RESUMEN EJECUTIVO
La Superintendencia de Pensiones (SUPEN) fue creada mediante la Ley del Régimen Privado de Pensiones Complementarias No 7523 y sus reformas, dando inicio a sus funciones en agosto de 1996. El propósito de su creación fue contar con un órgano encargado de la supervisión de los sistemas o planes privados de pensiones complementarias y de ahorro individual destinados a brindar a los beneficiarios protección complementaria para invalidez, vejez y muerte.
A partir de la aprobación de la Ley de Protección al Trabajador No 7983 del 18 de febrero del 2000 (LPT), el ámbito de competencia de SUPEN es extendido a los regímenes básicos de pensiones, es decir, el Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte de la Caja Costarricense del Seguro Social, regímenes especiales sustitutos de éste y los fondos complementarios por ley especial.
Dentro de la estructura organizacional de SUPEN corresponde a la División de Planificación y Normativa, la gestión de la planificación estratégica institucional y la administración del portafolio institucional de proyectos. Esta actividad se ejecuta de conformidad con estándares de calidad adoptados por SUPEN a partir de la obtención de la certificación ISO 2003 y la aplicación del procedimiento establecido para el control y desarrollo de proyectos, el cual integra aspectos de la teoría de administración de proyectos.
No obstante; la organización no se ha permeado adecuadamente de la cultura de administración de proyectos:
segeneran grandes cantidades de proyectos, el control y seguimiento es lento y se carece de una unidad formal que facilite, promueva, priorice y gestione la adecuada ejecución de los proyectos. El propósito fundamental de esta investigación fue la elaboración de una propuesta para implementar una Unidad de Administración de Proyectos en la División de Planificación y Normativa de SUPEN. La misma ha contemplado la evaluación del estado actual de madurez de SUPEN y la identificación de las ventajas que deriva SUPEN con el establecimiento de la referida Unidad. Como parte del resultado final de la investigación, se recomendó el tipo de oficina de proyectos más adecuada a los fines de la organización, los objetivos, perfil, rol y funciones de la misma, así como la definición del perfil y responsabilidades de dicha Unidad.La recomendación de Unidad de Administración de Proyectos emitida tomó en consideración factores de relevancia como lo son: el tamaño de la organización, el nivel de madurez y el portafolio de proyectos. Por lo tanto se espera obtener una propuesta viable para la institución, que se ajuste a sus principales requerimientos en materia de administración de proyectos. La investigación efectuada es de carácter descriptivo y exploratorio. La combinación de ambos métodos ha permitido, recopilar, analizar, describir evaluar las fuentes primarias y complementarias obtenidas las que constituyen el soporte fundamental de la investigación. Como complemento y mecanismo de retroalimentación se llevaron a cabo varias entrevistas a funcionarios de diversas áreas la institución. La medición de madurez de la DPN, reflejó un nivel medio alto; no obstante, las áreas con mayor debilidad fueron: PMO y competencias. En este sentido, la metodología que actualmente se aplica es percibida como engorrosa por la organización y las herramientas informáticas de AP no son utilizadas en todo su potencial. La DPN ha realizado un esfuerzo para operar en la práctica como una oficina de administración de proyectos, pero dado el amplio rango de sus funciones y actividades, no ha sido posible cumplir con dicho objetivo.Con el propósito de establecer la estructura organizacional de PMO idónea para la DPN se valoró el tamaño, características y funciones de la DPN, así como elportafolio institucional de SUPEN. Se concluye que la Unidad de Administración de Proyectos debe estar conformada inicialmente por un funcionario que cuente con altas competencias de AP, que estará dedicado a tiempo completo a ejercer las funciones y actividades propuestas para la Unidad. La implementación de laUnidad de Administración de Proyectos permitirá a la DPN contar con un recurso adecuadamente capacitado en AP que puede abocarse de lleno a la construcción de una Unidad que opere como centro de: soporte, capacitación, coordinación y control del portafolio de proyectos de la institución. Asimismo, la Unidad de Administración de Proyectos estaría a cargo de promover una cultura más amigable a la AP, contribuya a mejorar la utilización de las herramientas de AP.El análisis de madurez de la DPN reflejó que a pesar de contar con un nivel de madurez medio alto, el aspecto relativo al nivel de PMO obtuvo el resultado más bajo, lo que refleja que el concepto de PMO carece de empoderamiento en la institución.
A la fecha no ha sido generada confianza en los beneficios de la implementación de una PMO. Por otra parte, debido a la dificultad para obtener autorización del órgano supervisor para la apertura de unidades, se propone un plan piloto con un grupo de tres proyectos.
El plan propuesto ha sido diseñado para implementación por un lapso de 6 a 7 meses y tiene como objetivo primordial generar credibilidad y confianza sobre las ventajas y beneficios de contar con la Unidad, así como mejorar la metodología utilizada. El mismo es acompañado con un grupo de plantillas que permitirán documentar las oportunidades de mejora y resultados del plan.
El producto final del plan piloto esta representado por la creación oficial de la Unidad de Administración de Proyectos.
La ejecución del plan piloto con los parámetros recomendados se considera un elemento clavepara lograr el clima organizacional idóneo hacia la creación de la Unidad de Administración de Proyectos.
Dado que la DPN de facto opera como una oficina de proyectos, y la ejecución del plan piloto requerirá de un tiempo considerable previo a su adopción. Es importante que la DPN adopte de inmediato la política de promover y capacitar a todos los funcionarios involucrados en proyectos, en la teoría de administraciónde proyecto y el uso de las herramientas. De esta forma, se prepara anticipadamente a los funcionarios para la introducción del plan piloto y la posterior creación de la Unidad de Administración de Proyectos.
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