RESUMEN EJECUTIVO
Desde los inicios de este siglo se gestó la crisis económica mundial con mayor impacto a partir de la de 1929, la cual a finales del 2008 provocó una ola dequiebras financieras generalizadas, cierre de los créditos, incremento de los intereses y contracción de la construcción. Para entonces, los países subdesarrollados ya arrastraban una crisis alimentaria debida al incremento de los precios de los granos por falta de oferta ante el lucrativo negocio de losbiocombustibles, como solución a los altos precios del petróleo.
Costa Rica fue impactada directamente por ambas crisis, sufre consecuenciasgraves en las industrias de la construcción, el turismo y la producción en general.
El renombre internacional, ganado por compromisos políticos y empresarios visionarios, promueve altos estándares de sostenibilidad para el desarrollo futuro,
lo cual parece ser una buena salida a la crisis del momento. Considerando el impresionante auge de las corrientes pequeñas, pero consolidadas, de los países desarrollados para promover la construcción sostenible como una forma de mitigar el efecto invernadero y combatir la crisis (menores costos operativos en edificaciones, conservación de recursos naturales y optimización de fuentes energéticas), nace la idea de unos familiares costarricenses de ofrecer un producto que promete evolucionar la construcción, el cual se mantendrá en sigilo por motivos de confidencialidad. Bastó una rápida factibilidad para que decidieran establecer una empresade forma visionaria y controlada mediante una planificación exhaustiva, aspirando a crear una compañía sostenible, competitiva,rentable y con excelente servicio. Así surge la idea, de uno de los socios, de convertir el PFG requerido para graduarse de la maestría en Administración deProyectos como instrumento para planificar dicha fundación.
A partir de fuentes de información mixtas, se aplicaron métodos analítico-sintéticos con el fin de procesar las teorías que los socios consideraban pertinentes, paraque tanto el plan como la futura compañía, cumplieran con los objetivos plasmados; esto se resume con otra información metodológica general en un cuadro. Luego se expone la forma en que se implementan algunas prácticas recomendadas para la administración de proyectos en este PFG.
Toda la teoría sobre la que se fundamenta la EDT se tomó de cuatro conjuntos temáticos principales: administración de proyectos, tendencias de responsabilidad social e impacto ambiental, planificación estratégica y resolución de conflictos.
Dentro de estos se incorporaron aspectos relacionados con la planificación financiera de inversiones, administración de empresas y comercio internacional.
El resultado primario del PFG es un plan, el cual se compone de varios subplanes.Lo primero fue elaborar un charter para el proyecto de implementar el plan,
el cual tiene como entregable final una compañía importadora y distribuidora implementada y operativa. A partir de este se elaboró el plan de gestión del alcance, con la respectiva EDT y su diccionario; seguido de un cuadro con los parámetros de medición hechos a partir de los criterios de aceptación cada subentregable, como parte del plan de calidad. Este último plan luego se completó con referencias a herramientas para el trabajo en equipo, una lista de chequeo para seguimiento del proyecto y un “log” de aprobaciones. Los planes de integración, comunicaciones y recurso humano se fueron adelantando preliminarmente, pues consisten en herramientas típicas recomendadas porChamoun (2002) y el PMI (2008). El plan del tiempo consiste en un cronograma hecho con base en duraciones estimadas para cada subentregable, relacionados
conservadoramente, y un calendario definido a partir de la disponibilidad que seespera tengan los fundadores y directores para ejecutar las tareas correspondientes. Finalmente se elaboró el plan de riesgos, personalizando los cuadros de valoración cualitativa, requeridos para analizar los riesgos y posibles
planes de contingencia en una sola matriz integradora.
El proceso de planificación y el reordenamiento de algunos conceptos de APPobligaron a incorporar un plan de calidad que no estaba previsto. Además, se concluye que el cronograma y los riesgos necesitan ser revisados más profundamente por los fundadores para que se comprometan con la herramienta;
que se simplifiquen y agilicen algunas herramientas de comunicación y que se mejore la herramienta para documentar lecciones aprendidas. La principal conclusión es que el plan resultante se considera visionario, estructurado y profesionalmente elaborado de acuerdo con las expectativas de los socios y los objetivos planteados. Pero para revisar si la operación cumple con las expectativas de “rentable, eficiente y sostenible” hay que esperar la implementación del mismo y un tiempo prudencial adicional; además se recomienda tener estas expectativas muy presentes en el momento de elaborar el CMI.
Las últimas conclusiones se deducen del proceso de elaboración de este PFG,donde se afirma que el reto académico más grande fue comprender y exponer la diferencia entre el proyecto de hacer el plan y el de implementarlo. La última recomendación va dirigida a potenciales lectores de este PFG que buscan realizar
un proyecto similar, indicándoles cuáles entregables principales del plan les podrían servir para distintas empresas que podrían pretender establecer.
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