PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS CON ENFOQUE EN LEAN MANAGMENT PARA PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA EN DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN EMERSON ELECTRIC COSTA RICA

 

RESUMEN EJECUTIVO

Emerson Electric es una empresa multinacional fundada en Estados Unidos en el año de 1890, tiene 130 años de experiencia en el mercado industrial y residencial, ofrece tanto productos como servicios a sectores muy diversos como el hotelero, médico, gas, entre otros. 

La oficina de Costa Rica es un Centro de Excelencia de Servicios que da soporte a Norteamérica y Latinoamérica y tiene más de 10 años de haber sido instalada en el país.

Como parte del cambio cultural en la organización se quiere facilitar el desarrollo de proyectos de mejora continua, en el departamento de compras los colaboradores deben desarrollar proyectos como parte de sus objetivos de cada año, sin embargo, no existe una metodología definida para llevarlos a cabo y el cumplimiento de los objetivos se ve afectado como consecuencia. 

Se vuelve necesario desarrollar una guía metodológica que ofrezca herramientas para el desarrollo de los proyectos que cumplan con el cambio cultural que se está implementando, por medio de la cual los proyectos que realizan los compradores tengan una mayor probabilidad de éxito. 

Debido a que es un ambiente de oficinas en el que se ofrecen los servicios el enfoque para su desarrollo es el de Lean Management y Lean Office en conjunto con las buenas prácticas del PMI.

El Objetivo general fue realizar una metodología de gestión de proyectos con enfoque en Lean Management tomando como base las mejores prácticas del PMBOK, con el fin de utilizarla como guía para desarrollar proyectos de mejora continua en el departamento de compras de Emerson Electric Costa Rica, de esta manera el equipo de compras va a poder desarrollar sus proyectos siguiendo esta guía y obtener resultados medibles desarrollados en el periodo de tiempo que la empresa establece. 

Los objetivos específicos fueron: desarrollar un análisis FODA en el departamento de compras para identificar las fortalezas y las áreas de mejora en la gestión de proyectos de mejora continua, identificar los beneficios de Lean Management, así como las herramientas de Lean Management que se pueden utilizar en conjunto a las herramientas de la Guía del PMBOK (PMI, 2017) para el desarrollo de proyectos, con el fin de incluirlas en la guía metodológica, desarrollar las fases de la guía metodológica para lograr una gestión exitosa de los proyectos, incluyendo inicio, planificación, recomendaciones para monitoreo y control, y para el cierre del proyecto, así como elaborar las plantillas y flujos de procesos necesarios para registrar los proyectos de mejora continua en el SharePoint de la empresa, y elaborar el plan de capacitación con el fin de que la guía metodológica sea usada en los proyectos de mejora continua en la empresa.

Se utilizó tres tipos de metodologías para el desarrollo del PFG la analítica-sintética para la revisión del estado actual del departamento por medio del FODA, el método deductivo inductivo

para el análisis de las herramientas Lean que son aplicables a los proyectos tanto de los procesos de propuestas como los de ejecución y por último el método cualitativo por el cual se revisó proyectos de mejora para desarrollar el ejemplo del proyecto.

Por medio de la ejecución del análisis FODA se encontraron deficiencias en el proceso de desarrollo de los proyectos que los compradores realizan para el cumplimiento de las metas anuales, se concluyó que los proyectos no están siendo terminados a tiempo y por ende el alcance tampoco es cumplido a cabalidad.

También se concluyó que la puesta en práctica de la presente guía metodológica permitirá a los compradores desarrollar las diferentes etapas de los proyectos de acuerdo con las recomendaciones de las buenas prácticas presentes en el PMBOK en conjunto con las herramientas lean, con lo que aumentará la probabilidad de que terminen con éxito los proyectos.

Se recomienda implementar primero el plan de capacitación con el fin de dar a conocer los cambios en los procedimientos, plantillas y nuevas herramientas. Además, realizar los cambios y las mejoras obtenidas del análisis la encuesta de satisfacción y del análisis de desempeño, con el fin de asegurar que tanto la capacitación y la guía metodológica sean mejorados de manera continua.

También se recomienda que el proceso de implementación de la guía sea realizado en conjunto con el líder del equipo, esto con el fin de asegurar que cada una de las etapas propuestas sean cumplidas de manera satisfactoria, y de ser necesario evaluar la modificación de las plantillas de acuerdo con el tipo de proyecto que los compradores tengan que desarrollar.

La recomendación final es un nuevo análisis FODA por parte de la gerencia, que permita evaluar el desarrollo de la capacitación e implementación de la guía metodológica, con el fin de evaluar el impacto generado y encontrar áreas de mejora.

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https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2112.pdf

Estudiante: IRIABELLE VILLALTA ARRIETA

Tutor: CARLOS BRENES VEGA

Lector: YORLENNY HIDALGO

Lector: CARLOS DAVID CASTRO TORRES

Enero 2021

PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO) PARA LA EMPRESA EFINIT S.A

 

RESUMEN EJECUTIVO

EFINIT S.A es una empresa de capital y origen costarricense que se origina con el objetivo de traer las tecnologías y experiencias del mercado estadounidense y adaptarlas las empresas costarricenses con el propósito de que estas cuenten con las mejores tecnologías a un bajo costo, a lo largo de los años y con los cambios en el mercado, los socios fundadores deciden expandir sus operaciones y convertir a EFINIT en más que una empresa de servicios administrados de TI.

A raíz de esta decisión, EFINIT se independiza de su socio comercial CRG y se convierte en una empresa que da soluciones a otras empresas, por lo que ahora tiene la necesidad de reestructurarse y de definir su rumbo, adicionalmente, por años la empresa trabajó bajo el marco administrativo de su empresa hermana CRG es por ello que a pesar de seguir desarrollando proyectos, no cuenta actualmente con una oficina que dé un norte y una adecuada planificación a los mismos, es por ello que para este PFG se decide implementar una PMO que se encargue de estandarizar los procesos de las diferentes ramas de negocios y de planificar, ejecutar y controlar el desarrollo de nuevos proyectos.

Como objetivo general de este trabajo, se planteó el desarrollar una propuesta para el diseño e implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos dirigida a la empresa Efinit S.A con el fin de estandarizar, direccionar y supervisar los diferentes proyectos que ejecutan. 

Para el cumplimiento de este objetivo se tuvo como objetivos específicos: Elaborar un análisis de madurez en administración de proyectos de la organización, para determinar las principales necesidades que den origen a la implementación de la PMO; identificar el tipo de PMO que mejor compete a la empresa para poder satisfacer sus requerimientos en administración de proyectos; desarrollar una propuesta de las características, funciones y responsabilidades que tendrá la PMO dentro de la empresa, ubicación dentro de la estructura organizativa, así como su nivel de autoridad, para definir el rol que esta desempeñará en la organización y crear un plan de implementación de una PMO con el fin de establecer un ente dentro de la empresa que se encargue de aplicar las metodologías estándar del PMI para la gestión de los proyectos, capacitación de personal y mejoramiento continuo de la organización en la gestión de proyectos.

Para lograr un adecuado desarrollo del proyecto, se utilizaron tanto fuentes primarias como secundarias. Dentro de las primeras destacan entrevistas a gerencias y empleados asi como documentos propios de la empresa. Como fuentes secundarias, se realizaron consultas a textos, libros, publicaciones y trabajos finales de graduación pertinentes al tema. Adicionalmente se utilizaron lo métodos de investigación: analítico, deductivo- inductivo y de campo por medio de diferentes herramientas de investigación.

Se realiza una encuesta de madurez organizacional a colaboradores clave dentro de la organización para la administración de proyectos de las cuales se obtiene un resultado que califica a la empresa Efinit S.A dentro del rango medio con un 56%. 

Estas encuestas en conjuntos con entrevistas y el análisis realizado demuestran que a nivel organizacional hay bastante oportunidad de mejora en temas de estandarización de procesos, metodologías, centralización de la información, uso de herramientas y desarrollo de competencias, se identifica que no existe una PMO y que su creación beneficiaría a la empresa.

Debido a las necesidades identificadas, se propone implementar una PMO de tipo “torre de control” y se describen sus responsabilidades de estandarización, supervisión, auditoría y monitoreo de los proyectos a la vez que se encarga de implementar estrategias para el desarrollo constante de competencias y evaluar el desempeño mediante métricas establecidas tanto de los

proyectos como de los equipos que lo desarrollan. Se determina que la ubicación de la PMO será reportando directamente a gerencia general y trabajando de la mano con los diferentes departamentos, además, se identifican los procesos deseados para cada área del conocimiento. Los integrantes de la PMO inicialmente serán, un Gerente de Proyectos y un asistente de proyectos.

A partir de la información recopilada, se presenta un plan de implementación de una oficina de proyectos para la empresa Efinit S.A con un cronograma de 1 año y con un presupuesto definido por la gerencia general para su realización. Se sigue la metodología propuesta por Domínguez para implementar con éxito una PMO la cual cuenta con 8 pasos clave que abarcan definir los objetivos, evaluación de prácticas actuales, implementación de PMO, metodología y gestión de proyectos, entrenamiento y capacitación, herramientas y métricas, aseguramiento de calidad, despliegue piloto y por último el despliegue general.

El plan propuesto, el cual parte a partir de las revisiones de la información y análisis realizado en los primeros capítulos de este proyecto, abarca la gestión del alcance, EDT, recursos, actividades, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgos. Se incluye además las métricas para evaluar el desempeño de la oficina de proyectos a lo largo del tiempo.

En el presente PFG se propone un modelo de implementación de una PMO en la organización, a partir del cual se logre contar con un ente institucional en un corto plazo, que colabore con el crecimiento y fortalecimiento de cada uno de los procesos y estándares que indica el PMI para la adecuada administración de proyectos. 

El éxito del plan propuesto depende del compromiso y esfuerzo de la empresa, del equipo de proyecto y su disposición para seguir todos los fundamentos y estipulaciones que se establecen en el presente trabajo.

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https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2111.pdf

Estudiante : ANGELICA VARGAS VARGAS

Tutor: JAMES PEREZ

Lector: SOPHIA CRAWFORD

Lector: ALVARO MATA

NOVIEMBRE, 2020

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ACTION PLAN FOR WASCO INC. SAINT LUCIA

 

EXECUTIVE SUMMARY (ABSTRACT)

Water is essential to the survival and well-being of us human beings (Rouse & Rouse, 2007), as well as supporting the communities in which we live and work.

 This is a reality and holds true for all nations around the world, including Saint Lucia. As a natural resource, water, goes beyond sustenance, providing for the development of Saint Lucia’s economy. 

The management of this natural resource falls on a company which over time has overcome many challenges. Despite several challenges, Water and Sewerage Company Incorporated (WASCO) is committed to providing the residents of Saint Lucia with a consistent supply of potable water and management of sewerage (WASCO Inc., 2020).

 The operations that enable these services, have come under scrutiny by many stakeholders. Many of these stakeholders believe that WASCO is not acting responsibly towards addressing social issues and is not sensitive to the welfare of the environment, particularly around its operations.

The impact made by WASCO in addressing some of these concerns has been sparse and, for the most part, serve as bandages. The organization is facing increasing demands to improve the quality of its services by policy makers and its consumers. 

With expanding economic sectors and growing demands for housing, WASCO’s current service supply is further strained by ageing potable water and sanitation infrastructure. In addition, hurricanes and storms cause flooding or sedimentation reducing the supply and quality of services.

Added to these are the frequent trade union interventions seeking redress to employee grievances. There is also growing pressure from policy makers and funding agencies to adopt and report on targets of the Sustainable Development Goals (SDG) adopted by the United Nations and similar performance indicators. WASCO has not considered using a CSR approach in strategically addressing these concerns and expectations.

The general objective of the Final Graduation Project (FGP) was to develop a corporate social responsibility action plan to develop a corporate social responsibility action plan to align the WASCO’s operations and projects to Corporate Social Responsibility (CSR) components, derived from global standards and United Nations Sustainable Development Goals (UN SDG’s), benefiting the organization itself, the environment, and the society. 

The specific objectives were to assess the organizational structure, policies, and procedures used in support of WASCO’s operations and projects to identify strengths, weaknesses, opportunities, and threats in attainment of CSR goals and objectives derived from United Nations Sustainable Development Goals (UN SDG’s) and the global standards for sustainability reporting; to determine possible actions and projects to address the company activities towards CSR objectives derived from United Nations Sustainable Development Goals and the global standards for sustainability reporting; and to elaborate the proposal of a corporate social responsibility action plan to establish long-term economic, environmental, and social strategies in WASCO’s operations and projects.

The methodology used for the research involves the use of quantitative and qualitative analysis. The main sources used to develop the action plan were interviews, the analysis of survey data and reviewing manuals which guide policies and procedures. The process also involved the introduction of knowledge and insight provide by experts in the field of sustainable development and project management

The process also included identifying additional stakeholders and developing further communication strategies and plans to address weakness in applying CSR.

Corporate Social Responsibility (CSR) is not all buzz and fluff, as the research indicates that many international corporations, particularly from the United Sates, have garnered benefits for themselves and the environment. Many of these corporations follow the guidance provided by Global Reporting Initiative (GRI) on sustainable reporting standards and the Sustainable Development Goals adopted by the United Nations.

 The information obtained during this project indicates that several international lending agencies have provided support to initiatives that include CSR components. Agencies such as the World Bank and the Caribbean Development Bank have provided support to projects with outcomes, including improving the economy, protecting the environment, and improving social well-being. In addition, the UN SDGs and the Agenda 2030 is driving the adoption of these and other outcomes at a global level. 

These global initiatives require the participation of member states to create the environment, and at times provide, financial and institutional support for achieving the desired results by 2030.

 This research suggests agencies such as WASCO Inc., are aptly placed, not only to implement activities formulated from CSR guidelines, standards, and principles to facilitate government’s international commitments, but to provide opportunities for the transfer of benefits to their employees, the environment, and the communities which it serves and operates in. 

Information reviewed in this project reveal that WASCO has several opportunities that makes it well suited for adopting a CSR approach to realize changes in its operations and projects beneficial to the economy, the environment, and the community. 

To achieve this, requires resources, formidable knowledge, and tools and techniques. WASCO depends largely on the human capital of its workforce and availability of water to generate revenue. WASCO’s management should continue to pursue CSR initiatives that focus on strengthening the relation between these resources and its core services, to the extent that benefits could be extended to the community and the environment.

As a result of this project it was recognized that awareness of CSR guidelines, standards, and principles in the local business and government environment is lacking. However, further investigation showed that there was familiarity with the CSR concepts and terminology. Further, the research indicates that there was lack of clarity in its meaning and how to implement. Being a global issue, the recommendation is that more organizations, like WASCO, adopt CSR guidelines, standards, and principles in both government and business sectors.

 With growing momentum to find more efficient ways to generate viable economic activities while safeguarding the environment and improving social well-being, additional research could examine CSR in practice, and identify the challenges and opportunities derived from business and government sectors. 

For its part, WASCO is ideal in becoming a subject matter within the scope of such research as its activities border on those of both sectors. The outcomes from these research opportunities would improve the understanding of CSR within Saint Lucia’s local industry and populous, given its unique challenges and constraints as an island nation.

For CSR initiatives and activities to be successful, it is recommended that the employees demonstrate dedication and commitment, by using and applying several standards, tools and techniques. For WASCO, these would include the GPM P5

Standard, the GRI Sustainable Reporting Standards, the principles of the Project Management Body of Knowledge, and Information Communication Technology. Though these tools, techniques, and standards are well suited for monitoring and managing the processes associated with implementing CSR initiatives and activities, long-term benefits would be achieved when they are integrated by WASCO providing clarity, purpose, and value into their daily operations and future projects.

Considering that this is a unique opportunity to make external contributions to the environment and the community through the CSR initiatives, this study suggest that WASCO would also need to implement initiatives that improve employee job satisfaction by creating a safe and respectful workplace, and strengthening their knowledge capacity and personal development. Strengthening knowledge capacity should include the areas of project management, monitoring relevant indicators and applying reporting standards. 

By doing this, the organization would know how to move collaboratively with its employees over the hurdles in applying CSR approaches within its operations and projects. Success also depends on communication.

 A communication plan from conception to implementation would have to be managed by the communications unit at WASCO. The organization would have to identify and inform stakeholders, and when necessary request support for initiatives. 

The communication plan would also be used to strengthen the relationship between WASCO and its customers, more so as CSR approaches will require changes to responsibilities and expectations for both parties.

 Operating within the environment also calls on WASCO to ensure that its contractors and suppliers are knowledgeable about their responsibilities and expectations regarding their contribution to CSR initiatives.

 It would not only be expected that they follow guidelines on how to operate within the environment, but also how to treat their workers. It is expected that the standards and code of conduct adopted by WASCO in the treatment of its own employees are translated to the contractors and suppliers with whom they engage. 

WASCO would use many communication channels to not only inform the contractors and suppliers of the standards, but also the community of its plans and corral interest and support. The aim is to engage the community to gain support for CSR initiatives and encourage accountability in accomplishing outcomes. Communication would be integral in the pursuit of freshwater conservation, helping the community at large to become stewards of water by reducing waste, conserving and protecting water and its sources.

The result of this study also concludes that the nonstationary factors and priorities, both internal and external, and the growing needs of stakeholders requires that WASCO is resilient but strategic. 

This study further concludes that a CSR approach would emphasize WASCO’s commitment to governance, people, communities, and their environment is more than a promise. It’s action, knowing that there is no better time than now, for us all to help shape a sustainable future benefiting the economy, the environment, and our community.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2110.pdf 

Estudiante:  DARNVILLE NELSON

Tutor: Karolina Jiménez Monge

Lector: Mónica González

Lector: Sara Fonseca

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TANQUE CLARIFICADOR PARA ACEITE DE PALMA CON EL FIN DE AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN LATIN AMERICA AGRIALIM S.A.

 RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo Agroindustrial Numar S.A. está conformado por diversas compañías dedicadas a procesos relacionados con la extracción de aceite de palma. Estos procesos van desde la ingeniería genética, para generar mejores plantas hasta los procesos de extracción de aceite hasta la comercialización de los productos.

Una de estas compañías es Latin America Agrialim S.A. ubicada en Parrita, Provincia de Puntarenas, que se dedica a la extracción de aceite de palma desde el 2011 bajo el régimen de Zona Franca. Desde su apertura la empresa se encuentra en constante expansión. 

En consecuencia, los procesos de construcción de infraestructura relacionada a procesos de extracción de aceite de palma son continuos.

Debido al rápido y constante crecimiento se notaron algunas deficiencias, tales como la ausencia de criterios unificados en la metodología para la gestión de proyectos de construcción. 

Esto genera constantes inconformidades respecto a la gestión de proyectos constructivos: alcances mayores o menores a lo planeado, atrasos, desfases con el presupuesto, discrepancias constantes con los clientes por fallas de comunicación y entes gubernamentales, entre otros.

Por tal razón, se realizó un análisis de las mejores prácticas del PMI para la administración de proyectos y se comparó con la forma en que se gestionan los proyectos de construcción en Latin America Agrialim S.A.

 En consecuencia, se determinó la necesidad de complementar los procesos de gestión de proyectos de la compañía con las mejores prácticas para la gestión de proyectos basados en la Guía del PMBOK Sexta Edición. Con lo cual, se buscó mejorar los sistemas de gestión para la gestión de la construcción de un tanque clarificador de 205 toneladas.

El objetivo general de este proyecto fue elaborar un plan de gestión de proyecto para la construcción de un tanque clarificador de aceite de palma en la empresa Latin America Agrialim S.A., con el fin de mejorar los sistemas de gestión para la construcción de tanques.

Para lograr el objetivo anterior fueron planteados los siguientes objetivos específicos: desarrollo de un plan de gestión para la integración del proyecto, en el cual se puedan identificar los procesos y actividades del proyecto con el fin de definiros, combinarlos, unificarlos y coordinarlos, generar un plan de gestión del alcance para identificar cómo establecer, validar y dar control al alcance del proyecto; establecer un plan para el control del cronograma, con el objetivo de definir los tiempos de entrega de las etapas de la planificación, ejecución, seguimiento, control y el cierre, con el fin de realizar la entrega del proyecto en el tiempo establecido; proponer un plan de gestión de los costos del proyecto, con el fin de determinar cómo se presupuestará, gestionarán y controlarán los costos del proyecto para solamente invertir los recursos económicos proporcionados desarrollar un plan de gestión de la calidad para el proyecto con el objetivo de determinar y probar los requisitos de calidad requeridos en este; elaborar un plan de gestión de los recursos para establecer y dirigir los recursos que el proyecto necesite para completarse de acuerdo a sus objetivos; desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones, con el fin de determinar los medios de comunicación que se utilizarán en el proyecto para compartir información; generar un plan de gestión de riesgos, con el objetivo de identificar y controlar los riesgos durante la ejecución del proyecto; crear un plan de gestión de las adquisiciones, para respaldar acuerdos respecto a las adquisiciones del proyecto y generar un sistema de clasificación de proveedores; realizar un plan de gestión de los interesados del proyecto, con el fin de determinar y documentar cuál será la forma de gestionar las expectativas y requerimientos de cada uno de los interesados.

La metodología utilizada se basó en la aplicación de las buenas prácticas propuestas en la Guía del PMBOK Sexta Edición. Para obtener la información necesaria se utilizaron herramientas como: entrevistas, juicio de expertos y registros de información financiera. Adicionalmente, fueron utilizados los métodos de información como: el analítico-sintético, utilizado con el fin de analizar y descomponer la información, asimismo, el método inductivo-deductivo, el cual se basa en la lógica, siendo deductivo a partir de lo general hacia lo particular, y además el inductivo de lo particular a lo general.

A lo largo del desarrollo del presente trabajo, fueron identificados, desarrollados y explicados, mediante el uso de las buenas prácticas de la gestión de proyectos, los planes de la integración, el alcance, el cronograma, los costos, la calidad, los recursos, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y los interesados del proyecto, con el fin de mejorar los procesos de gestión en la construcción de tanques clarificadores y por ende la construcción en general en Latin America Agrialim S.A.

Como resumen de las recomendaciones, se tienen las siguientes: la elaboración obligatoria de desarrollar el Acta de Proyecto por parte de Gerente de Planta; la autorización por parte del Comité de Presidencia para que el Gerente de Planta sea el único que pueda realizar cambios; la correcta gestión del cronograma por parte del Ingeniero de Proyecto; el Gerente del Proyecto debe presentar gráficas que representen el valor real contra el valor planificado; el Gerente de planta debe inculcar la cultura de la mejora continua y buscar una certificación ISO 9001:2015 en un futuro medio.

Adicionalmente, se recomienda al Gerente de Planta tener personal exclusivo para proyectos; el Ingeniero de proyecto debe fomentar la comunicación interna entre contratistas y el equipo del proyecto, motivar la cultura de prevención de riesgos por parte del equipo del proyecto por parte del Gerente del Proyecto; la comparación de precios históricos y actuales para el proyecto actual por parte de Ingeniero del Proyecto, junto con la consulta de los requisitos actuales para la tramitología y permisos de construcción. Los requisitos anteriormente mencionados buscan disminuir los desfases en alcance, tiempo, calidad y costo que se presentan en la actualidad.

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https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2109.pdf

Estudiante: KENDALL STEVE VARGAS TORRES

Tutor: Jorge Andrés Garzón Castañeda

Lector: Michael Navarro Romero

Lector: Álvaro Mata Leitón

DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DIURNO DE ATENCIÓN DE ADULTOS MAYORES EN EL CANTÓN DE LIBERIA-GUANACASTE

 

RESUMEN EJECUTIVO

Ante el envejecimiento de la población a nivel nacional; y de acuerdo con datos que se consignaron en estudios del CONAPAM, El INEC y la CGR, los cuales revelan que se han presentado y se seguirán presentando cambios a nivel de la estructura social, económica, política, cultural, familiar y comunitaria, surgió la idea de la creación de un Centro Diurno de Atención de Adultos Mayores en la provincia de Guanacaste, específicamente en el cantón de Liberia, donde actualmente no existe este tipo de centro para la atención de dicha población.

Sin embargo, al no existir un centro diurno establecido en Liberia y no contar con los recursos suficientes para la creación del centro, se consideró como primera decisión diseñar el plan de gestión de proyecto que permita la implementación del centro diurno.

Se consideró la inexistencia del centro a nivel del cantón de Liberia, que ofrezca el servicio a la población adulta mayor; se contempló que únicamente existe un hogar de ancianos, pero el servicio que ofrece es diferente al que se busca con un centro diurno; motivo por el cual se tomó la decisión de diseñar el plan de gestión de proyecto, y tomarlo como punto de arranque, para tomar las decisiones correspondientes con base a los diferentes planes de gestión desarrollados.

Al realizar la planeación para elaborar el plan de gestión de proyecto, se contó con planes de gestión elaborados que permitieron el desarrollo estructurado del plan de gestión, lo que contribuyó al incremento de las probabilidades de éxito para el desarrollo del centro, además de contar una estructura clara del marco normativo que rige este tipo de centros.

El objetivo general de este proyecto fue: elaborar el diseño de un plan de gestión de proyecto, para la implementación de un Centro Diurno de Atención de Adultos Mayores en el cantón de Liberia-Guanacaste, con el fin de ofrecer una alternativa de cuido, atención integral y de calidad a la población de adultos mayores de dicho cantón. 

Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de la integración del proyecto para determinar cómo se van a estructurar las diferentes actividades y procesos durante su ejecución, elaborar un plan de gestión del alcance del proyecto para determinar cómo será definido, validado y controlado durante su ejecución; elaborar un plan de gestión del cronograma del proyecto para determinar de qué forma serán gestionadas las actividades, para la realización en el plazo establecido; realizar un plan de gestión de costos del proyecto para definir cómo se van planificar, obtener y controlar los costos durante la ejecución; asimismo desarrollar un plan de gestión de la calidad del proyecto para cumplir con los requisitos y alcance establecido, también desarrollar un plan de gestión de los recursos del proyecto para identificar los recursos humanos y materiales necesarios para su conclusión, del mismo modo desarrollar un plan de gestión de comunicación del proyecto para un adecuado flujo y entendimiento de la información, desarrollar un plan de gestión de riesgos del proyecto para identificarlos y establecer las actividades para su gestión, finalmente desarrollar un plan de gestión de adquisiciones del proyecto para la administración de los requerimientos establecidos y desarrollar un plan de gestión de los interesados del proyecto para identificar los requisitos y necesidades claves de cada uno.

Dentro de la metodología utilizada, se utilizó el método sintético-analítico, donde se analizaron las fuentes de información primarias y secundarias, se realizó una descomposición de las fuentes para realizar un análisis detallado y posteriormente sintetizar esa información en cada uno de los planes de gestión, para el desarrollo del proyecto final de graduación.

Otro método utilizado fue el Inductivo-Deductivo, donde se realizaron entrevistas a expertos para obtener su juicio y recomendaciones respectivas, así como reuniones con

involucrados claves, análisis de la información contenida en La Guía del PMBOK® (PMI, 2017), lo cual contribuyó también al desarrollo de los planes de gestión y consecuentemente al desarrollo del PFG. 

Además, se realizaron entrevistas para tomar la información, tal como criterios de expertos a los funcionarios claves del centro diurno de atención de adultos mayores ubicado en Santa Cruz, para obtener un panorama más claro en el desarrollo de los planes de gestión y consecuentemente la planeación para elaborar el plan de gestión de proyecto.

Se desarrollaron 10 planes de gestión de acuerdo con las buenas prácticas establecidas en La Guía del PMBOK® (PMI, 2017), donde se establecen los diferentes procesos de la planeación para el elaborar el plan de gestión de proyecto para el desarrollo del centro diurno; realizando para cada plan de gestión los procesos de inicio y planificación, debido a que los procesos de ejecución, monitoreo y control, y cierre, se ejecutaran durante la fase de implementación del proyecto.

Como conclusión general se determina la importancia de la aplicación de manera correcta de los diferentes planes de gestión, de manera correcta y de acuerdo a lo establecido para cada fase del proyecto, debido a que, si se ejecuta de la manera establecida en cada plan, se incrementa la probabilidad de éxito del proyecto.

Finalmente. se emiten una serie de recomendaciones dirigidas especialmente al director del Proyecto, el cual se debe de apoyar con profesionales que tengan conocimientos en Administración de proyectos, Geriatría y Gerontología, que le permita tener una mejor recopilación y análisis de información para posteriormente tomar las decisiones correctas de inversión, una vez aplicado el plan de gestión desarrollado. 

A su vez, es indispensable revisar que la normativa sea vigente al momento de la implementación del proyecto.

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https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFG2108.pdf 

Estudiante: VERNY MIGUEL ALVARADO RUGAMA

Tutor: Evelyn Hernández Rojas

Lector: Gloria Alcira Urrego Pava

Lector: Jorge Luis Loaíciga Gutiérrez

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE DESARROLLO SOCIAL Y ASIGNACIONES FAMILIARES

 

RESUMEN EJECUTIVO

La DESAF es una dependencia técnica del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, a la cual le compete administrar el Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares, FODESAF, según la Ley Nº 8783, "Reforma de la Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares Nº 5662", de octubre del 2009, que tiene su antecedente en la Ley Nº 5662, "Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares" de 1974.

El FODESAF es el principal instrumento financiero de la política social selectiva del país, en la lucha contra la pobreza. Con recursos de este Fondo se financian programas y servicios de las instituciones del Estado y de otras entidades expresamente autorizadas en esta Ley, que tienen a su cargo aportes complementarios al ingreso de las familias y la ejecución de programas de desarrollo social. El monto que representa dicho Fondo alcanza cerca del 2% del producto interno bruto del país.

La DESAF aún y cuando cuenta con un Departamento de evaluación, seguimiento y control, no poseía un procedimiento formalmente aprobado por todas las instancias lo que implica una debilidad en el desarrollo de sus proyectos, esta debilidad se traducía en que algunos de estos, principalmente de infraestructura, no se tuviera total certeza de su avance, provocando que estos fondos cuando se trasladaban se volvían ociosos o pasaban a formar parte del superávit de las instituciones, lo que mostraba el poco control sobre los mismos, además de la poca profesionalización en materia de administración de proyectos.

Debido a que se buscó generar un impacto, y en la búsqueda de eficientizar la dinámica de la institución que pueda generar ahorros en los proyectos, es que se determinó que la institución necesita contar con una PMO, que venga a implementar la cultura y profesionalización de los conceptos de la administración de proyectos sobre la institución, para que esta gestione de una manera más eficiente todos esos proyectos que financia.

El objetivo general del presente PFG fue elaborar una propuesta de Oficina de Administración de Proyectos (PMO) dentro de la estructura organizacional de la Dirección General de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares (DESAF), adscrita al Ministerio de Trabajo, para gestionar de una manera estandarizada y con mejores prácticas, el seguimiento y control de los proyectos que se financian.

 Los objetivos específicos fueron: realizar un diagnóstico del estado de madurez de la organización, que funja como punto de partida para la elaboración de una PMO dentro de la estructura organizativa de la DESAF, definir el tipo de PMO que mejor se ajustaría de acuerdo al diagnóstico anterior para la organización, definir la ubicación estratégica de la PMO dentro de la organización donde pueda tener facilidad de interacción y trabajo con los agentes externos e internos, definir sus roles y responsabilidades a partir de la ubicación estratégica ya definida que permita realizar un control adecuado de sus diferentes proyectos, proponer una estrategia de implementación de la PMO con el fin de facilitar su incorporación al organigrama de la institución y lograr la aceptación de los colaboradores.

La metodología empleada para la elaboración de este PFG fue de tipo analítica, sintética e inductiva. La información se recolectó directamente de la organización a través de las encuestas y entrevistas realizadas a sus personeros. Con el empleo de varias herramientas como el análisis de documentos, junto con la recopilación de datos, permitió obtener cual era la opción de PMO que mejor se ajusta, acorde a la realidad de la institución. También se contó con bastante material teórico además del juicio de expertos, para analizar y respaldar la mejor opción de PMO seleccionada acorde a esta organización.

Para el desarrollo del primer objetivo se procedió a realizar una reunión con los colaboradores del Departamento de Evaluación, Control y Seguimiento, con el fin de explicar que se realizarían una serie de diagnósticos para determinar el nivel de madurez que poseía la institución. Se eligió utilizar el Modelo de Madurez de Kerzner, porque se consideró que presentaba la evaluación más completa.

 En un primer intento la realización de los diagnósticos no se pudo desarrollar debido a dudas en las preguntas, respuestas brindadas y lenguaje escrito, nuevamente se realizó una nueva reunión donde se indicó que se asimiló el lenguaje y se agregaron nuevas respuestas aparte de las oficiales del diagnóstico.

Debido a que se trataba de la primera vez que se realizaron diagnósticos de ese tipo se limitó a valorar los primeros cuatro niveles, dejando por fuera la mejora continua. Los resultados que se obtuvieron determinaron que la institución, posee un nivel de madurez muy bajo en todos sus ámbitos.

Con los resultados obtenidos se determinó que en general el nivel de madurez de la institución es bajo, por lo que el tipo de PMO a implementar debe velar por el fortalecimiento y capacitación en esa materia. Analizando los tipos de PMO que propone el PMI, se determinó que la de tipo apoyo, es la que mejor se ajustó a las condiciones que poseía la institución al momento de la realización de esta investigación.

Definida la estructura de PMO a implementar se procedió a analizar cual era la mejor ubicación dentro de la estructura organizativa de la institución. Se obtuvo que siendo un brazo de apoyo directo de la Dirección General de DESAF, le brindaría la suficiente credibilidad y jerarquía para realizar las tareas competentes dentro de la institución.

Una vez que se definió su ubicación, se procedió con el análisis de determinar que personal y cuanto era lo requerido para que iniciar con su funcionamiento. Debido justamente al nivel de madurez de la institución y el tipo de PMO que se eligió, se determinó que el personal necesario para iniciar operaciones y desarrollar esta nueva estructura debía ser de un Director General de la PMO, quien llevaría la batuta de esta y un Coordinador General de la PMO, como apoyo al Director General de la PMO.

Finalmente se planteó un plan de implementación de la PMO, con el fin de facilitar a las autoridades respectivas y el grupo de funcionarios de la nueva estructura, los pasos a seguir y estrategia necesaria para que la asimilación dentro de la institución sea de manera armoniosa, así como clara de cuáles serán las funciones por seguir.

Entre las principales conclusiones está en que existe personal que posee un leve conocimiento de administración de proyectos, las áreas de comunicación y alcance son las que se dominan más, el tipo de PMO escogida responde a las condiciones de ese entonces de la institución, su ubicación estratégica busca realizar el mayor impacto, el apoyo de los patrocinadores es la piedra angular para ejecutar el proyecto.

Como principales recomendaciones está que el se debe dar prioridad en la capacitación primeramente al primer nivel del modelo de madurez, hasta obtener resultados aceptables en una nueva evaluación para ese nivel, no se puede proceder con el siguiente. Se debe establecer un cronograma de capacitaciones para todos los colaboradores de la institución. Las capacitaciones por brindar no deben limitarse al personal interno, sino expandirlas a los interesados externos.

Descargar Aquí:

https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2107.pdf

Estudiante: JONATHAN SALAS CORRALES

Tutor: MBA. Peggy Stephanie Chaves Mora

Lector: Eneida del Socorro Góngora Sánchez

Lector: Greivin Hernández González

PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE ALIMENTACION ESCOLAR PARA LA EMPRESA OPERADORA FUNCOVID

 

RESUMEN EJECUTIVO

El programa de alimentación Escolar PAE consiste en el suministro organizado de un complemento nutricional con alimentos inocuos, a los niños, niñas y adolescentes matriculados en el sistema educativo público, y el desarrollo de un conjunto de acciones alimentarias, nutricionales, de salud y de formación, en adecuados hábitos alimenticios y estilos de vida saludables, que contribuyen a mejorar el desempeño de los escolares y apoyar su vinculación y permanencia en el sistema educativo, con la participación activa de la familia, la comunidad, los entes territoriales y el Ministerio de Educación Nacional de Colombia.

La Fundación construyendo Vida (FUNCOVID) la cual tiene dentro de su objeto social la contratación y ejecución de proyectos de alimentación para población vulnerable de Colombia, es uno de los operadores a nivel departamental con amplia experiencia en el desarrollo de este proyecto de alimentación Escolar, sin embargo, aun cuando la fundación ha ejecutado los proyectos cumpliendo sus objetivos, el trabajo desarrollado, el cronograma y el costo, se han visto afectados en algunas oportunidades, ya que no cuenta con una metodología estándar de procedimientos enfocada en los procesos de la Administración de Proyectos que permita una ventaja ante la competencia y la permanencia en un mercado cada vez más competitivo.

La propuesta de la metodología de la Administración de Proyectos genera estandarización en el manejo de proyectos desde el inicio hasta el cierre y facilita la asimilación de lecciones aprendidas en el proceso de mejora continua de la organización para mantener una imagen competitiva el mercado. 

Se espera que, con la metodología, que se desarrolló se estandarice el manejo de los proyectos; para que se refleje en ahorro de costos, cumplimiento de tiempos y satisfacción de los clientes.

El objetivo general de este proyecto fue elaborar una propuesta metodológica para administrar los proyectos de alimentación escolar del programa PAE del ministerio de Educación Nacional, basada en la Guía del PMBOK (PMI, 2017), con el fin de estandarizar los procesos de desarrollo de los proyectos, mejorar su implementación y garantizar uniformidad y éxito en la ejecución de los mismos.

 Los objetivos específicos fueron: Analizar el procedimiento actual desarrollado para la ejecución de los programas de Alimentación Escolar PAE para identificar áreas de mejora con el fin de gestionar los cambios necesarios, Definir las fases de la guía metodología que servirá para gestionar los proyectos de alimentación Escolar del programa PAE para ayudar a identificar las diferentes tareas a desarrollar y los momentos en que se deben realizar, generando además las herramientas y procedimientos necesarios para la administración de los proyectos con el fin de estandarizar la ejecución de los proyectos de alimentación Escolar, aplicar la herramienta propuesta en un proyecto típico de la organización con el fin de demostrar su practicidad, desarrollar un plan de capacitación para todo el personal involucrado en la implementación de proyectos, sobre la aplicación de la metodología propuesta con el fin de dar a conocer las herramientas y procedimientos a utilizar en los procesos del proyecto, Desarrollar una estrategia para la implementación de la metodología para la administración de programas de alimentación PAE, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

Se utilizaron varios métodos de investigación, combinando la investigación documental o bibliográfica con la investigación de campo, de manera que se recopilaron datos por medio de observación y entrevistas, se aplicó el juicio de experto para lograr cubrir todas las áreas posibles de exploración y proponer los resultados.

Para la elaboración de la propuesta se tomó en cuenta la teoría de la administración de proyectos y los procedimientos utilizados por los profesionales de la empresa. 

Se considero además el método analítico sintético como método de investigación utilizando el juicio experto, entrevistas, análisis de investigación para generar plantillas de estandarización dentro de una metodología basada en la administración de proyectos.

La metodología permitió la creación de plantillas y adaptación de otras herramientas y procesos que manejaba la empresa operadora durante todo el proceso de ejecución de los proyectos de alimentación.

La metodología contempla la capacitación al equipo de trabajo con el fin de optar por la búsqueda de la mejora continua dentro de los servicios ofrecidos por la empresa y facilita el manejo de proyectos en todas las áreas del conocimiento de la administración de proyectos.

Por último, se creó una estrategia de implementación de la metodología, donde se propuso una manera adecuada de iniciar el proceso de uso de la misma, además se realizó un llamado a la dirección de la Fundación para que vele por el buen funcionamiento de la metodología; esta debe venir acompañada de una concientización del personal en cuanto a los beneficios que conlleva utilizar esta metodología.

Como conclusión del diagnóstico realizado sobre la situación actual de la Fundación se encuentra que, pese a que el personal no ha recibido una capacitación formal en el área de administración de proyectos, se han venido realizando algunas buenas prácticas en administración que permiten que la gestión de los proyectos se haya sorteado hasta el momento no muy lejana a los estándares que se quieren implementar.

La metodología desarrollada se realizó siguiendo las buenas prácticas de la Guía del PMBOK®, con la finalidad de minimizar los efectos negativos y disminuir el impacto que estos puedan causar en los proyectos; al estandarizar la gestión de los proyectos en la entidad, se establece una cultura organizacional que ayuda en el cumplimiento de los objetivos trazados dentro del plan estratégico de la Fundación.

El plan de capacitación es fundamental y debe ser consistente con las necesidades de la organización. A fin de asegurar que el tiempo, esfuerzo y dinero invertido en ella valga la pena, la capacitación debe ser validada y requiere de reinducción o cualificación anual para alcanzar

los objetivos de la aplicabilidad de la metodología propuesta. Si bien la metodología desarrollada y la estrategia de implementación de la misma se socializa con todos los trabajadores de la Fundación, es importante también que se dé a conocer a los involucrados externos como clientes, supervisores y patrocinadores, la decisión de la organización en mejorar sus procesos de gestión de proyectos, mediante la implementación de esta metodología a fin de que ellos brinden el apoyo necesario, para que se efectúen las actividades propuestas.

Finalmente, se recomienda a la gerencia de FUNCOVID, disponer de un rubro presupuestal destinado a incentivar la capacitación de los funcionarios en materia de administración de proyectos, con el fin de adquirir conocimientos, destrezas y así desarrollar un lenguaje común, que sean utilizadas para el beneficio de la organización.

Descargar Aquí: 

https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2106.pdf

Estudiante: SANDRA MILENA PABON FLOREZ

Tutor: Sophia Crawford

Lector: Ing. Álvaro Mata Leitón, MAP

Lector: Ing. Eduardo Lima, MAP