RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad las empresas de origen familiar en el Ecuador tienen una participación muy activa en la economía nacional, forman parte de todos los sectores industriales,comerciales y de servicios, generando más de 1,6 millones de plazas de trabajo equivalente aproximadamente al 93% del empleo formal, a diferencia de las empresas no familiares cuyo aporte se sitúa en 0,12 millones que corresponde al 7% respectivamente.
Las empresas familiares constituyen el 95% del total de organizaciones productivas activas en el Ecuador y son generadoras del 51% del PIB nacional.
En la actualidad se estima que el 75% de las empresas familiares cesa su actividad comercial durante la primera generación debido a una serie de factores internos, dentro de los que destacan la falta de planificación de la sucesión, la acumulación de conflictos de los miembros de la familia, la falta de buena comunicación; así como, la ausencia de capacidad directiva, de habilidades gerenciales y competencias de los herederos, empleados, del sucesor y su equipo de trabajo y los problemas de tipo organizacional.
Un aproximado del 20% de las empresas cierra durante la dirección de la segunda generación y solamente un 5% del total ha pasado a ser administrada por la tercera generación con éxito.
El desarrollo y crecimiento de la empresa familiar, ha demandado de los fundadores y propietarios mucho esfuerzo y dedicación por varias décadas para constituirse en importantes generadores de riqueza y trabajo que actualmente se ven opacados por la problemática que representa el relevo generacional que todavía hoy no pueden controlar interesados e involucrados para revertir esta tendencia.
La continuidad de la empresa familiar y el relevo del mando para administrar e incrementar su patrimonio y de esta manera preservar el bienestar del negocio y de la familia, depende en buena medida de las decisiones y acciones que se realicen una vez anunciada la voluntad de sucesión a segunda generación por parte de su fundador.
El desafío del nuevo líder es grande, como lo es la responsabilidad de los miembros de la familia para tomar conciencia de esta problemática y del riesgo inminente entorno a su organización y familia, para impulsar su continuidad en las generaciones venideras.
El objetivo general de este trabajo fue elaborar un plan de gestión para la sucesión voluntaria a segunda generación de las empresas familiares, con base en el uso de herramientas y técnicas de la dirección de proyectos, que sirva de guía para la implementación de ese evento.
Los objetivos específicos fueron: definir el alcance del plan de gestión para la sucesión en la empresa familiar, para identificar las actividades de alto nivel a realizarse con el fin de lograr dicho propósito, estimar el lapso de tiempo necesario para realizar las actividades fundamentales del plan de sucesión en la empresa familiar, identificar a los interesados, su participación y expectativas para determinar el grado de influencia en el cierre o continuidad de una empresa familiar, realizar el análisis de riesgos para identificar oportunidades y amenazas ante un evento de sucesión en una empresa familiar, con el propósito de definir respuestas y estrategias que controlen este proceso, identificar el perfil profesional, competencias y habilidades requeridas para la selección del sucesor dentro del grupo de interesados de una empresa familiar, determinar las necesidades de educación y capacitación de los miembros de una empresa familiar para formar un equipo de alto desempeño que garantice la continuidad en segunda generación e, identificar las necesidades y medios de comunicación para asegurar que la información compartida en el proceso, sea controlada y tenga el impacto deseado entre los interesados
La metodología del presente trabajo fue de tipo analítico – sintético y de observación por entrevista, tomado de fuentes primarias directamente, dentro de los cuales figuran dueños, propietarios y herederos de empresas y negocios familiares, algunos de ellos con planes de sucesión en curso y otros con muy poca iniciativa e interés al respecto.
La información de fuente secundaria se recopiló en organismos e instituciones que estudian este fenómeno, lo que permitió complementar y ratificar la situación y tendencia por la que atraviesan los interesados en la transición generacional de este tipo de organizaciones.
Este trabajo permitió hacer un diagnóstico general de las empresas familiares de cara al evento de sucesión, con el fin de comprobar que las herramientas y técnicas de la dirección de proyectos pueden ser utilizadas de forma preventiva como un instrumento complementario y paralelo en la planificación de una empresa familiar, para enfocarse en la problemática de la gestión los riesgos, el desarrollo de los recursos humanos, sus competencias, habilidades y necesidades de formación, el control de las comunicaciones, la participación y expectativa de los interesados.
Se pudo concluir que las Áreas del Conocimiento y los Grupos de Procesos de la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK 5ta edición) de la metodología del PMI, confirman su correspondencia para la aplicación en el desarrollo de proyectos de sucesión y relevo generacional para la empresa familiar.
Las técnicas y herramientas del PMBOK que se utilizaron durante la elaboración del presente documento, permiten realizar desgloses y análisis detallados de los planes subsidiarios de las necesidades de la organización, tomando en cuenta todos los aspectos en torno al relevo generacional.
En cuanto a las recomendaciones, la “Empresa “Familiar” debe evolucionar para convertirse en una “Familia Empresaria”, partiendo desde la utilización de la habilidad personal más básica y elemental como lo es la comunicación entre sus miembros, hasta la implementación de estándares y metodologías probadas para alcanzar objetivos comunes que pueden trascender de generación en generación.
La sucesión familiar es el paso fundamental que pueden dar los empresarios, familiares para auspiciar la continuidad de su negocio, considerando factores claves como la integración temprana de hijos o interesados directos, la calidad de la comunicación entre los miembros de la familia, la mitigación o transferencia del riesgo al separar la actividad empresarial de la familiar y el desarrollo del equipo de trabajo al brindar formación y profesionalización a los futuros líderes para el logro de sus objetivos y el éxito de la empresa.
