RESUMEN EJECUTIVO
La DESAF es una dependencia técnica del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, a la cual le compete administrar el Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares, FODESAF, según la Ley Nº 8783, "Reforma de la Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares Nº 5662", de octubre del 2009, que tiene su antecedente en la Ley Nº 5662, "Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares" de 1974.
El FODESAF es el principal instrumento financiero de la política social selectiva del país, en la lucha contra la pobreza. Con recursos de este Fondo se financian programas y servicios de las instituciones del Estado y de otras entidades expresamente autorizadas en esta Ley, que tienen a su cargo aportes complementarios al ingreso de las familias y la ejecución de programas de desarrollo social. El monto que representa dicho Fondo alcanza cerca del 2% del producto interno bruto del país.
La DESAF aún y cuando cuenta con un Departamento de evaluación, seguimiento y control, no poseía un procedimiento formalmente aprobado por todas las instancias lo que implica una debilidad en el desarrollo de sus proyectos, esta debilidad se traducía en que algunos de estos, principalmente de infraestructura, no se tuviera total certeza de su avance, provocando que estos fondos cuando se trasladaban se volvían ociosos o pasaban a formar parte del superávit de las instituciones, lo que mostraba el poco control sobre los mismos, además de la poca profesionalización en materia de administración de proyectos.
Debido a que se buscó generar un impacto, y en la búsqueda de eficientizar la dinámica de la institución que pueda generar ahorros en los proyectos, es que se determinó que la institución necesita contar con una PMO, que venga a implementar la cultura y profesionalización de los conceptos de la administración de proyectos sobre la institución, para que esta gestione de una manera más eficiente todos esos proyectos que financia.
El objetivo general del presente PFG fue elaborar una propuesta de Oficina de Administración de Proyectos (PMO) dentro de la estructura organizacional de la Dirección General de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares (DESAF), adscrita al Ministerio de Trabajo, para gestionar de una manera estandarizada y con mejores prácticas, el seguimiento y control de los proyectos que se financian.
Los objetivos específicos fueron: realizar un diagnóstico del estado de madurez de la organización, que funja como punto de partida para la elaboración de una PMO dentro de la estructura organizativa de la DESAF, definir el tipo de PMO que mejor se ajustaría de acuerdo al diagnóstico anterior para la organización, definir la ubicación estratégica de la PMO dentro de la organización donde pueda tener facilidad de interacción y trabajo con los agentes externos e internos, definir sus roles y responsabilidades a partir de la ubicación estratégica ya definida que permita realizar un control adecuado de sus diferentes proyectos, proponer una estrategia de implementación de la PMO con el fin de facilitar su incorporación al organigrama de la institución y lograr la aceptación de los colaboradores.
La metodología empleada para la elaboración de este PFG fue de tipo analítica, sintética e inductiva. La información se recolectó directamente de la organización a través de las encuestas y entrevistas realizadas a sus personeros. Con el empleo de varias herramientas como el análisis de documentos, junto con la recopilación de datos, permitió obtener cual era la opción de PMO que mejor se ajusta, acorde a la realidad de la institución. También se contó con bastante material teórico además del juicio de expertos, para analizar y respaldar la mejor opción de PMO seleccionada acorde a esta organización.
Para el desarrollo del primer objetivo se procedió a realizar una reunión con los colaboradores del Departamento de Evaluación, Control y Seguimiento, con el fin de explicar que se realizarían una serie de diagnósticos para determinar el nivel de madurez que poseía la institución. Se eligió utilizar el Modelo de Madurez de Kerzner, porque se consideró que presentaba la evaluación más completa.
En un primer intento la realización de los diagnósticos no se pudo desarrollar debido a dudas en las preguntas, respuestas brindadas y lenguaje escrito, nuevamente se realizó una nueva reunión donde se indicó que se asimiló el lenguaje y se agregaron nuevas respuestas aparte de las oficiales del diagnóstico.
Debido a que se trataba de la primera vez que se realizaron diagnósticos de ese tipo se limitó a valorar los primeros cuatro niveles, dejando por fuera la mejora continua. Los resultados que se obtuvieron determinaron que la institución, posee un nivel de madurez muy bajo en todos sus ámbitos.
Con los resultados obtenidos se determinó que en general el nivel de madurez de la institución es bajo, por lo que el tipo de PMO a implementar debe velar por el fortalecimiento y capacitación en esa materia. Analizando los tipos de PMO que propone el PMI, se determinó que la de tipo apoyo, es la que mejor se ajustó a las condiciones que poseía la institución al momento de la realización de esta investigación.
Definida la estructura de PMO a implementar se procedió a analizar cual era la mejor ubicación dentro de la estructura organizativa de la institución. Se obtuvo que siendo un brazo de apoyo directo de la Dirección General de DESAF, le brindaría la suficiente credibilidad y jerarquía para realizar las tareas competentes dentro de la institución.
Una vez que se definió su ubicación, se procedió con el análisis de determinar que personal y cuanto era lo requerido para que iniciar con su funcionamiento. Debido justamente al nivel de madurez de la institución y el tipo de PMO que se eligió, se determinó que el personal necesario para iniciar operaciones y desarrollar esta nueva estructura debía ser de un Director General de la PMO, quien llevaría la batuta de esta y un Coordinador General de la PMO, como apoyo al Director General de la PMO.
Finalmente se planteó un plan de implementación de la PMO, con el fin de facilitar a las autoridades respectivas y el grupo de funcionarios de la nueva estructura, los pasos a seguir y estrategia necesaria para que la asimilación dentro de la institución sea de manera armoniosa, así como clara de cuáles serán las funciones por seguir.
Entre las principales conclusiones está en que existe personal que posee un leve conocimiento de administración de proyectos, las áreas de comunicación y alcance son las que se dominan más, el tipo de PMO escogida responde a las condiciones de ese entonces de la institución, su ubicación estratégica busca realizar el mayor impacto, el apoyo de los patrocinadores es la piedra angular para ejecutar el proyecto.
Como principales recomendaciones está que el se debe dar prioridad en la capacitación primeramente al primer nivel del modelo de madurez, hasta obtener resultados aceptables en una nueva evaluación para ese nivel, no se puede proceder con el siguiente. Se debe establecer un cronograma de capacitaciones para todos los colaboradores de la institución. Las capacitaciones por brindar no deben limitarse al personal interno, sino expandirlas a los interesados externos.
Descargar Aquí:
https://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP2107.pdf
Estudiante: JONATHAN SALAS CORRALES
Tutor: MBA. Peggy Stephanie Chaves Mora
Lector: Eneida del Socorro Góngora Sánchez
Lector: Greivin Hernández González
