PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y PROPONER ALTENATIVAS PARA ACTUALIZAR EL EQUIPAMIENTO MÉDICO EN LA REGIÓN PACÍ

RESUMEN EJECUTIVO

este campo, de una muestra de los centros de salud de atención primaria de la Caja Costarricense del Seguro Social.

La idea que da como resultado la planeación, ejecución y análisis del siguiente diagnóstico es la situación desconocida de la realidad en que se encuentran la mayoría de los centros de salud de esta región del país y la nula gestión por parte de un especialista en la materia que encamine y canalice los recursos institucionales de una manera aprovechable, dando además una contextualización y readecuación a los estándares de la Institución pues no siempre se apegan a la realidad geográfica, demográfica y de perfil epidemiológico con que se cuenta.

Por tanto con este plan de proyecto se pretende, como primera acción, realizar un análisis de los estándares con que la institución cuenta, para perfilar el análisis del equipamiento existente. Luego realizar un diagnostico situacional del equipamiento para conocer el contexto en que se encuentra y así proponer, tanto medidas

correctivas como especificaciones renovadas para los equipos y rutinas de mantenimiento.

Dado que la región cuenta con más de ciento diez establecimientos, se determinó realizar un análisis con una muestra de cada uno de los recintos que representa la división de atención primaria dictada por el nivel central.

Para una mejor comprensión, existen varios niveles de atención dentro de la C.C.S.S. generalmente definidos por la cantidad de personas adscritas al mismo.

Así, se pueden citar las Sedes de Visita Periódica, Sede de EBAIS (Equipo Básico de Atención Integral en Salud) Tipo 1, Sede de EBAIS Tipo 2, EBAIS Tipo 3 y Clínica Central del Área de Salud; estas dos últimas por lo general son lo mismo, dado que requieren de mayor cantidad de servicios. Por lo tanto la diferencia es,que se multiplica la cantidad de personal profesional de atención Integral en Salud,además de que se encuentran servicios de apoyo más especializados como son odontología, farmacia, laboratorio clínico, entre otros.

La metodología empleada para adquirir la información requerida para el análisis fue mediante la realización de instrumentos que permitieran de una forma simple,clara y efectiva recolectar la información que alimentó los indicadores que arrojaron los datos y recomendaciones expuestas más adelante. Obviamente se

realizó un trabajo de campo importante el cual hace del análisis una experiencia todavía más enriquecedora.

Durante el desarrollo del presente plan de proyectos se trató de cubrir la mayoría de las áreas de desenvolvimiento del proyecto, realizando proyecciones económicas, cuantificando y definiendo las tareas, creando perfiles del recurso humano idóneo, generando un cronograma en el tiempo para seguir el desarrollo

de cada tarea que dará como resultado la obtención de los objetivos planteados.

De igual manera se confeccionaron plantillas para cada área desarrollada con el fin de tener un mayor control en cambios, solicitudes, modificaciones de tiempo y costo entre otros, dando un mayor control y registro a los movimientos del proyecto.

Como parte de las recomendaciones podemos rescatar, en importancia, que los directores de Áreas de Salud, los cuales son los ejecutores del nivel de atención del sector salud, tomen en cuenta los aportes técnicos que se les dará como proyecto del desarrollo de este proyecto.

En conclusión, es importante que se aplique una metodología científica a la ejecución de proyectos dentro del sector salud, para este caso, en la Dirección Regional de Servicios de Salud.

El hecho de poder haber realizado como parte de los entregables del proyecto, las especificaciones técnicas de los equipos médicos en la atención primaria, es un logro de mucha importancia, pues se puede considerar que luego de un análisis realizado por un experto en la materia más su grupo de apoyo se obtuvo un producto que llega a cambiar el paradigma de que la C.C.S.S. solo adquiere equipos médicos baratos y de mala calidad.

Si la ejecución del presente proyecto que se está llevando a cabo sigue de la forma que se está haciendo, todo hace prever que los resultados planteados en el presente plan de proyecto serán exitosos, y por tanto validando la calidad y profesionalismo con que se llevó a cabo el plan de proyecto que dio pie a la realización del mismo.

 

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DISEÑO DE LA METODOLOGÍA, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES PARA LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA ELDEPARTAMENTO DE MERCH SYSTEMS - L

RESUMEN EJECUTIVO

L.L. Bean Costa Rica fue fundada en el año 1912, pero en nuestro país, esta compañía dio sus primeros pasos en el año 1998. Cuenta con seis departamentos diferentes, cada uno de ellos se encarga del soporte de sus respectivas divisiones en la casa matriz en Freeport, Maine.

En los últimos años, la administración de proyectos ha venido tomando fuerza y formando parte del éxito de las empresas, basándose en la contribución para el logro de los objetivos propuestos en cada proyecto. Merch Systems es el primer departamento de L.L. Bean que ha buscado crecer en esa área como parte de su visión y objetivos para el 2010. Es por eso que se llevó a cabo un análisis de las funciones principales que el Departamento desarrolla y de todas aquellas que se buscan ampliar a futuro.

A partir de los resultados obtenidos, nació la idea de proponer y gestionar una metodología que cumpliera con las expectativas que tiene Merch Systems como parte de su estrategia para el próximo año.

A través de dicha estrategia, se planteó el objetivo de desarrollar el proceso de Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre en Administración de Proyectos de acuerdo a las necesidades y prácticas específicas del Departamento de Merch Systems de la compañía L.L. Bean, alineado al estándar internacional del PMBOK

en un período de tres meses.

Dicho fin se logró en conjunto con el seguimiento de varios objetivos específicos,tales como analizar la situación actual del Departamento de Merch Systems, con el fin de determinar las necesidades que éste tiene y con base en los resultados obtenidos elaborar la propuesta de la Metodología en Administración de Proyectos para el Departamento de Merch Systems; el diseño de los sub-procesos y procedimientos que se deberán seguir durante el proceso de iniciación, planificación, ejecución y cierre de todos los proyectos a desarrollar. Además se diseñaron los formatos y plantillas de acuerdo a la metodología definida, para que todos aquellos potenciales Directores de Proyectos y miembros del equipo desarrollador tengan las bases necesarias y eficaces durante la evolución de los proyectos.

La metodología empleada para desarrollar los objetivos propuestos, se basó en información bibliográfica referente a la Metodología de Investigación y a laAdministración de Proyectos.

Posteriormente, se utilizó la técnica de investigación documental, el cual permitió que el presente proyecto se enfocara en la recopilación de datos existentes en forma documental; proveniente de libros, textos y páginas web.

Los métodos utilizados fueron; el Método Analítico-Sintético, ya que permitió descomponer totalmente la metodología en elementos sencillos, y así poder examinarlos y desarrollarlos por separado.

Además se utilizaron herramientas tales como: plantillas y formularios, listas de chequeo para las diferentes fases de la Administración de Proyectos, la plantilla del Charter para los diferentes proyectos a desarrollar; formularios para la solicitud de cambios, entre otros. También se utilizó el juicio del experto y herramientas

como lo son la Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de las Comunicaciones (entrevistas y diagramas de flujo) y la Gestión de los Recursos Humanos, como el Organigrama y la Matriz de Roles y Responsabilidades.

La Metodología en Administración de Proyectos desarrollada para el departamentoMerch Systems de la compañía L.L. Bean, ha sido resultado de la necesidad y visión definida por el mismo departamento para el próximo año. Y es además, el primer paso en materia de Administración de Proyectos que el departamento ha dado.

Dicha metodología propone el análisis de las áreas del conocimiento tales como el alcance, tiempo, calidad, recurso humano y comunicación, a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos que se lleguen a desarrollar.

Para obtener un buen resultado de la Metodología en Administración de Proyecto, se ha recomendado velar por el debido cumplimiento de la misma cada vez que sea utilizada en el desarrollo de futuros proyectos. Además, se debería efectuar un plan de capacitación para los miembros del equipo, de manera que se pueda

minimizar la resistencia al uso de la metodología, se logren conocer las herramientas diseñadas e iniciar un proceso de cultura organizacional enfocada a proyectos.

Finalmente, se recomienda seleccionar un proyecto específico del Departamento de Merch Systems y aplicar la metodología, para poder comprobar la efectividad de la misma: y darle continuidad al presente trabajo creado, con el fin de poder realizar las mejoras necesarias y en un futuro utilizar este procedimiento propuestoen la administración de proyectos en los demás departamentos que conforman la Oficina de L.L. Bean en Costa Rica.

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PROPUESTA DE UNA GUIA PARA ELABORACIÓN DE PLANES DE PROYECTO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A INFRAESTRUCTURA DEL ICE A TRAVÉS DE “OUTSOURCING”

RESUMEN EJECUTIVO

El ICE es una entidad estatal que forma parte integral del llamado “Grupo ICE”, conformado por las empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA), Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), Compañía Radiográfica Internacional de Costa Rica S.A. (CRICRSA) y el mismo ICE.

El presente Proyecto Final de Graduación se desarrollará en la Dirección Administrativa de BienesInmuebles (DABI), que pertenece a la Gerencia de Logística de Recursos Institucionales, que a su vez depende de la Gerencia General de ICE, y se realizará en el Proceso de Planificación de Servicios y Mercados, con sede en San José.

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) nace a la vida jurídica del país mediante la Ley No. 449 del 8 de abril de 1949, en la que se establecen sus facultades en la prestación de los servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones.

La problemática que dio origen al presente Proyecto de Graduación Final, radica principalmente en la deficiencia en calidad y tiempo de respuesta de los servicios de mantenimiento preventivo, que los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio realiza a los edificios de la institución. Esta situación tiene fuertes repercusiones con respecto a la imagen del ICE como deficiencia en la infraestructura, agencias de servicios con mal aspecto, fallo en los sistemas y equipamiento electromecánico, entre otros.

Lo anterior sucede porque los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio disponen de poco personal calificado para estas labores, condición que propicia aumento en la frecuencia de fallas en los equipos, sistemas electromecánicos y obras civiles, por lo que el escaso personal se debe dedicar principalmente a realizar mantenimiento correctivo, dejando de lado el preventivo.

La justificación que llevó a desarrollar el presente proyecto, fue porque el mismo está acorde al planteamiento estratégico actual del ICE, que se encuentra dentro de un entorno de competitividad mundial y exige optimizar sus procesos internos, en procura de mejorar el servicio al cliente, con una perspectiva orientada a la excelencia técnica y operacional y, sobre todo, en aras de mejorar su posición competitiva, eficiencia y eficacia operativa y estratégica.

Con el PFG realizado, se buscó dotar al ICE de una herramienta para optimizar la administración de las actividades de mantenimiento preventivo sobre los edificios institucionales, al cambiar del modelo actual, que consiste en cuadrillas de trabajo contratadas por los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio (PETS), a una figura de contratación externa (outsourcing) que brinde los servicios.

El objetivo general del presente proyecto es “Proponer una guía para elaboración de Planes de Proyecto para Mantenimiento preventivo bajo la figura de “Outsourcing” en las actividades de mantenimiento preventivo, a los edificios institucionales (ICE), utilizando mejores prácticas del Project Management Institute.”

Los objetivos específicos del proyecto, por los cuales se realizó el presente documento son: 1) Analizar los elementos regulatorios referentes a la aplicación de la figura de “Outsourcing”, incluidos en la Ley de Contratación Administrativa así como en normativa interna del ICE, para determinar viabilidad de su uso en el presente proyecto. 2) Desarrollar una guía de planes de proyecto de mantenimiento preventivo en infraestructura institucional, para que los Departamentos responsables de ejecutar el mantenimiento preventivo a los edificios, la utilicen en sus procesos de planificación. 3) Definir los roles y responsables para la ejecución de la Propuesta.

Para desarrollar el Proyecto de Graduación Final, fue necesario utilizar técnicas de investigación documental, debido a que era necesario establecer marco conceptual sobre leyes, reglamentos, teorías y otras fuentes de información que deberán ser consultadas, para sustentar el estudio.

Adicionalmente los métodos de investigación fueron analítico sintético, para hacer un análisis de la información en relación a la legislación aplicable y una síntesis de los artículos vinculados directamente con los procedimientos de contratación; inductivo deductivo porque se debió revisar metodologías y prácticas en el tema de mantenimiento preventivo y proponer una guía para ejecutar estas labores a los inmuebles institucionales.

Una vez finalizado el PFG se concluyó que en aras de mejorar las actividades de mantenimiento preventivo, el ICE debe contar con una guía para elaborar planes de proyecto para dicho fin, que utilice la metodología de Administración de Proyectos.

Para ello cuenta con un marco legal, que brinda la posibilidad de contratar la figura de outsourcing, para ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo.

Por lo que se recomendó que la Guía sea aprobada y comunicada por la Institución, para que sea implementada por los Coordinadores de los Procesos de Ejecución Técnica del Servicio de las tres zonas: norte, central y sur.

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“Plan de Gestión para la Normalización de los Laboratorios de Control de Calidad de Materiales de Construcción para Proyectos del ICE”

Resumen Ejecutivo

 

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una de las empresas másreconocidas a nivel nacional y una de las mayores productoras de energíaeléctrica en Centroamérica, esto lo demuestra permitiendo acceso del 98.63 %de las viviendas del territorio de Costa Rica al servicio eléctrico El ICE fue fundado en 1949 a fin de desarrollar racionalmente las fuentesproductoras de energía, en especial los recursos hídricospara fortalecer laeconomía nacional y promover el mayor bienestar del pueblo de Costa Rica,actualmenteposee una capacidad instalada de 1,698.95 MW abarcando el 69.44% del mercado nacional. En el presente trabajo solo se abarca el sector degeneración eléctrica, incluyendo sus diferentes tipos de generación (hídrica,térmica, eólica, geotérmica y biomasa).La construcción de estos proyectos para la generación de energía eléctrica,requiere organizaciones con gran capacidad en su gestión, ejecución y conclusión,bajo los estándares de la ingeniería más estrictos y actualizados; empleandoeficazmente los conocimientos de la Administración de Proyectos.Dentro de la organización de estos proyectos se encuentra el grupo de control decalidad de la Obra Civil, el cual se divide en dos: la inspección en campo (toma de

muestras, verificación de los buenas prácticas en el sitio). La otra área es ellaboratorio de control de calidad de materiales, la cual vela por la calidad de losmateriales de construcción del proyectos tales como: agregados, calidades decemento y fiscalización del concreto empleado en la obra, entre otros.Según el organismo internacional ISO, Control de Calidad es la etapa que se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si unadeterminada materia prima o producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

Actualmente la organización tiene la necesidad de contar con un documento que permita el cumplimiento de las normativas vigentes de los laboratorios de controlde calidad de materiales para proyectos del ICE, iniciando así con el proceso derenovación y mejora de la institución, creando laboratorios de control de

materiales para construcción a nivel de proyectos con un sistema de gestión eficiente, con recursos técnicamente competentes y capaces de generarresultados técnicamente válidos. Por lo tanto, se propone una guía para laestandarización y homologación de los laboratorios a nivel de proyectos,trabajando bajo un mismo esquema y que satisfaga las necesidades de laorganización y clientes externos.

Con esta implementación se nivelarían los estándares de calidad de los ensayosejecutados, se implementarían indicadores de eficiencia de los servicios, administración de los recursos y determinación de recursos necesarios de acuerdo a la magnitud de cada uno de los proyectos.

La primera del etapa del Plan de Gestión consiste en elaborar un informe con los requisitos mínimos de funcionamiento de los laboratorios de Control de Calidad de Obra Civil, para luego realizar un informe de diagnóstico a nivel de proyectos del ICE para determinar la situación actual y los estándares bajo los cuales se encuentran laborando los laboratorios de los proyectos del ICE. Tomando como base esta información se elaborará la propuesta del Plan de Gestión mediante el cual se regirán los laboratorios de los proyectos para el cumplimiento de lasnormativas vigentes, abarcando las siguientes áreas de conocimiento: Alcance,

Calidad y Recursos Humanos.

Para llevar a cabo con éxito este plan de proyecto se realizarán investigaciones por medio de entrevistas a fuentes de información primarias y secundarias queestén relacionadas directamente con el tema y con los propósitos de los objetivos planteados, utilizando técnicas de observación directa e indirecta, de entrevistas

por medios formales e informales y de encuestas con la intención fundamental deobtener información veraz y concisa de forma ágil y que contribuyan a un análisis objetivo y real de la situación actual y al planteamiento de propuestas efectivas yeficientes que permitan cumplir los objetivos del proyecto y así mitigar a medianoplazo la problemática de la escasa integración entre los diferentes laboratorios decontrol de calidad de materiales de construcción para proyectos del ICE.

Para el proceso de diagnóstico realizado a los laboratorios de control de calidad de materiales de construcción se emplea como referencia la Norma Internacional editada por INTECO, llamada: INTE-ISO/IEC 17025:2005 “Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”, obteniéndose un porcentaje de cumplimiento que ronda entre un 29 % y un 36 % de los

requisitos relativos a gestión y requisitos técnicos estipulados. Los laboratorios decontrol de calidad poseen un sistema de gestión implementado que si bien nocumple con todos los requerimientos de la Norma, facilita el proceso hacia el cumplimiento de estos, ya que cuentan con procedimientos establecidos y

trazabilidad de registros de ensayos e informe de resultados.

La implementación del Manual de Calidad en los laboratorios favorecería elsistema de gestión, y el establecimiento en la organización de la figura de unencargado de metrología, un responsable técnico y un responsable de la gestión de la calidad. Así mismo implementar un plan de auditorías anuales y un plan queasegure la trazabilidad de las mediciones tomando en cuenta las calibraciones,registro de equipo crítico en el proceso y el seguimiento de los mantenimientos realizados. Logrando así laboratorios totalmente competentes bajo un sistema de gestión lo suficientemente robusto que garantice la trazabilidad y veracidad de los datos, logrando la satisfacción del cliente.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP806.pdf

METODOLOGÍA PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA AUTOMATIZACIÓN AVANZADA

Resumen Ejecutivo

Automatización Avanzada (AASA) es una empresa integradora de sistemas, que se dedica a la automatización de todo tipo de procesos industriales, dentro y fuera Costa Rica. Esta empresa está fuertemente respaldada por el Grupo GD ingeniería, grupo que tiene más de 17 años en Costa Rica, brindándole servicios al sector industrial del país. Este respaldo le ha servido para que una empresa tan joven, de tan solo 7 años, esté tan bien posicionada en el mercado. Para el año 2007, la empresa experimentó un cambio en su organización, y se crearon los departamentos de Ventas y Desarrollo de Proyectos. El Departamento de Ventas se encarga de toda la parte comercial de la empresa y cuando se logra colocar un proyecto en alguna industria, lo que sigue es hacer su transferencia al Departamento de Desarrollo de Proyectos. Este último departamento es el responsable del proyecto en su totalidad, desde el momento de la transferencia, hasta que termina.

Debido al crecimiento acelerado de la empresa nunca se creó una metodología en la administración de proyectos; por el contrario, se generó un procedimiento que nació con el día a día y que está lejos de ser eficiente. Dado que la administración de proyectos no había sido la prioridad para la gerencia, esto ha generado grandes desperdicios de recursos, tiempo y costo. Finalmente, el perjudicado ha sido el cliente, quien ha manifestado su disconformidad debido a que los proyectos no se terminan igual, y por no obtener siempre la misma calidad.

Con la conformación de los departamentos de Ventas y Desarrollo de Proyectos, la gerencia de AASA, ha podido asignar recursos para definir una metodología capaz de estandarizar el proceso de desarrollo de los proyectos y que esto ayude al cumplimiento de tiempos, de ahorro de costos, así como a la xiv

optimización de los recursos. De este modo, se busca solventar los problemas presentados y que tanto malestar han causado en los clientes de la empresa.

El Objetivo General que se persiguió fue: "Desarrollar una metodología de administración de los proyectos, dentro del Departamento de Desarrollo de Proyectos de Automatización Avanzada, para estandarizar la gestión de los mismos". Se espera que con esta metodología, se estandarice el manejo de los proyectos; para que se vea reflejado en un ahorro de costos, cumplimiento de tiempos y satisfacción de los clientes.

Los Objetivos Específicos son: Analizar la situación actual, para determinar cuáles son las áreas hacia dónde se debe enfocar el desarrollo de la nueva metodología. Definir las fases de la metodología que se propone, para establecer la ruta de desarrollo. Desarrollar las herramientas y procedimientos que se requieran, para que se estandarice la gestión de los proyectos. Desarrollar un plan de implementación de la metodología en la Empresa, para definir cómo se empezará a utilizar esta nueva metodología.

Los objetivos específicos permitieron obtener una serie de herramientas que al final ayudaron al desarrollo de la metodología que se alcanzó.

Para lograr los objetivos propuestos, este trabajo se basó en el estándar del (PMI, 2004) y se adapto para solventar las carencias presentadas en el Departamento de Desarrollo de Proyectos de Automatización Avanzada. A su vez, para cada una de las herramientas que se crearon se utilizó información de administración de proyectos contenida en el PMBOK (PMI 2004), así como bibliografía relacionada al tema.

La utilización de esta metodología no asegurará el éxito de los proyectos, sin embargo proveerá herramientas para que todos los proyectos sean monitoreados en todo momento durante su desarrollo, de modo tal que se podrá identificar en qué momento se salen de lo planeado y de esta forma se puedan ejercer acciones adecuadas al presentarse un inconveniente.

Por otro lado, se podrán observar mejores resultados en la aplicación de la nueva metodología, si se capacita al personal en el tema de la administración de proyectos. El hecho de someter, constantemente, a la metodología a un análisis por parte de todo el personal, colaborará a crear un ambiente de pertenencia, que sin duda, contribuirá a minimizar el rechazo al cambio que podría aparecer.

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PLAN PARA ESTABLECER UNA EMPRESA FAMILIAR IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA DE UN SISTEMA CONSTRUCTIVO SOSTENIBLE

RESUMEN EJECUTIVO

Desde los inicios de este siglo se gestó la crisis económica mundial con mayor impacto a partir de la de 1929, la cual a finales del 2008 provocó una ola dequiebras financieras generalizadas, cierre de los créditos, incremento de los intereses y contracción de la construcción. Para entonces, los países subdesarrollados ya arrastraban una crisis alimentaria debida al incremento de los precios de los granos por falta de oferta ante el lucrativo negocio de losbiocombustibles, como solución a los altos precios del petróleo.

Costa Rica fue impactada directamente por ambas crisis, sufre consecuenciasgraves en las industrias de la construcción, el turismo y la producción en general.

El renombre internacional, ganado por compromisos políticos y empresarios visionarios, promueve altos estándares de sostenibilidad para el desarrollo futuro,

lo cual parece ser una buena salida a la crisis del momento. Considerando el impresionante auge de las corrientes pequeñas, pero consolidadas, de los países desarrollados para promover la construcción sostenible como una forma de mitigar el efecto invernadero y combatir la crisis (menores costos operativos en edificaciones, conservación de recursos naturales y optimización de fuentes energéticas), nace la idea de unos familiares costarricenses de ofrecer un producto que promete evolucionar la construcción, el cual se mantendrá en sigilo por motivos de confidencialidad. Bastó una rápida factibilidad para que decidieran establecer una empresade forma visionaria y controlada mediante una planificación exhaustiva, aspirando a crear una compañía sostenible, competitiva,rentable y con excelente servicio. Así surge la idea, de uno de los socios, de convertir el PFG requerido para graduarse de la maestría en Administración deProyectos como instrumento para planificar dicha fundación.

A partir de fuentes de información mixtas, se aplicaron métodos analítico-sintéticos con el fin de procesar las teorías que los socios consideraban pertinentes, paraque tanto el plan como la futura compañía, cumplieran con los objetivos plasmados; esto se resume con otra información metodológica general en un cuadro. Luego se expone la forma en que se implementan algunas prácticas recomendadas para la administración de proyectos en este PFG.

Toda la teoría sobre la que se fundamenta la EDT se tomó de cuatro conjuntos temáticos principales: administración de proyectos, tendencias de responsabilidad social e impacto ambiental, planificación estratégica y resolución de conflictos.

Dentro de estos se incorporaron aspectos relacionados con la planificación financiera de inversiones, administración de empresas y comercio internacional.

El resultado primario del PFG es un plan, el cual se compone de varios subplanes.Lo primero fue elaborar un charter para el proyecto de implementar el plan,

el cual tiene como entregable final una compañía importadora y distribuidora implementada y operativa. A partir de este se elaboró el plan de gestión del alcance, con la respectiva EDT y su diccionario; seguido de un cuadro con los parámetros de medición hechos a partir de los criterios de aceptación cada subentregable, como parte del plan de calidad. Este último plan luego se completó con referencias a herramientas para el trabajo en equipo, una lista de chequeo para seguimiento del proyecto y un “log” de aprobaciones. Los planes de integración, comunicaciones y recurso humano se fueron adelantando preliminarmente, pues consisten en herramientas típicas recomendadas porChamoun (2002) y el PMI (2008). El plan del tiempo consiste en un cronograma hecho con base en duraciones estimadas para cada subentregable, relacionados

conservadoramente, y un calendario definido a partir de la disponibilidad que seespera tengan los fundadores y directores para ejecutar las tareas correspondientes. Finalmente se elaboró el plan de riesgos, personalizando los cuadros de valoración cualitativa, requeridos para analizar los riesgos y posibles

planes de contingencia en una sola matriz integradora.

El proceso de planificación y el reordenamiento de algunos conceptos de APPobligaron a incorporar un plan de calidad que no estaba previsto. Además, se concluye que el cronograma y los riesgos necesitan ser revisados más profundamente por los fundadores para que se comprometan con la herramienta;

que se simplifiquen y agilicen algunas herramientas de comunicación y que se mejore la herramienta para documentar lecciones aprendidas. La principal conclusión es que el plan resultante se considera visionario, estructurado y profesionalmente elaborado de acuerdo con las expectativas de los socios y los objetivos planteados. Pero para revisar si la operación cumple con las expectativas de “rentable, eficiente y sostenible” hay que esperar la implementación del mismo y un tiempo prudencial adicional; además se recomienda tener estas expectativas muy presentes en el momento de elaborar el CMI.

Las últimas conclusiones se deducen del proceso de elaboración de este PFG,donde se afirma que el reto académico más grande fue comprender y exponer la diferencia entre el proyecto de hacer el plan y el de implementarlo. La última recomendación va dirigida a potenciales lectores de este PFG que buscan realizar

un proyecto similar, indicándoles cuáles entregables principales del plan les podrían servir para distintas empresas que podrían pretender establecer.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP802.pdf

PLAN DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA SEDE REGIONAL SAN CARLOS

RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Tecnologico de Costa Rica es una universidad pública en cuya declaración de visión se propone ―…contribuir decididamente a la edificación de una sociedad más solidaria, incluyente, respetuosa de los derechos humanos y del ambiente, mediante la sólida formación de recurso humano, la promoción de la investigación e innovación tecnológica, la iniciativa emprendedora y la estrecha vinculación con los sectores sociales y productivos‖. Inspirados en dicho marco, se propone un plan para incursionar en la gestión ambiental de manera formal e incluyente, de forma que haya coherencia entre lo que se hace internamente y lo que se enseña en las aulas acerca de la gestión y cuidado del ambiente.

Con el Plan de Gestión Ambiental se busca crear un cambio en el quehacer institucional que propicie una relación armónica con el entorno, fundamentado en la protección al medio ambiente y la prevención de la contaminación, mediante la capacitación adecuada del capital humano involucrado y en apego estricto a la legislación nacional vigente.

Para ello, el desarrollo de este proyecto propone como objetivo general elaborar un plan de gestión ambiental integral para el ITCR-SSC. El objetivo anterior conlleva a la formulación de tres objetivos específicos a decir, (1) elaborar un diagnóstico interno y externo a la organización que permita analizar la situación actual del ITCR en la Sede San Carlos en la temática de gestión ambiental para definir el propósito del proyecto, (2) definir un plan de gestión ambiental integral para el ITCR-SSC y (3) definir las estrategias para la comunicación y vinculación del plan de gestión ambiental con la Comunidad Institucional para propiciar su puesta en ejecución.

El trabajo presentado se basa en un componente de investigación que contempla un diagnóstico a nivel interno y externo del Instituto que enmarca las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el ámbito ambiental. Para ello, se utilizaron herramientas de análisis y síntesis relacionadas con el entorno, tales como el análisis PEST+Ambiente Natural. Otras técnicas como el Modelo de las 7s de McKinsey que fue utilizada para un diagnóstico interno relacional, la determinación de factores críticos de éxito determinantes para la gestión, y como instrumento aglutinador de los componentes del diagnóstico generado un análisis FODA que integró los resultados arrojados. Para completar la información del entorno se recurrió a diversas fuentes documentales, tanto física como electrónica. Para el análisis de los factores del entorno, la información secundaria fue la más relevante. Para la evaluación de los aspectos internos del Instituto, se recurrió a diferentes fuentes como información secundaria y entrevistas o consultas a informantes claves dentro de la institución, entre otros.

Adicionalmente, mediante la técnica de evaluación a través de protocolos se evaluó el cumplimiento de la Sede Regional con los lineamientos propuestos por el xvii

Manual de Instrucciones para la Elaboración de Planes de Gestión Ambiental en el Sector Público de Costa Rica, de allí que se fortaleció la importancia de establecer e implementar un PGA que procure incrementar el cumplimiento de los lineamientos correspondientes a los protocolos evaluados, de manera que se logre una mejoría en el corto plazo, y además se motive e incentive la incorporación de otros lineamientos en el mediano y largo plazo.

El contenido del plan desarrolla en total once acciones generales propuestas en las áreas tratadas en dicho plan, a decir: aseo y ornato del Campus, servicio de alimentación, mantenimiento y uso de flotilla vehicular. Dichas acciones abarcan en su estructura las variables relacionales correspondientes a: tema, aspecto ambiental, impacto ambiental, marco jurídico, lineamientos estándar, medidas ambientales, objetivos, metas, acciones específicas, recursos, responsables, compromisos e indicadores.

Las áreas se seleccionaron sobre la base de las necesidades planteadas por el nivel ejecutivo de la Sede en los últimos meses y definidos como prioritarios para crear coherencia con las políticas institucionales, entre los procesos a tratar se encuentran: aprovechamiento forestal y reforestación, mantenimiento de jardines, ahorro de energía, manejo de aguas residuales y jabonosas, preparación de alimentos (para servicio de alimentación al público), manejo de desechos orgánicos e inorgánicos, emisiones en el uso de los vehículos y mantenimiento correctivo de flotilla vehicular.

Una vez construida la propuesta del PGA, se desarrollaron tres estrategias de comunicación y vinculación y se señalan las conclusiones y recomendaciones arrojadas por el estudio.

Como conclusiones relevantes se señalan considerables oportunidades a aprovechar, como por ejemplo: el reto país para hacer de Costa Rica la primera nación carbono neutral en el mundo, el plan de desarrollo de la Municipalidad de San Carlos 2008-2012, la fuerte vinculación del ITCR con la sociedad, el interés de las comunidades aledañas en el reciclaje y preservación del ambiente, la utilización de las tecnologías de la comunicación y la información en la gestión ambiental, el cantón de San Carlos es uno de los principales polos de desarrollo forestal del país, la implementación de proyectos de fijación de CO2 en la Región Norte del país, entre otras.

Entre las recomendaciones se sugiere implementar inmediatamente las acciones prioritarias propuestas en el PGA como insumo primordial en la primera fase de trabajo dentro de la temática ambiental de la Sede Regional, demás de asegurar la implementación del PGA cumplimento los plazos propuestos en las metas planteadas y dar seguimiento a través de la validación permanente de las acciones propuestas a través de los tableros de control sugeridos en el Diccionario de Indicadores del PGA.

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PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOSPARA LA APERTURA DE UN CONSULTORIO FISIOTERAPÉUTICO EN SAN RAMÓN DE ALAJUELA.

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad y en un mundo tan acelerado como el nuestro, día con día son cada vez más pacientes que llegan a los hospitales para ser atendidos en cuanto a consulta médica preventiva o por alguna emergencia relacionado con su salud, por lo que acuden a estos centros médicos especializados para sanar su dolencias curar algún tipo de enfermedad o deficiencia física.Es por esto que los hospitales, clínicas y EBAIS en las diferentes zonas de nuestro territorio nacional reúnen diariamente gran cantidad de pacientes, que hacen grandes filas y esperan gran cantidad de tiempo para ser atendidos en los diferentes y distintospadecimientos, en busca de respuestas y tratamientos, que los curen y les permitan llevar nuevamente una vida normal y saludable.

Por esta numerosa afluencia de pacientes en estos lugares, resulta sumamente dificil el atender a los mismos de forma inmediata, por lo que son valorados en ese momento, pero en la gran mayoría de los casos sus citas son dadas hasta muchos meses después, cuando en ocasiones es imposible la espera, pues su recuperación y regreso a la vida cotidiana requiere de atención oportuna.

Es por esta problemática cotidiana, que surgió la necesidad de la creación y apertura de un consultorio de rehabilitación, enfocado en el campo de la terapia física en la zona de San Ramón de Alajuela, con la finalidad de atender a un mercado insatisfecho en el área de la salud fisioterapéutica, que requiere de atención oportuna en cuanto a prevención, promoción y rehabilitación de la salud. Pues actualmente existe una carencia de consultorios, clínicas y/o centros de especialidades dedicados en terapia fisica y que adicionamente cuenten con el equipamiento completo para atender a pacientes de las distintas edades.

Por lo que se pretendió a desarrollar un plan de gestión de proyectos direccionado principalmente en la creación y apertura de un consultorio fisioterapéutico con equipamiento médico necesario, que cumpla con todas las necesidades y los requerimientos de la zona.

Es de esta forma y como base para este proyecto, que se recopiló por medio de un estudio de mercado, toda la información necesaria sobre las clínicas, consultorios y centros de salud, tanto en Costa Rica como específicamente en la ciudad de San Ramón, así como se obtuvieron las generalidades y características básicas de este cantón, con el fin de contar con una visión y pespectiva real del nicho en el que se deseaba incursionar, lo que facilitó la toma de decisiones y se amplió el conocimiento de esta especialidad en la salud.

Adicionalmente, se utilizó tambien el criterio experto de la fisioterapista, la Licda. Adriana Rodriguez, que cuenta con gran experiencia en el campo de la terapia física y a participado en varios proyectos privados relacionados con la compra de equipo médico, relacionados con esta área de la salud.

Con el uso de estas fuentes de información primarias se logró el enriquecimiento y guía para este plan de gestión de proyectos, así como se complementó con fuentes de información secundaria, entre ellas: libros, tesis, textos, material de apoyo, internet, entre otros, con datos muy útiles para su desarrollo. Además, se usó el método inductivo-deductivo con el que se obtuvo gran información que sustentó también esta investigación.

Para este plan de gestión de proyectos se desarrollaron los procesos de planificación, correspondientes a las áreas del conocimiento: alcance, tiempo, costo, recurso humano y adquisiciones, así como se elaboraron plantillas de seguimiento y control para el cumplimiento de estos objetivos.

Con el plan de gestión del alcance, se definieron criterios vitales para su desarrollo, como lo son: sus límites, objetivos, restricciones y supuestos, así como otros factores de gran importancia que logran evitar que el rumbo definido sea desviado. Entre ellos, se pueden mencionar, que este proyecto únicamente contempla el diseño interno arquitectónico del local comercial donde se ubicará el consultorio y la compra del equipo médico terapéutico.

En cuanto al plan de gestión del tiempo, se determinaron las actividades a desarrollar y su duración, con base en el criterio experto. Se realizó el cronograma del proyecto y se identificó la ruta crítica. Por lo que este, se debe realizar en un plazo no mayor a doce meses, que abarca del 01 de julio del 2010 al 10 de junio del 2011, laborando de lunes a viernes, ocho horas diarias y no contempla el laborar tiempo extraordinario.

En el plan de gestión del costo, se estimó los costos y gastos de cada una de las actividades, tomando en cuenta al personal especializado para cada área, así como se definió la cuantía en cuanto a la compra del equipo médico y la remodelación interna del local, este último bajo la estrategia de negocios outsoursing. Por lo que este proyecto tiene un costo total de 58.825.920,00. Además se realizó un flujo de efectivo, en el que se determinó los meses donde se generan las mayores erogaciones de efectivo, en este caso especifico, corresponde al mes de febrero con un 65,68% del total del proyecto.

En cuanto a la gestión del recurso humano, se definió al equipo de trabajo de este proyecto, sus responsabilidades, niveles de autoridad, roles y supervisión. Entre sus miembros se encuentran un administrador de empresas, un fisioterapeuta, un electromédico, un arquitecto y el Director de Proyectos.

Con relación a la gestión de las adquisiciones, se planificó las compras y la contratación de la empresa remodeladora, los criterios de aceptación y la forma a evaluarlos. Entre los puntos de más importancia de selección se encuentran el precio y la trayectoria.

Con el desarrollo de estos procesos de planificación de proyectos se logró contar con las estrategias óptimas para cumplir con la apertura de este consultorio.

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PROPUESTA DE MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA C.C.S.S.

RESUMEN EJECUTIVO

La Caja Costarricense de Seguro Social es la institución pública encargada de la seguridad social en Costa Rica, y se compone de seis gerencias: Médica, Pensiones, Financiera, Logística, Infraestructura/Tecnología y Administrativa. Sobre la base de esta estructura organizacional, la Gerencia Administrativa proporciona los recursos humanos que permiten la puesta en operación de los servicios, así como las políticas, procesos administrativos y el marco legal que deberá respetar la institución. Ante la creación de la Visión 2025 de la CCSS y el Plan Estratégico Institucional, en que se establecieron tanto objetivos a nivel institucional como gerencial, la Gerencia Administrativa vislumbró que los procesos operativos eran limitados para el cumplimiento cabal de sus objetivos, e inició un proceso bajo el liderazgo de la Dirección de Sistemas Administrativos, para incorporar proyectos a nivel de todas las direcciones de la gerencia, que permitieran un mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Sin embargo, en el desarrollo del proceso de transición, se logró detectar que a nivel gerencial existe poca experiencia y conocimiento en el tema de administración de proyectos, y que incluso la Dirección de Sistemas Administrativos, líder de este proceso, no tenía certeza clara de su nivel de experiencia y conocimiento en materia de administración de proyectos, ni tampoco se le había definido una estructura organizacional y funciones formales para asumir este proceso de manera efectiva. Es por esto, y ante los resultados de un estudio realizado en que se concluyo que la Dirección de Sistemas Administrativos tiene un nivel de 54.5% en sus prácticas de administración de proyectos1, de acuerdo con el modelo de Kerzner (2001), que se evidenció la necesidad de proponer un modelo de Oficina de Administración de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S., el cual se constituye como el objetivo general de este proyecto. Como objetivos específicos se plantearon realizar un diagnóstico de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, investigar sobre distintos modelos de oficinas de administración de proyectos y un plan de implementación con base en el modelo propuesto. La metodología utilizada se basó en el análisis sintético de la situación actual de la Gerencia Administrativa en materia de administración de proyectos, en complemento con la observación directa e indirecta y el análisis de diferentes modelos y enfoques de oficinas de administración de proyectos. La principal fuente de información primaria fue la entrevista con funcionarios de la Gerencia Administrativa, y como fuentes secundarias el Plan estratégico 2007-2012 de la C.C.S.S., Plan estratégico gerencial, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI y distintas tesis y artículos relacionados con el tema de oficinas de administración de proyectos.

1 Chinchilla, A. (2009). Diagnóstico sobre Nivel de Madurez en Proyectos de la Dirección de Sistemas Administrativos. Tesis de maestría no publicada, U.C.I, San José, Costa Rica. x

Como conclusiones, la Gerencia Administrativa no cuenta actualmente con un portafolio de proyectos ni una oficina de administración de proyectos para su gestión; la práctica actual es un listado de proyectos a los cuales da seguimiento la Dirección de Sistemas Administrativos. La estructura organizacional de la Gerencia Administrativa es de tipo funcional, lo cual ha repercutido en que los proyectos actuales respondan a objetivos departamentales y no gerenciales. Sobre la base del nivel de madurez actual, la estructura funcional y las características de los proyectos de la Gerencia Administrativa, el modelo de oficina de administración de proyectos que mejor se adecua a las condiciones actuales es el de "estación meteorológica", como opción a implementar en el corto plazo, y cuyo enfoque sería dar seguimiento a los proyectos generados en las diferentes direcciones, a través de informes de carácter recomendativo. En un mediano plazo, y si se logra avanzar en el nivel de madurez, desarrollando y formalizando una metodología única en administración de proyectos, junto con un proceso de capacitación que logre un lenguaje y procesos comunes en administración de proyectos, se puede considerar pasar a una modalidad de "torre de control", donde la oficina de administración de proyectos logre darle un mejor direccionamiento estratégico a los proyectos, y se logre trascender de proyectos medianos a proyectos multifuncionales y de mayor impacto en los objetivos gerenciales, que se constituyan en el portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa.

Como recomendaciones, revisar el estado de las acciones recomendadas por Chinchilla (2009) tendiente a mejorar el nivel de madurez de la Dirección de Sistemas Administrativos en administración de proyectos. Contemplar dentro de la estructura organizacional de la Dirección de Sistemas Administrativos la Oficina de Administración de Proyectos, de manera que sea oficial y eventualmente se le pueda asignar un presupuesto específico para el desarrollo de sus funciones. En apoyo con la Dirección de Administración y Gestión de Personal, diseñar los perfiles de puesto para el personal que a futuro deba agregarse para desempeñar funciones en la Oficina de Administración de Proyectos. Realizar un Consejo de Directores de la Gerencia Administrativa en el cual se haga de conocimiento oficial la Oficina de Administración de Proyectos, sus funciones y el grado de autoridad que tendrá. Enfocar los esfuerzos de capacitación en materia de administración de proyectos, primeramente en el personal de la Dirección de Sistemas Administrativos que tendrá funciones directamente relacionadas con la Oficina de Administración de Proyectos, para posteriormente capacitar al personal de las demás direcciones. Una vez que se haya logrado diseñar y capacitar al personal de las direcciones de la Gerencia Médica en los fundamentos de administración de proyectos y la aplicación de la metodología única, comenzar con el proceso hacia la conformación y gestión de un portafolio de proyectos a nivel gerencial. Integrar objetivos tanto a nivel de direcciones como gerenciales, de manera tal los proyectos no se limiten a responder a objetivos departamentales, sino trascender a proyectos multifuncionales, que involucren a una o más direcciones y tengan un impacto a nivel gerencial.

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PLANIFICACION PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE RECAUDACION DE RECIBOS DE SERVICIOS PUBLICOS PARA LA EMPRESA PUBLIC INTELLIGENCE EN TIENDAS GOLLO

RESUMEN EJECUTIVO

El Gallo más Gallo de Alajuela S.A., es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de electrodomésticos, muebles y artículos para el hogar. Fue fundada en 1974 en la ciudad de Alajuela.

La empresa Gollo, como consecuencia de la época de recesión, vivida en la actualidad, experimentó una reducción en la afluencia de clientes que visita sus sucursales, lo cual impactó en las estadísticas de ventas, aún con la apertura de crédito que tienen disponible. Para contrarrestar esta situación y con el fin de aumentar el flujo de clientes, incorporó dentro de su planificación estratégica, ofrecer servicios diversos gestionando la venta cruzada con el pago de servicios públicos, para esto proyectó implementar un sistema de cobro de servicios públicos y transacciones complementarias en las tiendas, desarrollando una estructura de apoyo y soporte independiente, en las tiendas actuales, con el fin de no afectar el giro principal del negocio.

Se contrató a la empresa Public Intelligence para desarrollar el proyecto. Dicha empresa cuenta con experiencia en implementación de este tipo de servicio en industrias de Retail y experiencia en Finanzas e Inteligencia de negocio.

El alcance de este trabajo permitió apoyar a Public Intelligence en desarrollar la planificación para la implementación exitosa del Sistema Recaudación de Servicios Públicos en las Tiendas Gollo.

Para desarrollar el objetivo general se consideraron los siguientes objetivos específicos:

Definir el plan de gestión del alcance, para enmarcar las necesidades y expectativas del cliente en la implementación del Sistema de Recaudación de Servicios Públicos; Desarrollar el cronograma de trabajo, para definir las actividades, la secuencia, los recursos y duración en las diferentes fases del proyecto; Desarrollar el plan de gestión de los Recursos Humanos, para establecer roles y responsabilidades dentro del proyecto; Definir el plan de comunicación, para determinar las necesidades de información y comunicación en tiempo y forma, con los involucrados del proyecto.

Para cumplir con los objetivos específicos indicados, se aplicaron las normativas del PMI en las siguientes áreas de conocimiento: Alcance, Integración, Recurso Humano, Gestión del Tiempo y Comunicaciones.

El desarrollo del trabajo se inició entendiendo las necesidades del cliente mediante la investigación mixta, tomando en cuenta tanto investigación documental como de campo. Como apoyo al desarrollo de los resultados, se utilizó una combinación del método inductivo-deductivo y el de observación por encuesta, analizando el entorno y la documentación existente con el fin de poder brindar aportes en relación con las necesidades del cliente.
Posteriormente se elaboraron los entregables principales del proyecto, los cuales fueron utilizados por Public Intelligence como guía en su proceso de implementación. Los entregables principales realizados son: Plan gestión alcance del proyecto, especificando el enunciado del alcance y la estructura de desglose del trabajo; Línea Base del Cronograma del Proyecto; Matriz de Roles y Responsabilidades de los involucrados del proyecto; Matriz de Comunicaciones. Dichos entregables, permitieron realizar una gestión controlada para el desarrollo del proyecto, lo cual se vio reflejado en la retroalimentación positiva que la empresa Gollo brindó a Public Intelligence.

Para complementar el proceso de implementación y como factor de éxito del proyecto, se recomienda a Public Intelligence gestionar para que la empresa Gollo ejecute como proyecto paralelo un proyecto de comercialización en donde se impulse a los clientes externos a utilizar el servicio de recaudación de servicios públicos y adicionalmente ejecutar proyectos de gestión de cambio para motivar y preparar al usuario interno en el involucramiento en este importante proyecto.

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GUÍA METODOLÓGICA PARA REALIZAR ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD ENPROYECTOS DE LA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (DTI) DEL INSTITUTO COSTARRICENSE

RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo ICE sirve a los mercados de las industrias eléctricas, de telecomunicaciones y de la información. Durante más de medio siglo, el ICE le habrindado a los habitantes de Costa Rica sus servicios en estas industrias ydesempeña un rol muy significativo en la economía y en el desarrollo nacional.La globalización de los mercados y la revolución tecnológica han llevado a lasempresas del Grupo ICE a redoblar esfuerzos con una clara orientación hacia el cliente, con los mejores y más innovadores productos y servicios, con menos

recursos y en el menor tiempo posible.

Para lograr sus objetivos, a través de todos estos años, el ICE ha ejecutado proyectos en todas las áreas de la organización, utilizando múltiples metodologías por no existir un estándar institucional.

En los últimos años, han surgido diferentes iniciativas buscando uniformidad en la forma de desarrollar proyectos, la mayoría de éstas basadas en las mejores prácticas propuestas por el Project Management Institute (PMI). Sin embargo, no es sino hasta el 25 de julio del 2007 que se publica el Procedimiento para la Administración de Proyectos elaborado por el Comité 20 de la Oficina para laNormalización (OPN) del ICE, el cual es establecido por la Gerencia General, de acatamiento obligatorio para todo el personal de la Institución.

La Dirección de Tecnologías de Información (DTI) del ICE se encarga del desarrollo de todos aquellos proyectos de Tecnologías de Información que apoyen y fortalezcan los productos y servicios que cada Sector del ICE brinda(Telecomunicaciones y Energía). En la actualidad la DTI cuenta con una PMO que

se oficializó hace aproximadamente dos años y gracias a eso, se cuenta con unametodología formal para la gestión de los proyectos, no así para la formulación yevaluación de los mismos.La DTI no cuenta con estándares o guías para la realización de los estudios de factibilidad de los proyectos, cada área de la DTI formula, selecciona y prioriza sus proyectos de manera empírica lo cual evidencia la falta de guías formales para realizar estos estudios restando efectividad a este proceso.

La mayoría de los administradores y los miembros del equipo del proyecto reclaman no tener suficiente información para empezar a confeccionar el plan de gestión del proyecto.

Hoy en día, ante los nuevos retos que trae la competencia por la apertura del mercado de las telecomunicaciones, la DTI deberá ser más eficiente en el uso de sus recursos que de por sí son limitados y los estudios de factibilidad, serán una herramienta que permitirá suministrar la cantidad de información necesaria, para que los ejecutivos decidan sobre la conveniencia de un proyecto o de alguna otra

alternativa de inversión.

Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, el presente trabajo tiene como objetivo general elaborar una guía metodológica para realizar estudios de factibilidad en los proyectos de la DTI del ICE. La guía metodológica pondrá a disposición de los funcionarios de la DTI una guía con los contenidos necesarios

para obtener los estudios de factibilidad de los proyectos, además permitirá a los encargados de realizar las evaluaciones de los proyectos, contar con un marco de referencia estándar y un proceso normalizado.

Adicionalmente, como objetivos específicos se ubican el realizar los planes degestión del alcance, tiempo y calidad para el desarrollo del proyecto, así como un diagnóstico de la cultura actual de los funcionarios de la DTI en el tema de losestudios de factibilidad de proyectos, de tal manera que sirva como insumo para el

diseño de la guía metodológica propuesta. Esta guía está compuesta por cinco guías metodológicas subsidiarias que analizan: el marco de referencia, la factibilidad de mercado, la factibilidad técnica, la factibilidad operativa y la factibilidad económica.

La metodología utilizada en este trabajo es una investigación mixta utilizando el método documental y la investigación de campo, apoyada con encuestas escritas. Para el análisis de los datos se aplicó el método análisis-síntesis, es decirestudiando los factores a considerar en forma individual (análisis) para luego

reunir los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis).

De la investigación realizada en este trabajo se concluye que, si bien es cierto existe una PMO en la DTI que ha hecho un esfuerzo importante por normalizar la gestión de los proyectos, existe un vació metodológico formal en la etapa de formulación y evaluación de proyectos. Por tal razón, podemos afirmar que el

contar con el apoyo de la guía metodológica producto del desarrollo de este proyecto es de sumo valor para la DTI por la importancia que revisten estos estudios a la hora de invertir.

Los estudios de factibilidad demandan la participación de diversos especialistas,de ahí que sea muy importante que la DTI defina formalmente los roles y responsabilidades de las áreas y/o funcionarios que participaran en el desarrollo de estos estudios. A la vez se requiere de todo un proceso de culturización y capacitación en el uso de la Guía Metodológica propuesta, a fin de estandarizar estos procesos en la DTI.

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DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UNA EMPRESA CONSULTORA YAPLICARLA A UN PROYECTO ESPECÍFICO

RESUMEN EJECUTIVO

El sector de la construcción en Costa Rica crece de la mano con el desarrolloturístico y el establecimiento

deempresas trasnacionales que buscan las ventajasque brinda nuestro país en torno a estabilidad políticamano de obra calificada,no obstante, en un mundo globalizado la competencia puede venir de cualquier rincón del planeta y las empresas deben estar preparadas para asumir el reto con ayuda del conocimiento y la aplicación de las herramientas necesarias.

Los conceptos de la Administración de Proyectos que normalmente son empleados directamente por las empresas constructoras, pueden ser aplicados por empresas consultoras porque su labor se extiende normalmente a todos losprocesos de un proyecto.

La empresa consultora DYPSA se encuentra en el mercado costarricense desde1962 ofreciendo los servicios integrales de diseño y consultoría en Arquitectura,Ingeniería Civil, Estructural, Eléctrica y Mecánica con un alto grado de éxito.

Actualmente la empresa no cuenta con una metodología estándar para administrar los proyectos, el manejo de los proyectos a lo largo de los años se ha basado en la experiencia de los directores de los proyectos de la empresa por lo que el proyecto de graduación plantea una propuesta metodológica para mantener a la

empresa dentro del campo de consultoría cada vez más competitivo.

El objetivo del presente trabajo es desarrollar una propuesta de metodología para la administración de proyectos en una empresa Consultora y aplicarla a unproyecto específico realizado, para comparar y verificar la validez de la metodología propuesta con los procedimientos propios de la empresa Consultora.El proyecto de graduación propone para la empresa Consultora las herramientas necesarias para la administración de sus proyectos.

Para la elaboración de la propuesta se ha tomado en cuenta la teoría de la administración de proyectos y los procedimientos utilizados por los profesionalesde la empresa. Se ha considerado además el método analítico sintético como método de investigación utilizando el juicio experto, entrevistas, análisis de

investigación para generar plantillas de estandarización dentro de una metodología basada en la administración de proyectos.

La metodología considera la creación de plantillas tomando en cuenta la influencia de la empresa consultora al definir durante el inicio y la planificación del proyecto,el alcance, tiempo, costo y calidad dentro de los planos y las especificaciones,también el monitoreo y control durante la ejecución en la etapa de inspección y larecepción de la obra durante el cierre del proyecto.

La metodología contempla el uso de plantillas para la documentación de laslecciones aprendidas con el fin de optar por la búsqueda de la mejora continuadentro de los servicios ofrecidos por la empresa consultora y facilita el manejo de proyectos en las áreas de integración, alcance, tiempo, costo, calidad,comunicaciones, recursos humanos, riesgos y adquisiciones en sus etapas de iniciación, planificación, seguimiento, control y cierre.

Se realizó un análisis de caso al aplicar la metodología a un proyecto de características especiales y parámetros de control de calidad altamente rigurosos,con el fin de validar las plantillas planteadas, el resultado se comparó con el procedimiento utilizado por la empresa consultora.

En el caso de DYPSA, el alcance del proyecto se encuentra definido en los planos, las especificaciones, el cartel y los documentos contractuales, no se utiliza el Acta

del Proyecto como primer documento para definir el alcance del proyecto con el

visto bueno del Cliente.

Con la elaboración del presente proyecto de graduación se concluye que es necesario que el costo y el tiempo se enlacen en el Método del Valor Ganado para monitorear el proyecto desde una Línea Base estimada desde antes que iniciara laetapa de ejecución del proyecto con el fin de controlar y corregir.

Otra de las conclusiones más importantes es que las listas de verificación son unaherramienta para el control de calidad del proyecto y evitan las omisiones durante la ejecución de las actividades.

Normalmente las empresas no realizan un análisis de Gestión de Riesgos,asignan un monto para imprevistos, utilizan un porcentaje del valor del proyecto deacuerdo a experiencias previas, pero este procedimiento muchas veces noresponde adecuadamente ante situaciones de riesgo claramente visibles ydetectables que no fueron tomadas dentro de un análisis hecho para cadasituación de riesgo en particular.

Algunas de las plantillas propuestas no pudieron ser aplicadas al proyectorealizado por falta de datos para poder completarlas, por lo que se concluye que se pierde mucha información en el procedimiento actualmente realizado por DYPSA y esto da cabida a la importancia de la metodología propuesta.

Se recomienda mantener una mejora continua de la metodología propuesta de manera que las lecciones aprendidas en cada proyecto permitan obtener mejoresresultados a través del tiempo, se ofrezca un mejor servicio y la cuota en el mercado para la empresa mejore.

Se requiere del apoyo total por parte de los directivos de la empresa para obtener un buen resultado y se deben destinar los recursos necesarios para incorporar la metodología a los proyectos de diseño e inspección actuales y futuros en DYPSA.

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