo para atender a pacientes de las distintas edades.

Por lo que se pretendió a desarrollar un plan de gestión de proyectos direccionado principalmente en la creación y apertura de un consultorio fisioterapéutico con equipamiento médico necesario, que cumpla con todas las necesidades y los requerimientos de la zona.

Es de esta forma y como base para este proyecto, que se recopiló por medio de un estudio de mercado, toda la información necesaria sobre las clínicas, consultorios y centros de salud, tanto en Costa Rica como específicamente en la ciudad de San Ramón, así como se obtuvieron las generalidades y características básicas de este cantón, con el fin de contar con una visión y pespectiva real del nicho en el que se deseaba incursionar, lo que facilitó la toma de decisiones y se amplió el conocimiento de esta especialidad en la salud.

Adicionalmente, se utilizó tambien el criterio experto de la fisioterapista, la Licda. Adriana Rodriguez, que cuenta con gran experiencia en el campo de la terapia física y a participado en varios proyectos privados relacionados con la compra de equipo médico, relacionados con esta área de la salud.

Con el uso de estas fuentes de información primarias se logró el enriquecimiento y guía para este plan de gestión de proyectos, así como se complementó con fuentes de información secundaria, entre ellas: libros, tesis, textos, material de apoyo, internet, entre otros, con datos muy útiles para su desarrollo. Además, se usó el método inductivo-deductivo con el que se obtuvo gran información que sustentó también esta investigación.

Para este plan de gestión de proyectos se desarrollaron los procesos de planificación, correspondientes a las áreas del conocimiento: alcance, tiempo, costo, recurso humano y adquisiciones, así como se elaboraron plantillas de seguimiento y control para el cumplimiento de estos objetivos.

Con el plan de gestión del alcance, se definieron criterios vitales para su desarrollo, como lo son: sus límites, objetivos, restricciones y supuestos, así como otros factores de gran importancia que logran evitar que el rumbo definido sea desviado. Entre ellos, se pueden mencionar, que este proyecto únicamente contempla el diseño interno arquitectónico del local comercial donde se ubicará el consultorio y la compra del equipo médico terapéutico.

En cuanto al plan de gestión del tiempo, se determinaron las actividades a desarrollar y su duración, con base en el criterio experto. Se realizó el cronograma del proyecto y se identificó la ruta crítica. Por lo que este, se debe realizar en un plazo no mayor a doce meses, que abarca del 01 de julio del 2010 al 10 de junio del 2011, laborando de lunes a viernes, ocho horas diarias y no contempla el laborar tiempo extraordinario.

En el plan de gestión del costo, se estimó los costos y gastos de cada una de las actividades, tomando en cuenta al personal especializado para cada área, así como se definió la cuantía en cuanto a la compra del equipo médico y la remodelación interna del local, este último bajo la estrategia de negocios outsoursing. Por lo que este proyecto tiene un costo total de 58.825.920,00. Además se realizó un flujo de efectivo, en el que se determinó los meses donde se generan las mayores erogaciones de efectivo, en este caso especifico, corresponde al mes de febrero con un 65,68% del total del proyecto.

En cuanto a la gestión del recurso humano, se definió al equipo de trabajo de este proyecto, sus responsabilidades, niveles de autoridad, roles y supervisión. Entre sus miembros se encuentran un administrador de empresas, un fisioterapeuta, un electromédico, un arquitecto y el Director de Proyectos.

Con relación a la gestión de las adquisiciones, se planificó las compras y la contratación de la empresa remodeladora, los criterios de aceptación y la forma a evaluarlos. Entre los puntos de más importancia de selección se encuentran el precio y la trayectoria.

Con el desarrollo de estos procesos de planificación de proyectos se logró contar con las estrategias óptimas para cumplir con la apertura de este consultorio.

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PROPUESTA DE MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA C.C.S.S.

RESUMEN EJECUTIVO

La Caja Costarricense de Seguro Social es la institución pública encargada de la seguridad social en Costa Rica, y se compone de seis gerencias: Médica, Pensiones, Financiera, Logística, Infraestructura/Tecnología y Administrativa. Sobre la base de esta estructura organizacional, la Gerencia Administrativa proporciona los recursos humanos que permiten la puesta en operación de los servicios, así como las políticas, procesos administrativos y el marco legal que deberá respetar la institución. Ante la creación de la Visión 2025 de la CCSS y el Plan Estratégico Institucional, en que se establecieron tanto objetivos a nivel institucional como gerencial, la Gerencia Administrativa vislumbró que los procesos operativos eran limitados para el cumplimiento cabal de sus objetivos, e inició un proceso bajo el liderazgo de la Dirección de Sistemas Administrativos, para incorporar proyectos a nivel de todas las direcciones de la gerencia, que permitieran un mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Sin embargo, en el desarrollo del proceso de transición, se logró detectar que a nivel gerencial existe poca experiencia y conocimiento en el tema de administración de proyectos, y que incluso la Dirección de Sistemas Administrativos, líder de este proceso, no tenía certeza clara de su nivel de experiencia y conocimiento en materia de administración de proyectos, ni tampoco se le había definido una estructura organizacional y funciones formales para asumir este proceso de manera efectiva. Es por esto, y ante los resultados de un estudio realizado en que se concluyo que la Dirección de Sistemas Administrativos tiene un nivel de 54.5% en sus prácticas de administración de proyectos1, de acuerdo con el modelo de Kerzner (2001), que se evidenció la necesidad de proponer un modelo de Oficina de Administración de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S., el cual se constituye como el objetivo general de este proyecto. Como objetivos específicos se plantearon realizar un diagnóstico de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, investigar sobre distintos modelos de oficinas de administración de proyectos y un plan de implementación con base en el modelo propuesto. La metodología utilizada se basó en el análisis sintético de la situación actual de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, en complemento con la observación directa e indirecta y el análisis de diferentes modelos y enfoques de oficinas de administración de proyectos. La principal fuente de información primaria fue la entrevista con funcionarios de la Gerencia Administrativa, y como fuentes secundarias el Plan estratégico 2007-2012 de la C.C.S.S., Plan estratégico gerencial, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI y distintas tesis y artículos relacionados con el tema de oficinas de administración de proyectos.

1 Chinchilla, A. (2009). Diagnóstico sobre Nivel de Madurez en Proyectos de la Dirección de Sistemas Administrativos. Tesis de maestría no publicada, U.C.I, San José, Costa Rica. x

Como conclusiones, la Gerencia Administrativa no cuenta actualmente con un portafolio de proyectos ni una oficina de administración de proyectos para su gestión; la práctica actual es un listado de proyectos a los cuales da seguimiento la Dirección de Sistemas Administrativos. La estructura organizacional de la Gerencia Administrativa es de tipo funcional, lo cual ha repercutido en que los proyectos actuales respondan a objetivos departamentales y no gerenciales. Sobre la base del nivel de madurez actual, la estructura funcional y las características de los proyectos de la Gerencia Administrativa, el modelo de oficina de administración de proyectos que mejor se adecua a las condiciones actuales es el de "estación meteorológica", como opción a implementar en el corto plazo, y cuyo enfoque sería dar seguimiento a los proyectos generados en las diferentes direcciones, a través de informes de carácter recomendativo. En un mediano plazo, y si se logra avanzar en el nivel de madurez, desarrollando y formalizando una metodología única en administración de proyectos, junto con un proceso de capacitación que logre un lenguaje y procesos comunes en administración de proyectos, se puede considerar pasar a una modalidad de "torre de control", donde la oficina de administración de proyectos logre darle un mejor direccionamiento estratégico a los proyectos, y se logre trascender de proyectos medianos a proyectos multifuncionales y de mayor impacto en los objetivos gerenciales, que se constituyan en el portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa.

Como recomendaciones, revisar el estado de las acciones recomendadas por Chinchilla (2009) tendiente a mejorar el nivel de madurez de la Dirección de Sistemas Administrativos en administración de proyectos. Contemplar dentro de la estructura organizacional de la Dirección de Sistemas Administrativos la Oficina de Administración de Proyectos, de manera que sea oficial y eventualmente se le pueda asignar un presupuesto específico para el desarrollo de sus funciones. En apoyo con la Dirección de Administración y Gestión de Personal, diseñar los perfiles de puesto para el personal que a futuro deba agregarse para desempeñar funciones en la Oficina de Administración de Proyectos. Realizar un Consejo de Directores de la Gerencia Administrativa en el cual se haga de conocimiento oficial la Oficina de Administración de Proyectos, sus funciones y el grado de autoridad que tendrá. Enfocar los esfuerzos de capacitación en materia de administración de proyectos, primeramente en el personal de la Dirección de Sistemas Administrativos que tendrá funciones directamente relacionadas con la Oficina de Administración de Proyectos, para posteriormente capacitar al personal de las demás direcciones. Una vez que se haya logrado diseñar y capacitar al personal de las direcciones de la Gerencia Médica en los fundamentos de administración de proyectos y la aplicación de la metodología única, comenzar con el proceso hacia la conformación y gestión de un portafolio de proyectos a nivel gerencial. Integrar objetivos tanto a nivel de direcciones como gerenciales, de manera tal los proyectos no se limiten a responder a objetivos departamentales, sino trascender a proyectos multifuncionales, que involucren a una o más direcciones y tengan un impacto a nivel gerencial.

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PLANIFICACION PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE RECAUDACION DE RECIBOS DE SERVICIOS PUBLICOS PARA LA EMPRESA PUBLIC INTELLIGENCE EN TIENDAS GOLLO

RESUMEN EJECUTIVO

El Gallo más Gallo de Alajuela S.A., es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de electrodomésticos, muebles y artículos para el hogar. Fue fundada en 1974 en la ciudad de Alajuela.

La empresa Gollo, como consecuencia de la época de recesión, vivida en la actualidad, experimentó una reducción en la afluencia de clientes que visita sus sucursales, lo cual impactó en las estadísticas de ventas, aún con la apertura de crédito que tienen disponible. Para contrarrestar esta situación y con el fin de aumentar el flujo de clientes, incorporó dentro de su planificación estratégica, ofrecer servicios diversos gestionando la venta cruzada con el pago de servicios públicos, para esto proyectó implementar un sistema de cobro de servicios públicos y transacciones complementarias en las tiendas, desarrollando una estructura de apoyo y soporte independiente, en las tiendas actuales, con el fin de no afectar el giro principal del negocio.

Se contrató a la empresa Public Intelligence para desarrollar el proyecto. Dicha empresa cuenta con experiencia en implementación de este tipo de servicio en industrias de Retail y experiencia en Finanzas e Inteligencia de negocio.

El alcance de este trabajo permitió apoyar a Public Intelligence en desarrollar la planificación para la implementación exitosa del Sistema Recaudación de Servicios Públicos en las Tiendas Gollo.

Para desarrollar el objetivo general se consideraron los siguientes objetivos específicos:

Definir el plan de gestión del alcance, para enmarcar las necesidades y expectativas del cliente en la implementación del Sistema de Recaudación de Servicios Públicos; Desarrollar el cronograma de trabajo, para definir las actividades, la secuencia, los recursos y duración en las diferentes fases del proyecto; Desarrollar el plan de gestión de los Recursos Humanos, para establecer roles y responsabilidades dentro del proyecto; Definir el plan de comunicación, para determinar las necesidades de información y comunicación en tiempo y forma, con los involucrados del proyecto.

Para cumplir con los objetivos específicos indicados, se aplicaron las normativas del PMI en las siguientes áreas de conocimiento: Alcance, Integración, Recurso Humano, Gestión del Tiempo y Comunicaciones.

El desarrollo del trabajo se inició entendiendo las necesidades del cliente mediante la investigación mixta, tomando en cuenta tanto investigación documental como de campo. Como apoyo al desarrollo de los resultados, se utilizó una combinación del método inductivo-deductivo y el de observación por encuesta, analizando el entorno y la documentación existente con el fin de poder brindar aportes en relación con las necesidades del cliente.
Posteriormente se elaboraron los entregables principales del proyecto, los cuales fueron utilizados por Public Intelligence como guía en su proceso de implementación. Los entregables principales realizados son: Plan gestión alcance del proyecto, especificando el enunciado del alcance y la estructura de desglose del trabajo; Línea Base del Cronograma del Proyecto; Matriz de Roles y Responsabilidades de los involucrados del proyecto; Matriz de Comunicaciones. Dichos entregables, permitieron realizar una gestión controlada para el desarrollo del proyecto, lo cual se vio reflejado en la retroalimentación positiva que la empresa Gollo brindó a Public Intelligence.

Para complementar el proceso de implementación y como factor de éxito del proyecto, se recomienda a Public Intelligence gestionar para que la empresa Gollo ejecute como proyecto paralelo un proyecto de comercialización en donde se impulse a los clientes externos a utilizar el servicio de recaudación de servicios públicos y adicionalmente ejecutar proyectos de gestión de cambio para motivar y preparar al usuario interno en el involucramiento en este importante proyecto.

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GUÍA METODOLÓGICA PARA REALIZAR ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD ENPROYECTOS DE LA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (DTI) DEL INSTITUTO COSTARRICENSE

RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo ICE sirve a los mercados de las industrias eléctricas, de telecomunicaciones y de la información. Durante más de medio siglo, el ICE le habrindado a los habitantes de Costa Rica sus servicios en estas industrias ydesempeña un rol muy significativo en la economía y en el desarrollo nacional.La globalización de los mercados y la revolución tecnológica han llevado a lasempresas del Grupo ICE a redoblar esfuerzos con una clara orientación hacia el cliente, con los mejores y más innovadores productos y servicios, con menos

recursos y en el menor tiempo posible.

Para lograr sus objetivos, a través de todos estos años, el ICE ha ejecutado proyectos en todas las áreas de la organización, utilizando múltiples metodologías por no existir un estándar institucional.

En los últimos años, han surgido diferentes iniciativas buscando uniformidad en la forma de desarrollar proyectos, la mayoría de éstas basadas en las mejores prácticas propuestas por el Project Management Institute (PMI). Sin embargo, no es sino hasta el 25 de julio del 2007 que se publica el Procedimiento para la Administración de Proyectos elaborado por el Comité 20 de la Oficina para laNormalización (OPN) del ICE, el cual es establecido por la Gerencia General, de acatamiento obligatorio para todo el personal de la Institución.

La Dirección de Tecnologías de Información (DTI) del ICE se encarga del desarrollo de todos aquellos proyectos de Tecnologías de Información que apoyen y fortalezcan los productos y servicios que cada Sector del ICE brinda(Telecomunicaciones y Energía). En la actualidad la DTI cuenta con una PMO que

se oficializó hace aproximadamente dos años y gracias a eso, se cuenta con unametodología formal para la gestión de los proyectos, no así para la formulación yevaluación de los mismos.La DTI no cuenta con estándares o guías para la realización de los estudios de factibilidad de los proyectos, cada área de la DTI formula, selecciona y prioriza sus proyectos de manera empírica lo cual evidencia la falta de guías formales para realizar estos estudios restando efectividad a este proceso.

La mayoría de los administradores y los miembros del equipo del proyecto reclaman no tener suficiente información para empezar a confeccionar el plan de gestión del proyecto.

Hoy en día, ante los nuevos retos que trae la competencia por la apertura del mercado de las telecomunicaciones, la DTI deberá ser más eficiente en el uso de sus recursos que de por sí son limitados y los estudios de factibilidad, serán una herramienta que permitirá suministrar la cantidad de información necesaria, para que los ejecutivos decidan sobre la conveniencia de un proyecto o de alguna otra

alternativa de inversión.

Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, el presente trabajo tiene como objetivo general elaborar una guía metodológica para realizar estudios de factibilidad en los proyectos de la DTI del ICE. La guía metodológica pondrá a disposición de los funcionarios de la DTI una guía con los contenidos necesarios

para obtener los estudios de factibilidad de los proyectos, además permitirá a los encargados de realizar las evaluaciones de los proyectos, contar con un marco de referencia estándar y un proceso normalizado.

Adicionalmente, como objetivos específicos se ubican el realizar los planes degestión del alcance, tiempo y calidad para el desarrollo del proyecto, así como un diagnóstico de la cultura actual de los funcionarios de la DTI en el tema de losestudios de factibilidad de proyectos, de tal manera que sirva como insumo para el

diseño de la guía metodológica propuesta. Esta guía está compuesta por cinco guías metodológicas subsidiarias que analizan: el marco de referencia, la factibilidad de mercado, la factibilidad técnica, la factibilidad operativa y la factibilidad económica.

La metodología utilizada en este trabajo es una investigación mixta utilizando el método documental y la investigación de campo, apoyada con encuestas escritas. Para el análisis de los datos se aplicó el método análisis-síntesis, es decirestudiando los factores a considerar en forma individual (análisis) para luego

reunir los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis).

De la investigación realizada en este trabajo se concluye que, si bien es cierto existe una PMO en la DTI que ha hecho un esfuerzo importante por normalizar la gestión de los proyectos, existe un vació metodológico formal en la etapa de formulación y evaluación de proyectos. Por tal razón, podemos afirmar que el

contar con el apoyo de la guía metodológica producto del desarrollo de este proyecto es de sumo valor para la DTI por la importancia que revisten estos estudios a la hora de invertir.

Los estudios de factibilidad demandan la participación de diversos especialistas,de ahí que sea muy importante que la DTI defina formalmente los roles y responsabilidades de las áreas y/o funcionarios que participaran en el desarrollo de estos estudios. A la vez se requiere de todo un proceso de culturización y capacitación en el uso de la Guía Metodológica propuesta, a fin de estandarizar estos procesos en la DTI.

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DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UNA EMPRESA CONSULTORA YAPLICARLA A UN PROYECTO ESPECÍFICO

RESUMEN EJECUTIVO

El sector de la construcción en Costa Rica crece de la mano con el desarrolloturístico y el establecimiento

deempresas trasnacionales que buscan las ventajasque brinda nuestro país en torno a estabilidad políticamano de obra calificada,no obstante, en un mundo globalizado la competencia puede venir de cualquier rincón del planeta y las empresas deben estar preparadas para asumir el reto con ayuda del conocimiento y la aplicación de las herramientas necesarias.

Los conceptos de la Administración de Proyectos que normalmente son empleados directamente por las empresas constructoras, pueden ser aplicados por empresas consultoras porque su labor se extiende normalmente a todos losprocesos de un proyecto.

La empresa consultora DYPSA se encuentra en el mercado costarricense desde1962 ofreciendo los servicios integrales de diseño y consultoría en Arquitectura,Ingeniería Civil, Estructural, Eléctrica y Mecánica con un alto grado de éxito.

Actualmente la empresa no cuenta con una metodología estándar para administrar los proyectos, el manejo de los proyectos a lo largo de los años se ha basado en la experiencia de los directores de los proyectos de la empresa por lo que el proyecto de graduación plantea una propuesta metodológica para mantener a la

empresa dentro del campo de consultoría cada vez más competitivo.

El objetivo del presente trabajo es desarrollar una propuesta de metodología para la administración de proyectos en una empresa Consultora y aplicarla a unproyecto específico realizado, para comparar y verificar la validez de la metodología propuesta con los procedimientos propios de la empresa Consultora.El proyecto de graduación propone para la empresa Consultora las herramientas necesarias para la administración de sus proyectos.

Para la elaboración de la propuesta se ha tomado en cuenta la teoría de la administración de proyectos y los procedimientos utilizados por los profesionalesde la empresa. Se ha considerado además el método analítico sintético como método de investigación utilizando el juicio experto, entrevistas, análisis de

investigación para generar plantillas de estandarización dentro de una metodología basada en la administración de proyectos.

La metodología considera la creación de plantillas tomando en cuenta la influencia de la empresa consultora al definir durante el inicio y la planificación del proyecto,el alcance, tiempo, costo y calidad dentro de los planos y las especificaciones,también el monitoreo y control durante la ejecución en la etapa de inspección y larecepción de la obra durante el cierre del proyecto.

La metodología contempla el uso de plantillas para la documentación de laslecciones aprendidas con el fin de optar por la búsqueda de la mejora continuadentro de los servicios ofrecidos por la empresa consultora y facilita el manejo de proyectos en las áreas de integración, alcance, tiempo, costo, calidad,comunicaciones, recursos humanos, riesgos y adquisiciones en sus etapas de iniciación, planificación, seguimiento, control y cierre.

Se realizó un análisis de caso al aplicar la metodología a un proyecto de características especiales y parámetros de control de calidad altamente rigurosos,con el fin de validar las plantillas planteadas, el resultado se comparó con el procedimiento utilizado por la empresa consultora.

En el caso de DYPSA, el alcance del proyecto se encuentra definido en los planos, las especificaciones, el cartel y los documentos contractuales, no se utiliza el Acta

del Proyecto como primer documento para definir el alcance del proyecto con el

visto bueno del Cliente.

Con la elaboración del presente proyecto de graduación se concluye que es necesario que el costo y el tiempo se enlacen en el Método del Valor Ganado para monitorear el proyecto desde una Línea Base estimada desde antes que iniciara laetapa de ejecución del proyecto con el fin de controlar y corregir.

Otra de las conclusiones más importantes es que las listas de verificación son unaherramienta para el control de calidad del proyecto y evitan las omisiones durante la ejecución de las actividades.

Normalmente las empresas no realizan un análisis de Gestión de Riesgos,asignan un monto para imprevistos, utilizan un porcentaje del valor del proyecto deacuerdo a experiencias previas, pero este procedimiento muchas veces noresponde adecuadamente ante situaciones de riesgo claramente visibles ydetectables que no fueron tomadas dentro de un análisis hecho para cadasituación de riesgo en particular.

Algunas de las plantillas propuestas no pudieron ser aplicadas al proyectorealizado por falta de datos para poder completarlas, por lo que se concluye que se pierde mucha información en el procedimiento actualmente realizado por DYPSA y esto da cabida a la importancia de la metodología propuesta.

Se recomienda mantener una mejora continua de la metodología propuesta de manera que las lecciones aprendidas en cada proyecto permitan obtener mejoresresultados a través del tiempo, se ofrezca un mejor servicio y la cuota en el mercado para la empresa mejore.

Se requiere del apoyo total por parte de los directivos de la empresa para obtener un buen resultado y se deben destinar los recursos necesarios para incorporar la metodología a los proyectos de diseño e inspección actuales y futuros en DYPSA.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP795.pdf

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PARA EL EQUIPAMIENTO MÉDICO DE LOS CONSULTORIOS ODONTOLÓGICOS DE LAS ÁREAS DE SALUD DE LA REGION CHOROTEGA DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

RESUMEN EJECUTIVO

La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) es la Institución pública encargada de la seguridad social en Costa Rica. En la Actualidad la CCSS tiene bajo su jurisdicción 29 Hospitales, 09 Clínicas Mayores y 203 Áreas de Salud a lo largo del territorio nacional.

Para la CCSS la región Chorotega está compuesta por tres Hospitales y trece Áreas de Salud, las cuales se encuentran ubicadas en cada cantón de la provincia de Guanacaste a excepción del cantón de las Juntas de Abangares que es el único en la región que posee dos Sedes: Abangares como cantón y Colorado como distrito. Así mismo se incorpora el cantón de Upala que aunque geográficamente pertenece a la región Huetar Norte, para la CCSS se encuentra dentro de la región Chorotega. Este grupo de centros médicos dan servicio a una población aproximada de 339.596 habitantes.

Con este proyecto se pretende colaborar con el mejoramiento de los servicios de odontología de las Áreas de Salud de la región Chorotega, de manera que se pueda, dotar a los funcionarios de los Servicios de Odontología de las Áreas de Salud de la región Chorotega, de equipamiento adecuado para la práctica profesional, garantizar al paciente una atención rápida y efectiva, disminuir las lista de espera, tanto del primer como segundo nivel de atención, eliminar la posibilidad de quejas de los usuarios, así como enfrentar una demanda legal contra la CCSS por la no prestación oportuna de los servicios de salud básicos a la población, evitar la ejecución de prácticas inadecuadas, por problemas de funcionamiento de los equipos y sus accesorios, asegurar las buenas prácticas odontológicas en las Áreas de Salud involucradas.

El proyecto se enfocó en satisfacer la necesidad de la población real y flotante de la Región Chorotega que hacen uso de los servicios odontológicos que brindan las Áreas de Salud involucradas, los funcionarios de los Servicios de Odontología de las Área de Salud de de la región Chorotega y el respaldo técnico y administrativo del proceso se dará por parte de las autoridades competentes de la CCSS, representadas por la Dirección Regional de Servicios de Salud Chorotega apoyada por la Gerencia Médica y financiera.

Para la recopilación de los datos se utilizaron fuentes primarias y secundarias, se utilizaron técnicas como la entrevista, la recopilación de información bibliográfica, además del criterio de expertos. Además, se aplicó el formulario de evaluación de equipos médicos, definido institucionalmente. Los recursos tecnológicos y las herramientas definidas por el estándar del PMI.

Este proyecto final de graduación consistió en la Planificación del proyecto para el equipamiento médico de los consultorios odontológicos de las Áreas de Salud de la región Chorotega de la Caja Costarricense de Seguro Social, con el cual se procura satisfacer la necesidad de equipamiento médico odontológico de los consultorios odontológicos de la región, con el fin de asegurar la calidad de los servicios odontológicos que recibe la población de la región, además de brindar las herramientas adecuadas a los funcionarios que brindan esta atención.

El objetivo general de este PFG, se concentró en el desarrollo de la planificación de un proyecto apoyado en el estándar del PMI y el desarrollo de las áreas del conocimiento del alcance, tiempo, costo, riegos y adquisiciones, que aseguran las pautas a seguir para el desarrollo del proyecto una vez que se encuentre aprobado.

Como objetivos específicos, se realizó un diagnóstico técnico de las unidades dentales e instalaciones de los servicios de Odontología en las Áreas de Salud de la región Chorotega para definir el universo de trabajo, se propuso las mejoras necesarias y el proceso para la adquisición e instalación de nuevo equipo médico odontológico que cubra la necesidad que tienen las Áreas de Salud de la región Chorotega. A lo largo del PFG, se definió el alcance del proyecto, con el fin de determinar todas las actividades que se requieren para lograr el Diagnóstico, Adquisición e Instalación del Equipamiento Médico Odontológico de las Áreas de Salud de la Región Chorotega, con el desarrollo de la gestión del tiempo se logró estimar la duración de cada una de las actividades y del proyecto en general, así como establecer el cronograma del proyecto línea base para el control del desarrollo del mismo, se cumplió con la estimación de los costos del proyecto y se determinó el peso relativo de cada actividad en comparación con la estimación total del costo del proyecto, así mismo, se realizó una evaluación de los riesgos que podrían presentarse en el mismo y por último se propone una matriz con el plan de adquisiciones para dos grandes productos, las mejoras físicas, mecánicas y eléctricas y el equipamiento médico odontológico.

En conclusión se pudo determinar que el 76% del equipamiento médico de los consultorios odontológicos de las Áreas de Salud de la Región Chorotega, ese encuentra en un estado de regular a malo, se pudo determinar las mejoras necesarias para la instalación de los equipos, este proyecto beneficiará a once (11) Áreas de Salud de la región Chorotega, en total el proyecto propone la adquisición de 19 unidades dentales completas, así como los requerimientos de mejora de cada consultorio donde se ubicarán, en general se estima que el proyecto tendrá una duración de trescientos setenta y nueve días y un costo aproximado de ₡292, 520,000.00.

Por último, se definió que para que este proyecto se realice de la mejor manera es recomendable, asegurar que se realicen los procedimientos propuestos en cuanto a mejoras y condiciones técnicas del equipamiento odontológico propuesto, además, que se debe tomar en cuenta el proceso de actualización de los mismos, en caso de no realizarse en los periodos establecidos.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP792.pdf

PLANIFICACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS LICITATORIOS DEL HOSPITAL Y AREA SALUD UPALA

RESUMEN EJECUTIVO

La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) fue fundada en el año 1942, creada mediante decreto de Ley No. 17 del 1 noviembre de 1941, con la finalidad de administrar el Régimen de Invalidez Vejez y Muerte en el país.Tal y como se observa en la Constitución Política de este país, en octubre de 1943, se otorga a la institución rango constitucional, mediante su incorporación en la Constitución Política, a través del artículo 73, el cual dicta que “la administración y el gobierno de los seguros sociales estarán a cargo de una

institución autónoma, denominada Caja Costarricense de Seguro Social”. (CapituloV pp. 16, 1996)

La CCSS tiene como fin primordial la atención médico integral para lospobladores de Costa Rica y en esta ardua labor, laboran 29 Hospitales Nacionales. Dentro de estos hospitales se encuentra el Hospital Upala, fundado en el año 1981, inicialmente como Hospital Materno Infantil, sin embargo, nunca funcionó como tal a pesar de contar en ese momento con los códigos de plazas para Pediatría y Ginecobstetricia. En febrero del 2001, se adicionaron cuatromédicos especialistas más (un Ginecobstetra, un Médico Internista, un Cirujano General y una plaza de Médico Anestesiólogo) a fin de darle la funcionalidad de Hospital Especializado Básico.Para lograr una adecuada prestación de servicios de salud, el Hospital Upala

requiere de una serie de servicios, insumos y materiales, que deben ser adquiridos a través de un proceso licitatorio como dicta la legislación vigente. Esta necesidad ha impulsado el desarrollo de este PFG, que tuvo como objetivo general elaborar un plan de gestión de la calidad en los procesos licitatorios del Hospital y Área Salud Upala. Asimismo, se desarrollaron como objetivos específicos la identificación de los principales procesos para cumplir con una licitación hospitalaria que permitan proponer una adecuada planificación de la gestión de la calidad en éstos, se identificaron las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades detectados en los procesos de licitación del Hospital y Área Salud Upala. Para la planificación de la gestión de la calidad en dichos procesos, se describieron los roles y responsabilidades del recurso humano involucrado en las licitaciones y se generaron los datos básicos para una adecuada planificación de

la gestión de la calidad.

La metodología que se empleó en este proyecto fueron encuestas, revisión de manuales, normas, leyes, reglamentos entre otros, que tuvieron injerencia directa con el tema de la contratación administrativa, esto como el medio más idóneo de elaboración de un plan certero aplicable a la necesidad real del Hospital Upala.

Es importante resaltar que el estudio arroja que existen 11 principales procesos que se cumplen al momento de iniciar una licitación hospitalaria, las cuales se identifican en tres principales tipos: para compra servicios continuos, para adquisición de equipo medico o industrial y compra de equipo de computo.Aplicado un análisis FODA a estos importantes procesos, se detectaron debilidades y amenazas importantes, a considerar en un plan de gestión de calidad, con la finalidad de lograr la orientación más óptima a la hora de aplicar las estrategias para que sean disminuidas o eliminadas. Las más importantes detectadas por su impacto fueron: la falta de profesionales y expertos paraelaboración de carteles de contratación, así como la poca flexibilidad en el manejo presupuestario. La encuesta aplicada, reafirma aún más los resultados obtenidos del FODA antes mencionado. Asimismo, la detección de riesgos aplicada en el apartado de desarrollo, amplia el diagnóstico de debilidades y amenazas, ya encontradas mediante el análisis FODA y aplicación de encuestas a los jefes de servicio del Hospital Upala, por ser estos los principales actores en este tipo de procesos licitatorios.

Dentro de las principales conclusiones de esta investigación, el Hospital Upala no presenta un adecuado proceso de planificación de procesos licitatorios, además de carecer el mismo de un instrumento que identifique los principales procesos y criterios de aceptación en una licitación, por lo que en el apartado derecomendaciones se encuentran las propuestas para mejorar. No hay perfil de funciones de los involucrados debidamente elaborado y autorizado, por lo que se propone uno en este sentido. Además se detecta que la falta de ingenieros u otros profesionales justo en el momento que se requiere elaborar carteles de licitación, afecta el resultado final de éstas, entre otros.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP791.pdf