GUÍA PARA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS EN ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS, ORIENTADA A LAS EMPRESAS QUE FABRICAN Y VENDEN SOFTWARE Y SERVICIOS ASOCIADOS

RESUMEN EJECUTIVO

Al igual que otras industrias, la industria del software tiene sus particularidades, su cultura y sus propios medios de evolución. Sin embargo, a lo largo del tiempo una característica que siempre la ha acompañado es que el potencial humano es su principal activo.

Desde la aparición de la PC y los lenguajes de programación para estos entornos, ha dado el acceso a que grupos de personas se organicen y con poco capital, mucho entusiasmo y el conocimiento de sus miembros; emprendan la aventura de formar sus propias compañías que producen y comercializan software. Inclusive

en la industria del software y su sinergía con el potencial humano, ha permitido que países del tercer mundo puedan competir con países de primer mundo produciendo software de alta calidad.

Al ser muchas compañías de software creadas a partir de la asociación de personas, en sus orígenes los dueños de la empresa son los empleados; teniendo prácticamente un modelo de organización informal. Conforme van creciendo éstas empresas adoptan un modelo de organización formal y de tipo tradicional (departamental). Nace la necesidad de que estas empresas puedan progresar hacia modelos organizacionales con orientación a proyectos.

Este Proyecto Final de Graduación (PFG) analiza este tipo de empresas de software, su organización, sus líneas de productos y actividades para presentar una guía que provea un conjunto de acciones y valoraciones para una transformación hacia una estructura enfocada en proyectos, bajo el amparo de la teoría de proyectos y sus nueve áreas de conocimiento.

De ahí que se buscará satisfacer los siguientes objetivos específicos:

Analizar los procesos que se deben involucrar para garantizar que todo proyecto tenga los diferentes elementos coordinados adecuadamente.

Establecer un mecanismo de definición del alcance para que los diferentes proyectos logren identificar los componentes que luego serán objeto de verificación y control.

Estandarizar el proceso de estimación de tiempo para que todos los elementos a ser validados en éste tópico sean considerados en todos los proyectos.

Analizar los modelos de costos a utilizar en los diferentes proyectos, para cuantificar costos, establecer precios y tener el sustento adecuado de los parámetros financieros a cumplir en los diferentes proyectos.

Estandarizar los parámetros de medición y supervisión de la calidad que deberán seguir todos los proyectos, para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades de los clientes por las cuales está pagando o financiando.

Establecer el desarrollo de competencias (capacitación) que debe tener el personal; así como sus roles y responsabilidades para que los proyectos tengan el personal adecuado.

Identificar las consideraciones de los procesos de comunicación que deben tener las diferentes dependencias de una organización por proyectos para proveer eficiencia, claridad y armonía entre todos los involucrados.

Establecer un modelo de gestión de riesgos que todos los proyectos deberán seguir, para que se pueda estandarizar la identificación, estimación, contingencias y costos asociados a los riesgos.

Proveer un mecanismo de gestión de adquisiciones a ser utilizado por todos los proyectos, para proveer un estándar a seguir por los diferentes involucrados.

Para lograr estos objetivos, este PFG ha acudido a documentación de teoría de proyectos, de teoría organizacional, modelos de madurez de la dirección de proyectos entre otros y se acude al campo (compañías de software) para por medio de entrevistas obtener información de su organización actual y perfil del personal.

Este PFG ha generado un conjunto de resultados y conclusiones en donde se destacan:

Se ha propuesto una organización por proyectos en virtud de obtener una mejor eficiencia en la planificación, ejecución y control del proyecto. Además que este tipo de organización le da un empoderamiento al gerente de proyectos, dándole completa autoridad y responsabilidad sobre el proyecto.

La organización por proyectos le genera a la empresa de software una estructura operativa que se adecua a sus funciones, tanto internas (enfoque hacia el desarrollo de productos) como externas (enfoque hacia los clientes); en virtud que se puede obtener mejor eficiencia en la planificación, ejecución y control del proyecto.

La transformación hacia organizaciones basadas en proyectos, permite que segmentar clientes y productos en proyectos dándole a cada responsable (gerente de proyecto) completa autoridad y responsabilidad.

Las empresas que producen y venden software, tienen múltiples clientes en donde cada uno de ellos requiere tiempos de respuesta y atención que son independientes de otros clientes. Una estructura organizacional por proyectos permite este tipo de segmentación lo que le permite a cada gerente de proyecto

gestionar las acciones necesarias para satisfacer las necesidades de su cliente (proyecto); dado los niveles de independencia que este tipo de organización establece.

Logrando la organización por proyectos, se debe estandarizar el proceso degestión integral de manera que tal que toda la empresa de software tenga los mismos procedimientos. De ahí que la aplicación de los diferentes conceptos expuestos a través de las nueve áreas de conocimiento fomenta las bases operativas que todos los proyectos deben considerar.

Aliado a las nueve áreas de conocimiento, este PFG provee un importante número de plantillas que sirven como guía para los proyectos de software, permitiendo la estandarización y la identificación de diferentes variables propias del negocio aplicadas a la gestión de proyectos.

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GUÍA PRÁCTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INCLUSIVOS, CON ÉNFASIS EN PERSONAS CIEGAS Y SORDAS

RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR) es una institución autónoma de educación superior dedicada a la docencia, la investigación y la extensión en áreas de Ciencia y Tecnología. Fue creada en el año 1971 mediante la Ley 4777 e inició labores en el año 1973. Actualmente, cuenta con aproximadamente 8000 estudiantes distribuidos en tres campus en Cartago, San José y Santa Clara de San Carlos.

El ITCR ha considerado dentro de sus planes institucionales la inclusión de la necesidades de las PcD a nivel de objetivos operativos, objetivos estratégicos y en los lineamientos para la formulación de sus planes y presupuestos. Las acciones derivadas de estos se han circunscrito al ámbito de cumplimiento de la Ley 7600

“Ley de Igualdad de Oportunidades para personas con Discapacidad” y presentan como principal beneficiaria a la población estudiantil. Este enfoque, aunque adecuado, se consideró que ha sido insuficiente, pues aún prevalece una dificultad para vincular los esquemas estratégicos del ITCR con el nivel operativo en materia de condiciones de accesibilidad universal y oportunidades de participación activa.

Expuesto en otras palabras, la puesta en práctica de la estrategia organizacional en materia de condiciones de accesibilidad universal y oportunidades de participación activa es una capacidad organizacional que precisa ser más desarrollada.

Esta situación ofreció una oportunidad de intervención para contribuir a facilitar la operatividad de las actividades, a partir de la generación de una serie de prácticas que faciliten la administración de proyectos inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; desde un enfoque de Derechos Humanos y organizadas con base en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía delPMBOK 2008).

El presente trabajo tuvo como objetivo general aportar una Guía Práctica para laAdministración de Proyectos Inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas.

Se establecieron cinco objetivos específicos: caracterizar la situación actual de la discapacidad en Costa Rica, y en materia de Administración de Proyectos Inclusivos; definir un conjunto de prácticas para la administración de proyectos inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; desarrollar un plan de capacitación para el personal de la Dirección de Cooperación del ITCR acerca del conjunto de prácticas contenidas en la Guía; ejecutar un proceso de formación con el personal de la Dirección de Cooperación del ITCR acerca del conjunto de prácticas definidas en la guía práctica para la administración de proyectosinclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas; e integrar el documento final de la Guía Práctica para la Administración de Proyectos Inclusivos, con énfasis en personas ciegas y sordas.

Para el desarrollo de este proyecto se consideró el uso de fuentes primarias y secundarias de información y se procedió a utilizar el método cualitativo para alcanzar los objetivos de la iniciativa. La técnica utilizada fue la investigación mixta, en la que se incorporaron componentes de diseño de campo a partir de laconsulta de fuentes primarias.

Por su parte, la metodología que se desarrolló fue de orden cualitativo y se acudió a los métodos de análisis cultural, estudio de casos, análisis de conversaciones y grupos focales.

La principal reflexión que brota de este proyecto gravita particularmente en torno a que no puede existir una desestimación del nexo entre los temas relacionados con la inclusión (en particular de las personas ciegas y sordas) y los procesos a nivel operativo. En este sentido y como recomendación principal, se insta a que los esfuerzos que el ITCR encamine hacia la operatividad de la inclusión tomen como uno de sus referentes las prácticas recomendadas en este proyecto, construido a partir de un enfoque de derechos humanos y con base en el enfoque del PMI.

Esta iniciativa y sus productos se ofrecen como aportes para facilitar la vinculación de sus esquemas estratégicos con el nivel operativo en materia de condiciones de accesibilidad universal y de oportunidades de participación activa, con énfasis en personas sordas y ciegas.

El desarrollo de este proyecto orientará acciones, sistematizará lecciones aprendidas y aportará una herramienta novedosa en el campo de la Administración de Proyectos; se espera sea acogida como un aporte positivo para la sociedad en general y sirva de punto de referencia para la mejora de iniciativas inclusivas presentes y futuras.

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL DE ALAJUELA

RESUMEN EJECUTIVO

Zona Franca Coyol es un parque industrial con un ambiente de alta calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales pequeñas, medianas y grandes.

Existía la problemática que Zona Franca Coyol no tenía un plan de protección ambiental enfocado en mitigar la huella de carbono de sus actividades, por lo que debía hacer un cambio en sus políticas para certificarse en materia ambiental.

Como los perfiles de empresas meta tienen estos requisitos era necesario ofrecer a los clientes potenciales edificios que también sean certificados ambientalmente.

El objetivo del proyecto fue desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro.

De esta manera los objetivos específicos para el proyecto fueron: Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance; desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto; desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo; desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones; desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación; y definir una estrategia de ejecución delproyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.

La metodología que se planteó utilizó como fuentes primarias la entrevista con los encargados de las áreas operativas y de ingeniería y con las personas designadas en las empresas encargadas del plan de RSC del parque y regencia ambiental.

Como fuentes secundarias utilizó la guía del PMBOK como lineamiento general para desarrollar el proyecto, la información emitida por y para Zona Franca Coyol y reglamentaciones vigentes por parte de entidades certificadas. Se utilizó la investigación documental y de campo para recopilar todos los antecedentes del desarrollo ambiental de la empresa y determinar los procedimientos de los procesos constructivos y sus oportunidades de mejora.
Como herramientas e instrumentos se utilizaron la Guía del PMBOK, el juicio de expertos, plantillas, cuadros, la computadora y software para el desarrollo del documento del proyecto.

Correspondiente al desarrollo se inició con el Plan de Gestión del Alcance donde se estableció por medio del acta de constitución del proyecto los lineamientos básicos para la aprobación del proyecto de certificación en Carbono Neutro y consecuentemente, se definió el alcance, objetivos, entregables, supuestos, requerimientos, límites, restricciones, organización inicial y la EDT. Finalmente se establecieron los procedimientos de verificación y control del alcance.

La segunda sección corresponde al Plan de Gestión del Cronograma, para el cual se definieron las actividades necesarias para completar cada entregable de la EDT.
Luego se asignaron las secuencias y duraciones de estas actividades por medio del diagrama de red y el criterio de experto y como producto de estos el cronograma. Finalmente se detalla cómo se realizará el control del tiempo durante la ejecución del proyecto por medio de líneas base en el cronograma.

El Plan de Gestión del Personal es donde se determinó la adquisición y gestión del equipo del proyecto para asignarle roles y responsabilidades. Se definió el equipo liderado por el Director de Proyectos con miembros de la empresa y consultores externos. Finalmente se establecieron los mecanismos de control y evaluación de los miembros de acuerdo a su desempeño.

La cuarta sección es el Plan de Gestión de las Comunicaciones, donde se detalló cómo y a quién se debe dirigir la información con el fin de que la persona que necesita o de quién es requerida la obtenga de manera certera.
Se establecieron los requisitos y tecnologías de las comunicaciones, métodos de distribución  sistemas de recopilación y recuperación de la información y procesos de escalamiento y lecciones aprendidas.
Finalmente se definió como hacer la gestión de los interesados del proyecto y la afectación que puede tener su papel.

Seguidamente se desarrolló el Plan de Gestión de los Riesgos, donde se hizo el análisis y respuesta de los riesgos con el fin de que no representen una afectación crítica durante la ejecución.
Específicamente se realizó la planificación de la gestión a seguir, la identificación de los riesgos, el análisis cualitativo de riesgos y la planificación de la respuesta de los riesgos, finalmente se detalló el procedimiento para monitorear y controlar los riegos residuales o emergentes.

La última sección realizada fue la elaboración de la estrategia de implementación,donde se definieron áreas de trabajo primordiales para el éxito del proyecto.
Se planteó una reunión inicial con los patrocinadores, otra para la definición de expectativas y funciones del equipo y las acciones a tomar en las reuniones semanales de coordinación. Se estableció como asegurar la calidad, las técnicas para una comunicación efectiva y asertiva, un seguimiento cercano del presupuesto, el cronograma, los contratistas y las contingencias.

Como conclusión general del proyecto final de graduación se determinó que la planificación del proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol se adecúa a las necesidades de la etapa de ejecución del proyecto y adicionalmente las metodologías y procedimientos implementados son prácticas que puede adoptar la empresa para el desarrollo de todos sus proyectos de cualquier índole.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP820.pdf

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, ADQUISICIONESCALIDAD, RIESGO E INTEGRACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMACONTRA INCENDIOS DEL PLANTEL CENTRAL DEL PROYECTO HIDROELÉCTRICO REVENTAZÓN

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo obedece a la necesidad del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón de contar con un sistema contra incendios para la protección de las instalaciones en el plantel central, continuidad de las operaciones y lo más importante salvaguardarla vida humana

Es a través de un plan de gestión que se logrará consolidar los procesos de la dirección de proyectos, con el fin de alcanzar el producto final definido.

El objetivo general es estructurar el plan de gestión de alcance, tiempo, costo,adquisiciones, calidad, riesgos e integración para la construcción del sistema contra incendios del Plantel Central del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón.

Los objetivos específicos contemplan el desarrollo de los planes subsidiarios al plan de gestión principal para lograr su complemento, y la integración de cada uno de ellos para obtener no solo un proyecto con una adecuada planificación sino también, con elementos para el seguimiento y control.

Entre las herramientas utilizadas se destaca: el juicio de expertos, programas computacionales para la gestión del alcance y tiempo, control integrado de cambios, Earned Value, Ishikawa, determinación tarifaria, listas de verificación, plantillas, entre otros.

La Estructura de Desglose de Trabajo constituye una herramienta de gran utilidad para la descomposición del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, a partir de esto se logró formular una matriz de asignación de responsabilidades para el desarrollo de cada producto, de hecho permitió a los miembros del equipo de trabajo tener un mayor involucramiento y sentirse dueños de cada producto entregable.De los riesgos identificados se obtuvieron ocho de categoría roja y cuatro de categoría media, el plan de respuesta a cada uno de ellos se orienta a evitarlos, porque su materialización provocaría un efecto negativo durante la ejecución, lo cual pone en riesgo el cumplimiento de la triple restricción.

Las adquisiciones de los materiales obedecen a un proceso sistemático y conciso, amarrado a un cartel bien confeccionado con las especificaciones técnicas necesarias para lograr una adecuada selección del proveedor por medio de criterios bien estructurados, estos elementos son cruciales para evitar demoras.

La ruta crítica en el cronograma de actividades evidencia que el mayor esfuerzo en el seguimiento y control debe concentrarse en las etapas iniciales, para prevenir la carencia de holguras las cuales pongan en riesgo el logro de que el proyecto finalice dentro de la fecha establecida.

La calidad del proyecto no es un aspecto que pueda obviarse, si esto se diera sería un error inconcebible porque el sistema contra incendios tiene que contemplar desde el diseño requisitos tipificados por los estándares de la National Fire Protection Association, estos son los aspectos mínimos para garantizar el adecuado funcionamiento en caso de un incendio.

Para lograr la incorporación de los requisitos indicados en la norma se hace necesario su conocimiento e interpretación acertados, para no cometer errores durante el diseño, inspección y mantenimiento.

El control integrado de cambios es uno de los procesos más importantes, pues a través de él se generan las modificaciones autorizadas al alcance inicial del proyecto, el mecanismo propuesto sugiere la implementación tal y como está escrito con el fin de lograr la adecuada incorporación de las solicitudes en la Estructura de Desglose de Trabajo.

Con el proyecto del sistema contra incendios se concluye que la calidad requiere de un tratamiento especial pues está ligado con los estándares de la National Fire Protection Association, los cuales exigen un conocimiento profundo para su adecuada interpretación, con esto se puede garantizar el correcto funcionamiento del sistema al momento de un siniestro.

Los Stakeholders deben identificarse y reunirse de forma permanente para consolidar sus expectativas e intereses de forma que se prevenga errores en la definición del alcance. Para poder canalizar los aportes de los involucrados mediante la lluvia de ideas es necesario un moderador con experiencia paraencausar las ideas al objetivo común.

El cronograma muestra que las actividades iniciales (antes de la ejecución de la obra civil y metalmecánica) las cuales se encuentran en la ruta crítica deben afinarse y programarse detalladamente, pues en caso de atrasarse generarían un impacto negativo en la construcción del sistema contra incendios. Para medir el rendimiento del proyecto por medio de la Técnica Earned Value se requiere de un conocimiento previo y uso adecuado, especialmente para el seguimiento del alcance, tiempo y costo, esta técnica debe complementarse con la ruta crítica para determinar las causas de los resultados obtenidos a través del método numérico o gráfico. Se recomienda entrenar al grupo de profesionales del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón en el campo de la Administración de Proyectos, para mejorar lacomunicación durante la interacción de las diferentes disciplinas, con el fin de manejar un idioma común y con ello se aumente las posibilidades de éxito. La técnica para la aplicación del Earned Value debe ser entrenada a los responsables de efectuar el seguimiento y control en las fechas de corte establecidas, esto porque su uso no es común y pueden surgir malas interpretaciones

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP859.pdf

SISTEMA DE INTEGRACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL DEPARTAMENTODE GOBERNABILIDAD DEL CENTRO GLOBAL DE PROCESAMIENTO DE CHIQUITA BRANDS

RESUMEN EJECUTIVO

El Proyecto Final de Graduación (PFG) fue desarrollado para el Centro Global de Procesamiento Chiquita S.R.L. (GTC), subsidiaria de Chiquita Brands International S.R.L. El GTC es una empresa establecida bajo el régimen de zona franca, cuyas operaciones se desarrollan en Costa Rica, su naturaleza es concentrar en una única localización los diferentes departamentos de servicios regionales, para las subsidiarias de Chiquita en Latinoamérica. Uno de los departamentos del GTC es el Departamento de Gobernabilidad, responsable de asegurar el cumplimiento de los servicios de outsourcing de la empresa WNS para otras subsidiarias de la compañía, localizadas en diferentes países del globo.

El contrato establece un periodo de gracia de seis meses para la estabilización de los procedimientos, definir detalles de procesos, delimitar campos de acción e identificar responsables; durante este tiempo se deben identificar las métricas con las cuales se medirá la eficiencia y calidad del servicio de WNS, y por medio de las cuales se llevará el control de los acuerdos del contrato, sin embargo,actualmente no se cuenta con herramientas que permitan obtener visibilidad de los datos procesados, de las transacciones generadas, ni el volumen ni la calidad de las mismas.

Gracias al cumplimiento de los objetivos de este PFG, el Departamento de Gobernabilidad de Servicios del GTC, puede iniciar con el desarrollo y ejecución de las herramientas de medición efectivas que proveerán integridad en los datos y facilitarán el análisis del desempeño del proveedor de servicios según los acuerdos de contrato, como base para la toma de decisiones de negocio, tales como el pago trimestral al proveedor, el cálculo de los precios por transacción con sus respectivas variaciones y rangos, las cantidades y porcentajes de tolerancia aceptadas en los acuerdos, así como las decisiones estratégicas de nuevos acuerdos de servicios en futuras acciones de negocio acorde con las estrategias de Chiquita. Otro de los beneficios es el ahorro en el tiempo requerido y los recursos destinados para la obtención de los datos, la generación de reportes, el análisis de las métricas y la respuesta oportuna al negocio en función de sus intereses operativos.

Hay mayor transparencia para el control interno y externo, lo cual favorece el proceso de toma de decisiones respecto a la inversión y el costo en los servicios.

La finalización de este proyecto ha permitido la elaboración final del plan de gestión del proyecto donde el acta define claramente el alcance, los involucrados y objetivos, también se ha elaborado el cuadro de comunicaciones para la gestión de involucrados y un mejor manejo de la información del proyecto en forma oportuna.

La matriz de recursos humanos, ha sido concretada con el fin de gestionar y administrar los recursos de forma eficiente y asegurar la disponibilidad de los mismos durante las etapas próximas de desarrollo y ejecución.

Los costos directos e indirectos del proyecto han sido cuantificados y claramente desglosados para un mejor control del presupuesto y la asignación del gasto en los libros contables según corresponde. Finalmente, han sido identificados todos los requerimientos técnicos y administrativos para el posterior desarrollo y ejecución de los reportes y herramientas que faciliten el análisis de métricas y verificación de acuerdos, entre Chiquita Brands y la compañía WNS, proveedora de servicios de Outsourcing.

Todo esto fue realizado mediante el uso de fuentes primarias, donde el criterio de expertos del área de IT y del negocio fueron las más recurrentes; así como fuentes secundarias, donde las bases de datos de sistemas, los acuerdos de contrato, procedimientos y metodologías internas fueron las más utilizadas.

Todo esto mediante técnicas de investigación documental, debido a que los resultados de los objetivos se centraron exclusivamente en la recopilación de datos existentes en documentos internos. De todas estas fuentes se obtuvieron los antecedentes para profundizar en las los reportes y herramientas de sistemas por definirse en este PFG y que posteriormente, en otro proyecto relacionado, se construirán e implementarán para la medición de métricas y el control de los acuerdos de servicio.

Se eligió el Método Analítico – Sintético como método de investigación aplicado a cada objetivo, basado en las características del proyecto versus la aplicación sistemática de las fases de manera continua del método sistemático-analítico, ya que los objetivos de este PFG se concentraron en la planeación del proyecto para proveer de herramientas que faciliten la ejecución de reportes para el control de acuerdos de servicio.

En este PFG fue posible cumplir con las áreas de proceso de Iniciación y Planeación, tomando en cuenta las áreas del conocimiento de integración alcance, tiempo, costo, recursos, humanos, comunicaciones y riesgos. De tal forma, se entregaron a tiempo y cumpliendo con las expectativas de los involucrados los entregables obtenidos producto de le ejecución exitosa de los objetivo específicos del PFG, cumpliendo así con el plan de gestión del proyecto, el plan de comunicaciones, el plan de recursos humanos, la identificación de costos del proyecto y la determinación de requerimientos del proyecto para la definición de una herramienta automatizada del sistema de generación de reportes que facilite el análisis de métricas y verificación de acuerdos, entre Chiquita Brands y la compañía WNS, proveedora de servicios de Outsourcing.

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PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (OAP) PARA LA DIVISIÓN DE OBRAS PÚBLICAS DELMINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTES

RESUMEN EJECUTIVO

El MOPT nació en el año 1860, mediante el decreto LI del 20 de octubre, en la administración de José María Montealegre, con el encargo de la construcción de caminos públicos.

A partir del año 1963 y hasta el año 1998, mediante leyes y decretos se modificó la estructura del Ministerio, y se complementaron sus funciones, se estableció de esta manera, como misión del Ministerio el contribuir a mejorar la calidad de vida de los costarricenses y la competividad del país, facilitando la movilización de personas y mercancías por tierra, aire y mar, en forma segura, rápida, agradable y a un justo precio.

Dentro de la estructura del Ministerio se encuentra la División de Obras Públicas, encargada del mantenimiento de las rutas cantonales.

Existió dentro de esta División la Dirección General de Planeamiento Administrativo que velaba por la administración de los proyectos ejecutados bajo la modalidad contrato. Con las reestructuraciones establecidas por ley esta Dirección desapareció dejando un vacío en el tema de la administración de proyectos.

Este vacío se evidenció en demasía cuando para el año 2004, se implementó el programa de colaboración internacional llamado MOPT – KfW que exigía la aplicación de conocimientos en administración de proyectos para ejecutar obras por contrato y el personal que poseía ese conocimiento ya no formaba parte del MOPT.

El programa MOPT – KfW entrenó a un grupo de profesionales para atenderlo y adquirieron conocimientos en los procesos de administración de proyectos.

Este personal dio soporte a los Directores de Región que no cuentan con formación en administración de proyectos y que no cuentan con personal capacitado en sus direcciones.

Ante la finalización del programa al cerrar el año 2010, el personal del programa será reubicado en diferentes direcciones del Ministerio, ante lo que se sugiere que este personal se ubique en las Direcciones Regionales para no perder su conocimiento.

Nació la idea de implementar una Oficina de Administración de proyectos (OAP) ante la necesidad de apoyo en la aplicación de procesos de administración de proyectos en los ejecutados por las Direcciones Regionales, así como para fortalecer el conocimiento adquirido durante la ejecución del programa MOPT – KfW.

Para abordar este tema en este proyecto de graduación se estableció como objetivo general: Presentar una propuesta para la implementación de una oficina de administración de proyectos (OAP) en la División de Obras Públicas del Ministerio de Obras Públicas y Transportes para atender la demanda de proyectos por administración y por contrato trabajados en cada una de las Direcciones Regionales. Añadido a esto, se establecen los siguientes objetivos específicos:

realizar un diagnóstico del conocimiento actual en administración de proyectos dentro de la División de Obras Públicas, elaborar una propuesta de Oficina de Administración de Proyectos (OAP) para la División de Obras Públicas y elaborar una propuesta de estrategia de implementación de la Oficina de Administración de Proyectos.

Para lograr los fines buscados con este PFG, se recopiló información histórica sobre la creación del MOPT, así como el apoyo con bibliografía acerca de la administración de proyectos y se implementaron una serie de entrevistas a los Directores de proyectos.

Aplicadas las entrevistas, algunas de las conclusiones acerca de la información obtenida fueron: las principales oportunidades de mejora, tanto en la ejecución de proyectos por Administración como por Contrato, se presentaron en los procesos de planificación, control y cierro de los proyectos; para lograr la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos deberá de realizarse un proceso de inducción en la temática, y, la implementación de la Oficina de Administración de Proyectos deberá ir acompañada del apoyo total de la Dirección de Obras Públicas así como de un proceso continuo de fortalecimiento de sus funciones.

Ante esto se presentaron algunas recomendaciones, tales como: la Oficina de Administración de Proyectos debe de proponer un plan de capacitación y trabajar en conjunto con la Dirección de Capacitación y Desarrollo del MOPT para que temas como las destrezas gerenciales y habilidades en administración de proyectos sea un proceso continuo de capacitación dentro de la institución; la Oficina de Administración de Proyectos debe de concentrar las lecciones aprendidas en la ejecución de proyectos, y, debe de introducirse la utilización de herramientas de software para la administración de proyectos y capacitar al personal encargado del seguimiento de los proyectos en las Direcciones Regionales, para el fortalecimiento de este proceso.

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DEFINICIÓN DE PERFILES DEL RECURSO HUMANO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA DE TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES DE LA CCSS

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto consiste en el desarrollo de la definición de perfiles del recurso humano para la Administración de Proyectos en la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (STIC) de la Caja Costarricense deSeguro Social (CCSS).

La CCSS, fue creada como una Institución Semiautónoma el 1 de noviembre de1941, mediante Ley Nº 17, durante la administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia. En 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada,constituyéndose en una Institución Autónoma destinada a la atención del sector de la población obrera.

Actualmente, la CCSS tiene como misión contribuir mediante la utilización de tecnologías de información y comunicaciones, al logro de los objetivos institucionales y al mejoramiento continuo de la prestación de los servicios de salud, pensiones y prestaciones sociales. Por su parte, la STIC, es un una subgerencia perteneciente a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología (GIT) y tiene como misión contribuir mediante la utilización de tecnologías de información y comunicaciones, a la misión de la institución.

Dada la cartera de proyectos que actualmente se desarrollan en dicha unidad, la definición de este perfil para la administración de proyectos permitiría a la organización optimizar los procesos de reclutamiento y selección de personal, con miras a desarrollar los proyectos de forma más eficaz y eficiente.

El objetivo del proyecto, consiste en desarrollar una metodología que permita establecer los diferentes perfiles del recurso humano para la administración de proyectos en la STIC, a través del análisis de competencias, en aras de seleccionar el personal idóneo para la planificación, ejecución, control y cierre de proyectos.
Lo anterior, mediante la realización de actividades, tales como el análisis de perfiles y competencias del recurso humano que participa en laadministración de proyectos en la STIC, el establecimiento de necesidades de formación de dicho recurso humano, la determinación del modelo de competencias de conocimiento, personales y de desempeño requerido así como el establecimiento de una estrategia de ajuste para los recursos que actualmente trabajan en proyectos.

En el caso del proyecto realizado, se consideraron como fuente primaria de información la Subgerente de la TIC, los 4 jefes de área y el recurso humano que administra proyectos en la STIC y serán consideradas como fuentes secundarias de información documentos institucionales, PMBOK Guide 2008, libros y documentos con información sobre administración de proyectos, recursos humanos, entre otros. Además, se aplicó el método de investigación analítico sintético, ya que el proyecto se desarrolló por etapas que al final se unieron paraformar un solo trabajo.
Las etapas aplicadas fueron formulación del objeto de estudio, recolección de la información, análisis de la información y por último entrega de resultados.Para la recolección de la información se aplicó un cuestionario de competencias basado en el Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, con el objeto obtener las opiniones sobre las competencias de rendimiento y las competencias personales del recurso humano que tiene a cargo la administración de proyectos en la SubGerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones de la CCSS.Además, se aplicó el “Cuestionario para la evaluación del perfil profesional paraadministradores de proyectos de desarrollo de software”, basado en el Programas de apoyo a la competitividad del sector software, básicamente en el Estudio para el fortalecimiento de los Centros de Enseñanza en Computación e Informática y la actualización curricular, Perfil de Desempeño Ocupacional y Perfil Académico Profesional para los Administradores de Proyectos de Desarrollo de Software.

Posteriormente, se realizó una investigación sobre las mejores prácticas ofrecidas en el mercado en cuanto a los perfiles y competencias del recurso humano relacionado con la administración de proyectos, esto con el fin de identificar su aplicación en la Subgerencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones(STIC) de la Caja Costarricense de Seguro Social.

De la aplicación y análisis de perfiles y competencias de rendimiento y personales,se determinó una perspectiva de la realidad de los trabajadores, en lo referente a conocimientos, habilidades y conductas en su gestión, comprobándose que en la mayoría de los ítems evaluados se presentan debilidades, entre las que se pueden mencionar gestiones poco eficientes en el cierre de los proyectos, en el aprovechamiento de las oportunidades de mejora, en las acciones para determinar la factibilidad de los proyectos de desarrollo de software entre otros.

Dado lo anterior, se recomienda desarrollar y materializar el modelo analizado como herramienta de apoyo para motivar a los colaboradores para que trabajen con eficacia, en equipo y respondiendo a las necesidades del proyecto para el logro de los resultados, así como para establecer sus necesidades de capacitación.

Además, se presenta un programa de capacitación con el propósito de optimizar y obtener un mayor aprovechamiento de las labores tanto por parte del personal como de la Institución, esto como parte de una estrategia que permita disminuir o eliminar elementos y acciones que dificulten el éxito de los proyectos.


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DESCENTRALIZACIÓN DE LOS CENTROS DE NEGOCIOS DE DESARROLLO DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DEL BANCO POPULAR Y DE DESARROLLO COMUNAL

RESUMEN EJECUTIVO

El Banco Popular y de Desarrollo Comunal, nace como una institución de Derecho Público no estatal, cuyo objetivo primordial es el de servir de instrumento para satisfacer las necesidades financieras de los trabajadores del país dirigidas hacia el consumo, la inversión familiar y la inversión productiva.

En los últimos veinte años, el mercado financiero costarricense ha experimentado un crecimiento considerable.

Como consecuencia de esto, los intermedios financieros se vieron obligados a desarrollar nuevas estrategias para mantener su nivel competitivo.

Actualmente, sin perder de vista la razón de ser del Banco Popular, este se enfrenta al reto de modernizar la Institución para hacerla más competitiva y acorde con las necesidades que plantea la globalización: dentro de ella, la apertura de mercados y liberalización de la economía mundial.

Este inquietante tema puso sobre el tapete otras necesidades que van más allá de las reformas legales y estructurales tales como, la atención más mensurada y puntual de algunos aspectos relacionados con el recurso más importante en toda empresa: el insumo humano. Este proyecto se crea con el fin de mejorar la competitividad del Banco Popular y de Desarrollo Comunal, a través del servicio al cliente, mediante la separación de actividades de negocios y de soporte administrativo en los centros de negocios de desarrollo que permitan mejorar los tiempos de respuesta, ante los servicios brindados por la Institución. La descentralización es un proceso de largo plazo y una forma democrática de organizar un país, una empresa o institución. Con la descentralización las regiones podrán elegir su propio plan, priorizando sus necesidades. Es integral porque abarca e interrelaciona a toda la organización. Es participativa. No excluye a nadie. Por el contrario, el proceso requiere que individual o colectivamente participen la mayor cantidad de involucrados. Es gradual. Es decir es un proceso que se inicia ahora, pero que tomara su tiempo. Por lo tanto, es permanente y obligatoria.

Permite una gestión más ágil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus propias iniciativas. Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia área de responsabilidad y de esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central. Los resultados de la gestión se pueden medir con mayor facilidad,

permitiendo la efectividad de la delegación y el desarrollo personal del responsable. Una de las ventajas más importantes de la descentralización es la reducción de los circuitos, tanto funcionales como económicos, característicos en toda gran organización; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prácticas o tareas innecesarias.

Consecuentemente, el objetivo general de esta investigación es realizar el Plan de Gestión de la descentralización de los centros de negocios de desarrollo de las diferentes regiones del país, para mejorar el servicio al cliente y la productividad del Conglomerado Banco Popular, para el logro de este, se plantearon cuatro objetivos específicos, que se mencionan a continuación: planificar el alcance del proyecto de la descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo del Banco Popular para que a través de este, mejore el servicio al cliente y la productividad, definir los tiempos requeridos para ejecutar el proyecto de descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo, con el fin de determinar un cronograma de actividades, elaborar el plan de recursos humanos del proyecto de descentralización para determinar la cantidad y el perfil del recurso necesario, diseñar el plan de comunicación del proyecto de descentralización de los Centros de Negocios de desarrollo para lograr un adecuado manejo de la información que permita cumplir con el alcance del proyecto.

La información recopilada para la elaboración de este proyecto proviene de fuentes primarias, secundarias y documentales, en las que se encuentran las encuestas, entrevistas y documentos de la Institución que contengan aspectos relevantes para el estudio como procedimientos, manual de puestos, normativa, y página web. El método de investigación utilizado es mixto, en virtud que integra la investigación de campo y la documental para consolidar de una mejor forma las referencias y resultados, mismos que ha sido obtenidos por medio de la recopilación de datos numéricos, estadísticos y además aplicando complementariamente la observación por entrevista. Se planificaron cuatro áreas de conocimiento de la administración de proyectos, con el fin de determinar lo necesario para la ejecución del proyecto de la apertura de los centros de negocios de desarrollo de las Direcciones Regionales del Banco Popular y de Desarrollo Comunal. Del Plan de gestión de alcance se determinó que se cuenta con los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, tal es el caso que se logrará separar la operativa del negocio y administrativa, así mismo determinar la estructura organizacional necesaria, la infraestructura y los modelos financieros para realizar la medición respectiva, además se cuenta con el presupuesto para el año 2010 y con el capital humano que permite obtener el equipo de trabajo del proyecto, para una eventual apertura de los centros de negocios de desarrollo.

Se elaboró un cronograma donde se visualiza una duración total de 133 días para completar los procesos de la administración del proyecto, desde el inicio hasta el fin, en el mes de agosto debe estar listo la etapa de planificación del proyecto, para a finales de setiembre realizar las respectivas aperturas de los centros de negocio de desarrollo, esto basado en el plan de gestión del tiempo definido. Con respecto al recurso humano se estableció el equipo de trabajo para la planificación del proyecto, el cual consiste en un grupo de 6 personas, las cuales contarán con la capacitación necesaria para cumplir con las funciones asignadas, asimismo se establecieron los mecanismos de medición del cumplimiento de labores, además se definieron los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Se elaboró un plan de comunicación, con el fin de generar un ambiente saludable durante el proyecto de descentralización de los centros de negocio de desarrollo, en el cual se establecieron los mecanismos que se utilizarán; entre ellos el correo electrónico y las notas formales como medios de comunicación con los involucrados en el proyecto, además se definió la periodicidad con la cual se deben presentar los informes de avance (semanales, mensuales, entre otros) y los aspectos que debe contener cada uno de ellos.

Finalmente, se determinó que la descentralización de la apertura de los centros de negocios de desarrollo permitiría disminuir los tiempos de respuesta al cliente, al contar con procesos separados y especialistas en cada etapa del servicio al cliente.

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