RESUMEN EJECUTIVO
La Caja Costarricense de Seguro Social es la institución pública encargada de la seguridad social en Costa Rica, y se compone de seis gerencias: Médica, Pensiones, Financiera, Logística, Infraestructura/Tecnología y Administrativa. Sobre la base de esta estructura organizacional, la Gerencia Administrativa proporciona los recursos humanos que permiten la puesta en operación de los servicios, así como las políticas, procesos administrativos y el marco legal que deberá respetar la institución. Ante la creación de la Visión 2025 de la CCSS y el Plan Estratégico Institucional, en que se establecieron tanto objetivos a nivel institucional como gerencial, la Gerencia Administrativa vislumbró que los procesos operativos eran limitados para el cumplimiento cabal de sus objetivos, e inició un proceso bajo el liderazgo de la Dirección de Sistemas Administrativos, para incorporar proyectos a nivel de todas las direcciones de la gerencia, que permitieran un mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Sin embargo, en el desarrollo del proceso de transición, se logró detectar que a nivel gerencial existe poca experiencia y conocimiento en el tema de administración de proyectos, y que incluso la Dirección de Sistemas Administrativos, líder de este proceso, no tenía certeza clara de su nivel de experiencia y conocimiento en materia de administración de proyectos, ni tampoco se le había definido una estructura organizacional y funciones formales para asumir este proceso de manera efectiva. Es por esto, y ante los resultados de un estudio realizado en que se concluyo que la Dirección de Sistemas Administrativos tiene un nivel de 54.5% en sus prácticas de administración de proyectos1, de acuerdo con el modelo de Kerzner (2001), que se evidenció la necesidad de proponer un modelo de Oficina de Administración de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S., el cual se constituye como el objetivo general de este proyecto. Como objetivos específicos se plantearon realizar un diagnóstico de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, investigar sobre distintos modelos de oficinas de administración de proyectos y un plan de implementación con base en el modelo propuesto. La metodología utilizada se basó en el análisis sintético de la situación actual de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, en complemento con la observación directa e indirecta y el análisis de diferentes modelos y enfoques de oficinas de administración de proyectos. La principal fuente de información primaria fue la entrevista con funcionarios de la Gerencia Administrativa, y como fuentes secundarias el Plan estratégico 2007-2012 de la C.C.S.S., Plan estratégico gerencial, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI y distintas tesis y artículos relacionados con el tema de oficinas de administración de proyectos.
1 Chinchilla, A. (2009). Diagnóstico sobre Nivel de Madurez en Proyectos de la Dirección de Sistemas Administrativos. Tesis de maestría no publicada, U.C.I, San José, Costa Rica. x
Como conclusiones, la Gerencia Administrativa no cuenta actualmente con un portafolio de proyectos ni una oficina de administración de proyectos para su gestión; la práctica actual es un listado de proyectos a los cuales da seguimiento la Dirección de Sistemas Administrativos. La estructura organizacional de la Gerencia Administrativa es de tipo funcional, lo cual ha repercutido en que los proyectos actuales respondan a objetivos departamentales y no gerenciales. Sobre la base del nivel de madurez actual, la estructura funcional y las características de los proyectos de la Gerencia Administrativa, el modelo de oficina de administración de proyectos que mejor se adecua a las condiciones actuales es el de "estación meteorológica", como opción a implementar en el corto plazo, y cuyo enfoque sería dar seguimiento a los proyectos generados en las diferentes direcciones, a través de informes de carácter recomendativo. En un mediano plazo, y si se logra avanzar en el nivel de madurez, desarrollando y formalizando una metodología única en administración de proyectos, junto con un proceso de capacitación que logre un lenguaje y procesos comunes en administración de proyectos, se puede considerar pasar a una modalidad de "torre de control", donde la oficina de administración de proyectos logre darle un mejor direccionamiento estratégico a los proyectos, y se logre trascender de proyectos medianos a proyectos multifuncionales y de mayor impacto en los objetivos gerenciales, que se constituyan en el portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa.
Como recomendaciones, revisar el estado de las acciones recomendadas por Chinchilla (2009) tendiente a mejorar el nivel de madurez de la Dirección de Sistemas Administrativos en administración de proyectos. Contemplar dentro de la estructura organizacional de la Dirección de Sistemas Administrativos la Oficina de Administración de Proyectos, de manera que sea oficial y eventualmente se le pueda asignar un presupuesto específico para el desarrollo de sus funciones. En apoyo con la Dirección de Administración y Gestión de Personal, diseñar los perfiles de puesto para el personal que a futuro deba agregarse para desempeñar funciones en la Oficina de Administración de Proyectos. Realizar un Consejo de Directores de la Gerencia Administrativa en el cual se haga de conocimiento oficial la Oficina de Administración de Proyectos, sus funciones y el grado de autoridad que tendrá. Enfocar los esfuerzos de capacitación en materia de administración de proyectos, primeramente en el personal de la Dirección de Sistemas Administrativos que tendrá funciones directamente relacionadas con la Oficina de Administración de Proyectos, para posteriormente capacitar al personal de las demás direcciones. Una vez que se haya logrado diseñar y capacitar al personal de las direcciones de la Gerencia Médica en los fundamentos de administración de proyectos y la aplicación de la metodología única, comenzar con el proceso hacia la conformación y gestión de un portafolio de proyectos a nivel gerencial. Integrar objetivos tanto a nivel de direcciones como gerenciales, de manera tal los proyectos no se limiten a responder a objetivos departamentales, sino trascender a proyectos multifuncionales, que involucren a una o más direcciones y tengan un impacto a nivel gerencial.
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