PLAN DE GESTIÓN PARA LA REUBICACIÓN DE LOS COMERCIANTES INFORMALES PARA REORGANIZAR EL ESPACIO PÚBLICO EN EL CENTRO DE LA CIUDAD DE BARRAQUILLA.

RESUMEN EJECUTIVO   

El proyecto se desarrolló por la Sociedad NAVG2011, Compañía dedicada a la Gestión de Proyectos la cual dio respuesta a las condiciones del estudio de la reubicación de los comerciantes informales para reorganizar el espacio público en el centro de la ciudad de Barraquilla. La localización correspondió al centro de la ciudad de Barranquilla área metropolitana, Departamento del Atlántico, Región Caribe, al norte de Colombia.  

Respecto a la población objetivo del proyecto, que es la ciudad de Barranquilla, y su área metropolitana cuenta con un total de 1.148.506 habitantes, cuya zona de influencia del proyecto es la totalidad de los habitantes de la IV Región más importante del país, de acuerdo al Censo del DANE.  

Se obtuvo un plan que definió el alcance, el tiempo, los costos y la comunicación, que permitió la reubicación de los comerciantes informarles y la recuperación del espacio público. 

  

El comercio informal en la ciudad de Barranquilla poseía un alto grado de ocupación en el espacio público, conllevando esto a la problemática ambiental.    

Por mucho que el estado establecía reglamentos, para la economía informal, estos no se cumplían en su totalidad, motivado por la gran cantidad de ventas ambulantes que ocupaban gran parte del área a despejar.  Entre lo que más se comercializaba a nivel informal estaban las ventas de implementos de aseo, de hogar, alimentación (tubérculos, verduras), prendas de vestir, libros, etc.   

A pesar de esos contratiempos,  los reglamentos establecieron orden en el sector comercial, que permitió tener una mejor vista hacia el centro de la ciudad.  Cabe resaltar que las personas que se dedicaban a la economía informal no se sentían a gusto por la imposición de reglamentos.   

Con respecto a lo anterior se definió un objetivo general el cual consistió en Diseñar un plan de gestión para la reubicación de los comerciantes informales para reorganizar el espacio público en el centro de la ciudad de Barraquilla.

 A partir de esto,  se definieron los objetivos específicos como fueron: Diseñar un plan del alcance para la reubicación de los comerciantes informales para reorganizar el espacio público en el centro de la ciudad de Barraquilla,  se propuso un plan para estimar el tiempo de duración de las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto, identificando las condiciones que se requieren para dar  cumplimiento a la reorganización del espacio público con un equipo homogéneo y comprometido, Se diseñó el plan para definir, administrar y hacer seguimiento a los costos del proyecto con la finalidad de no tener sobrecostos y dar cumplimiento a lo presupuestado,  Establecer un plan que permitió Identificar, planificar  y distribuir la comunicación en el proyecto con el personal involucrado  y la comunidad.  

Para el sistema de metodología que se utilizó en el proyecto se tuvo el de observación directa, el cual permitió ver el comportamiento de los comerciantes y trabajadores independientes para  dar opiniones sobre su forma de actuar que sean útiles en la investigación.   

Como fuente de información primaria se utilizó  la técnica de encuesta, que permitió comprender el fenómeno que se estudió. El de entrevista, el cual se aplicó  a facilitadores del medio que permitieron apoyar a la ejecución de este proyecto, ya que esta conllevó al  contacto directo y la obtención de información más espontánea y abierta, Observación directa, permitió observar el comportamiento de los comerciantes y trabajadores independientes para  dar opiniones sobre su forma de actuar que sean útiles en la investigación.   

Como herramientas de apoyos utilizadas están las consultas estadísticas, cronogramas de actividades, sistema de cómputo (software).  

Como análisis del estudio realizado basado en la reorganización del espacio público, se logró establecer que aquellas personas que utilizan este tipo de economía, son generadas por la falta de empleo en la ciudad de Barranquilla.  

Las personas que manejan la economía informal, se caracterizan por su bajo nivel académico y no han tenido la facilidad de llegar a complementar un buen estudio para así lograr tener un negocio legal, que  permita mejorar su condición de vida.  

En conclusión, se puede precisar que la mayoría de la población que encuentra ocupación  en la economía informal ha sido víctima de la falta de oportunidades y de la exclusión, y han tomado el espacio público en el centro de la ciudad de barranquilla como solución a su problema.  

El despeje de la invasión del espacio público permitió contribuir a mejorar el tránsito peatonal y vehicular, el cual permitió la recuperación de zonas y áreas propias del centro histórico de la ciudad, se recomendó a la alcaldía que se encargara de la reubicación de los vendedores informales y que establezca políticas de apoyo para ofrecer créditos con intereses blandos a largo plazo  a los vendedores informales y mercados organizados del centro de la ciudad. 

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PO-GRP-201105-1001 PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CORPORATIVA EN LA CORPORACIÓN GRUPO PASQUÍ S.A.

RESUMEN EJECUTIVO 

Grupo Pasquí S.A. fue fundado en 1964, es una empresa tenedora de acciones, dueña legal, y de apoyo para las empresas donde invierte. El Grupo está compuesto por ocho empresas industriales  especializadas en diferentes sectores y atendiendo las necesidades de diferentes mercados tanto nacionales como internacionales.  

Considerando la variedad de actividades  y procesos implementados en las diferentes empresas del Grupo, y la necesidad de integración de múltiples plataformas e infraestructura utilizada por todas las empresas, la corporación ha desarrollado en los últimos años una serie de servicios corporativos centralizados buscando reducir los costos de operación de las empresas, facilitando la administración de los recursos compartidos.

 Actualmente, se han centralizado los servicios financieros, de desarrollo humano, de planificación estratégica y de tecnología de información (TI), los cuales operan como servicios corporativos bajo una compañía denominada Consultora Pasquí S.A.  

Desde la integración de los servicios corporativos se ha intensificado la necesidad de optimizar y centralizar la utilización de los recursos compartidos para aprovechar los beneficios que una centralización ofrece. 

Esta iniciativa se ha planteado por medio de proyectos corporativos que tienen como objetivo la reducción de gastos operativos y ofrecer contingencias a nivel de plataforma laboral, tanto a nivel de hardware como de recursos humanos.  

Los proyectos planteados se han percibido como interminables y costosos, afectando así los resultados financieros de las empresas y sin permitir visualizar ningún valor agregado. Adicionalmente, los proyectos corporativos por la falta de planificación y comunicación generan serios conflictos entre los implementadores, los directores y las cabezas de las empresas.  

Por medio de entrevistas y una encuesta a un grupo de directores y varios gerentes generales, se confirmó la necesidad de establecer una metodología estándar que permita la adecuada selección de los proyectos a implementar y que a la vez garantice la gestión durante el ciclo de vida del proyecto.   

El propósito de este proyecto fue proponer un modelo y planificar la implementación de una metodología estándar corporativa para la administración de los proyectos, que a su vez establezca las normas de selección, gestión e implementación de proyectos en las compañías del grupo. 

El objetivo general del proyecto es desarrollar una propuesta metodológica de administración de Proyectos para la Corporación Grupo Pasquí S.A. que guíe en un proceso ordenado el desarrollo de los proyectos antes de finalizar el año 2011. 

El proyecto  incluye un análisis de la situación actual de la organización con respecto a la Administración de Proyectos, que nos permitió evaluar los problemas y experiencias en los proyectos ejecutados, identificar las oportunidades de mejora, y desarrollar la propuesta metodológica estándar de Administración de Proyectos a nivel corporativo. 

Para liderar la implementación de la metodología, velar por su cumplimiento y gestionar el portafolio de proyectos corporativos e individuales, se identificó la necesidad de formar un comité de proyectos que controle su gestión y priorización.  

Finalmente, se propone una estrategia de implementación que oriente el proceso de desarrollo de la metodología dentro de la organización.  

El análisis de la situación actual se realizó utilizando un segmento de los cuestionarios  de Kerzner, para analizar el nivel de madurez de la administración de proyectos en la organización. Con base a los resultados obtenidos de un nivel de madurez de lenguaje común, se comprueba la necesidad de implementación de una metodología para la administración de proyectos en el Grupo.  

La propuesta metodológica se realizó utilizando la Guía de los Fundamentos de Administración de Proyectos Guía PMBOK (PMI 2008), la cual presenta una serie de procesos recomendados para la buena gestión de los proyectos incrementando la probabilidad de concluir y evaluar en una primera fase un 70% de los proyectos exitosamente. 

Se utilizaron metodologías de investigación como el método inductivo-deductivo, análisis-sintético y observación que permitieron recolectar, consolidar, analizar y evaluar los insumos del proyecto en conjunto con la información disponible en las diferentes empresas.  

La implementación de la propuesta metodológica debe ser fácil y demostrar los beneficios a corto plazo, se sugiere una implementación en fases para poder adecuarse a la curva de aprendizaje de los colaboradores. Aunque la empresa cuenta con colaboradores capacitados en diferentes niveles, no se ha establecido un estándar metodológico que facilite la gestión y priorización de los proyectos.  

Cualquier organización que dese implementar una metodología de proyectos, al igual que el Grupo, requiere gran apoyo de los directores y gerentes de la empresa para liderar el cambio cultural que es necesario para la implementación del marco metodológico sugerido. 

Se recomienda adquirir recursos externos para capacitación en caso de ser muy alto el nivel de resistencia al cambio.  

Considerando que la metodología propuesta es solo una guía para la gestión de  proyectos corporativos y que las necesidades de las empresas son cambiantes, se debe implementar procesos de mejora continua que faciliten alcanzar mayores niveles de madurez y que permitan la incorporación de futuras políticas que se desarrollen en el grupo tales como políticas de Responsabilidad Social empresarial. 

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METODOLOGIA PARA LA ESTANDARIZACION DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN CODELA

RESUMEN EJECUTIVO 

La empresa donde se desarrolló el presente trabajo es Corrugados del Atlántico (CODELA) localizada en el distrito de Germania en Mindoro, cantón de Siquirres en la provincia de Limón. Esta empresa forma parte del grupo ―Global Packaging Group‖, el cual es un grupo cartonero que cuenta con más de 40 años de experiencia en el negocio del cartón corrugado y ha sido el pionero de algunas de las soluciones de empaque corrugado que se utilizan hoy en día a nivel mundial.  

El presente trabajo se realizó con el fin de crear un modelo de gestión de proyectos para el Departamento de Mantenimiento Corrugados del Atlántico (CODELA), como respuesta a la necesidad de fortalecer el mecanismo de gestionar los proyectos, a través del diseño de una metodología que establezca y regule los procesos, desde la etapa de conceptualización hasta la finalización del proyecto.   

El proyecto tuvo como objetivo general, desarrollar una metodología de administración de los proyectos del departamento de Mantenimiento de CODELA, para estandarizar los procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos, con la finalidad de mejorar de una manera efectiva y el rendimiento de los recursos disponibles.  

Como objetivos específicos se planteó:  Realizar un análisis de la gestión de administración de proyectos de la empresa para determinar el grado de conocimiento en materia de gestión de proyectos.  Elaborar y proponer una metodología de gestión de proyectos para crear una procedimiento que permita una estandarización de los procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos e identificar las herramientas que se utilizarán para realizar el control y en la planificación, ejecución y cierre de los proyectos   Definir herramientas para monitorear, controlar y coordinar adecuadamente el proceso de proyectos según la nueva metodología.  Proponer una estrategia de implementación del modelo de gestión para aplicarlo en los proyectos que desarrolla CODELA.   

Para lograr el objetivo, se utilizó una metodología de investigación mediante el método Analítico sintético, a través del cual se obtuvieron los elementos de peso para identificar la problemática encontrada en la gestión de proyectos de CODELA y la confección de un modelo de gestión para la planificación de los proyectos desde la perspectiva técnica administrativa, de acuerdo a lo que propone la teoría de administración de proyectos.   

La creación del modelo de gestión se realizó con base en la información disponible y con el criterio de expertos, funcionarios de CODELA. 

El presente documento compila los documentos modelo, con sugerencia de mejora asociada a cada una de ellas y el diagrama de un mecanismo de actividades a realizar en las diversas fases del ciclo de vida del proyecto, con el fin de convertirlo en una guía para la dirección de los proyectos de una forma profesional dentro del ámbito de CODELA.  

Dentro de las conclusiones importantes obtenidas en el desarrollo del proyecto, se destacan las siguientes: mediante un análisis FODA a la empresa se visualizan puntos de mejora en el manejo de proyecto y muestra una necesidad de implementar una metodología de proyectos organizado que comprenda las 9 áreas del conocimiento que brinde formatos y herramientas orientados a la estandarización de los procesos durante el ciclo de vida del proyecto, y de esta manera manejar los recursos del proyecto de una mejor manera.   

Además el actual documento presenta una metodología de proyectos, la cual brinda un ordenamiento y una guía de documentación para la gestión del proyecto. Adicionalmente se plantean las propuestas de formularios y herramientas necesarios para la gestión de proyectos, las cual están orientadas a la estandarización de los procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos, buscando un mejor manejo de los recursos. 

Otra característica importante fue que las herramientas desarrolladas permiten una interacción más documentada y fluida entre el equipo de proyecto y los involucrados. Así mismo permite realizar un análisis cruzado entre los proyectos.   

Es importante destacar que el éxito de la metodología para la administración de proyectos depende de cuánto se involucre en la cultura de la empresa y del equipo de trabajo del departamento de mantenimiento, y que no se omitan los pasos establecidos, con el objetivo de lograr una gestión de las 9 áreas del conocimiento del proyecto.  

Finalmente es importante considerar que aplicación de esta metodología representa un gran avance en la necesidad de hacer más ágil y efectivo el desarrollo de los proyectos del departamento, lo cual también permitirá a CODELA con procesos más normalizados y de mayor calidad.

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DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE LA EMPRESA DYCEL EN EL SECTOR ELECTROMECANICO

RESUMEN EJECUTIVO  

Diseños y Construcciones Electromecánicas S.A., (DYCEL), es una empresa constructora de obras electromecánicas, especializada en proyectos Industriales, comerciales y hospitalarios.   

La empresa nace en el año 1973, producto de la visión de un grupo de ingenieros ejecutivos que decidieron formar la empresa.  

DYCEL, ha ejecutado más de 100 proyectos desde su creación hasta marzo del  2011, sin embargo a pesar del tiempo que ha transcurrido desde sus inicios y la cantidad de proyectos realizados, los procedimientos y formas de administrar los proyectos que se realizan en la empresa, nunca se han estandarizado, así como tampoco se han estandarizado todos los trámites que se realizan con los departamentos de la oficina central, como contabilidad y proveeduría, provocando que estos departamentos no tengan los mejores tiempos de respuesta de los que podrían tener. 

Los proyectos en DYCEL son afrontados con base en la experiencia que cada gerente de proyecto posea, por lo que es común que no todos realicen los mismos procesos durante el proyecto.  

Se requirió estandarizar los procesos con que actualmente cuenta la empresa, así como incorporar nuevos procesos en administración de proyectos, que deban ser realizados por todos los gerentes e ingenieros residentes en todas las etapas del ciclo de vida de cada proyecto.

Con esta estandarización, la empresa se aseguró que procesos esenciales en administración de proyectos se realizaran en cada proyecto y al estandarizar los trámites con los departamentos de la oficina, se mejoraron los tiempos de respuesta de los mismos hacia los proyectos.  

El objetivo principal de este trabajo fue crear una propuesta de una metodología para administrar los proyectos de construcción electromecánica de la empresa DYCEL y como objetivos específicos: brindar a la empresa un análisis de situación actual donde se recopilaran los procesos y herramientas que se utilizan al día de hoy en la compañía, seguidamente se definieron las fases de la propuesta de una  metodología de administración de proyectos para el desarrollo de los procesos necesarios durante el ciclo de vida de un proyecto, además se generaron las plantillas en cada una de las fases para la planificación del inicio de un proyecto y por último se estableció un plan de capacitación de la implementación de esta propuesta de la metodología.  

Para lograr el objetivo principal y los específicos se recopilaron y depuraron todos los procesos y herramientas con que cuenta la empresa actualmente, además se incluyeron procesos nuevos para ser incluidos dentro del plan de gestión. 

La información con la que cuenta actualmente la empresa se obtuvo directamente  de  quienes poseen estas herramientas, gerentes de proyecto, ingenieros residentes, y miembros de los diferentes departamentos de la oficina, por medio de entrevistas informales a cada uno de ellos. 

Los procesos y herramientas que se incorporaron, fueron seleccionados con base principalmente en los procesos recomendados por el Project Management Institute, PMI y demás bibliografía consultada.   

Como conclusiones de este trabajo, se obtuvo una propuesta de una metodología que se aseguró de no omitir procesos importantes y básicos en el desarrollo de un proyecto, además  se desarrollo un control de costos con el cual encontrar errores de presupuesto, los cuales serán notificados al departamento respectivo para hagan las correcciones necesarias en las futuras licitaciones y que estos no se vuelvan a cometer, también se ordenaron y crearon los procesos de cierre lo que facilita el realizar un finiquito del contrato del proyecto, además con el análisis de riesgos que se desarrolló se logra mejorar tiempos de respuesta de un plan de contingencia ante un riesgo que amenace el proyecto. 

Todas estas herramientas le darán un valor agregado a la empresa antes los ojos de los clientes,  los cuales incluso pueden tener sus propios procesos y herramientas ante lo cual la propuesta de la metodología debe ser flexible y adaptarse, incluso ante proyectos de baja complejidad se deberá evaluar cuales procesos aplicar y cuales no según las características de cada proyecto.  

Las recomendaciones una vez finalizada esta propuesta de la metodología son principalmente el crear protocolos de pruebas de materiales y sistemas para ser anexados a este documento, además crear una metodología para la etapa de elaboración de presupuestos y que se complemente con la presente propuesta, también se recomienda la revisión continua buscando e implementando mejoras a esta propuesta de una metodología, por otro lado también se debe implementar esta propuesta lo mas pronto posible para evitar que pierda impulso y sea archivada, incluso la empresa debería certificar PMP o al menos dar cursos de AP a sus empleados para mejorar la evolución del la propuesta y pase a ser una metodología formal luego de su primer aplicación y por ultimo se debe coordinar una reunión antes del inicio de cada proyecto para presentar las herramientas y procesos que se realizarán para que el cliente haga sus observaciones o correcciones y que todos estén coordinados hablando el mismo lenguaje. Al final del proyecto se debe recolectar la impresión dejada así como los resultados por medio una encuesta al cliente.   

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1084.pdf

RESUMEN EJECUTIVO   

Derivado del incremento en el uso y adopción de metodologías ágiles, así como la adopción de métodos tradicionales para la administración de proyectos, un gran número de organizaciones se encuentran en el dilema de identificar cuál de los dos métodos es más efectivo y ad hoc a las necesidades de sus proyectos de desarrollo de software.  

El resultado del incremento  en la adopción de ambos métodos: el tradicional y el ágil,  se da por el conflicto y confusión que a menudo surge de la diferencia entre los principios de administración de proyectos y las técnicas que cada uno de estos métodos propone.  

Los métodos ágiles no son solo una forma de desarrollar software, estos requieren  de la adopción de enfoques particulares de administración de proyectos para utilizarlos. El ámbito de aplicación de los métodos ágiles va más allá de las actividades del equipo de programadores y cambia la forma en que patrocinadores, usuarios y stakeholders se comprometen en un proyecto. De igual forma los enfoques ágiles emplean diferentes procesos para la planificación, ejecución y control.  

Ante la necesidad de las empresas de aplicar los principios de desarrollo de software ágiles y cumplir con un alineamiento a las recomendaciones del PMBOK 2008, se elaboró este proyecto de investigación para documentar, analizar y presentar conclusiones sobre la factibilidad de lograrlo.  

El desarrollo de este proyecto de investigación se centra específicamente en la identificación de los beneficios y características en el uso de metodologías ágiles para la administración de un proyecto de software, así mismo busca determinar la forma de alinear los principios, procesos y prácticas del PMBOK para que puedan ser aplicados a las metodologías ágiles de desarrollo de software. 

Esta investigación permitió elaborar una propuesta para una metodología de trabajo basada en los principios del PMBOK 2008 aplicable a proyectos de desarrollo de software basados en metodologías ágiles.  

Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, la investigación inició con la revisión del material existente y bibliografía sobre las metodologías de trabajo para la administración de proyectos ágiles. Después se elaboraron instrumentos para llevar a cabo la recolección de información por medio de consultas y entrevistas.  

La información permitió llegar a las siguientes conclusiones:  

  

Las prácticas ágiles en los últimos años han tenido un crecimiento y adopción importante en la gestión de proyectos, desde organizaciones pequeñas hasta corporaciones multi-nacionales.   

Los administradores de proyectos pueden utilizar las prácticas ágiles para gestionar con éxito la administración, el control de cambios, mejora de comunicación, reducción de costos y aumento de productividad de un proyecto.    

Por medio de la metodología definida en este trabajo, se ha demostrado que es posible administrar un proyecto basado en metodologías ágiles siguiendo los lineamientos definidos por el PMBOK. Si bien es notable que existan diferencias, estas son más de forma que fondo.   

La práctica de metodologías ágiles no implica la eliminación de documentación y planificación formal utilizada en los proyectos tradicionales, este ha sido un grave error que muchos Administradores de proyectos cometen al hacer la comparación contra metodologías tradicionales.

 En un proyecto ágil se documenta únicamente la información que por regulaciones u obligaciones contractuales se deben hacer, así como los documentos que el equipo de trabajo considere necesarios.  

El rol de administrador de proyecto en un proyecto ágil es el de ser un facilitador para el equipo de trabajo y  el cliente. En proyectos tradicionales es el Administrador del proyecto el que tiene el poder, quien dirige, organiza, presiona e informa en todo momento el estado y progresos del proyecto. 

Sin embargo, en el caso de un proyecto ágil esta labor es responsabilidad exclusiva del equipo de trabajo y el cliente. 

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PLAN DE GESTION PARA CREAR UNA EMPRESA DE BIENES RAICES Y SERVICIOS COMPLEMETARIOS

RESUMEN EJECUTIVO  

La futura fundación de la empresa Grupo Costa Real nació por el emprendimiento de 2 socios que han venido trabajando informalmente en el sector de Bienes Inmuebles y Servicios y desean estructurar una empresa seria y profesional, que brinde servicios de calidad en esa área. 

Para Grupo Costa Real (GCR) es importante apoyarse en los conocimientos de uno de los socios para crear esta empresa utilizando una metodología para proyectos como la guía de fundamentos de Administración de Proyectos del  PMI. Para GCR el utilizar estas prácticas representa una prioridad estratégica. 

Es por esto que se requirió definir un camino y estandarización que le asegure que este proyecto llegue a ser exitoso. Se necesita definir pasos claros y medibles, tal que sea posible identificar el nivel de avance en todo momento en el proyecto. 

Se ha observado en el sector un repunte  y actualmente  la demanda en el mercado se ha ido reactivando después de la crisis que golpeo el sector en el 2009, es por esto que nació la necesidad de brindar servicios personalizados y de calidad a los clientes que requieran de estos servicios, además de que como el sector de Bienes Raíces no ha sido regulado existen muchos especuladores que se dedican a este negocio sin ninguna preparación profesional.

  

El objetivo general fue desarrollar un plan de gestión para crear una empresa de Bienes Raíces y Servicios Complementarios para competir exitosamente en el mercado costarricense. 

Los objetivos específicos fueron definir las especificaciones del negocio necesarias para crear la empresa de BR y Servicios Complementarios, identificar los principales entregables y tareas que se deben realizar para lograr la implementación de la empresa, desarrollar el plan de gestión contemplando el tiempo necesario para incluir los procesos requeridos para poder administrar la finalización del proyecto en el espacio programado, además de estimar los costos  que conllevara la creación de la empresa para destinar un presupuesto el cual pueda ser respetado en la fase de implementación del proyecto y para finalizar con el establecimiento de herramientas  que faciliten los procesos de compras y contrataciones.

 La metodología de la presente investigación fue de tipo analítico sintético, pues se pretendió conocer la opinión y el conocimiento de los distintos entrevistados, también se realizó  investigación documental para apoyarse en la teoría y para elaborar un trabajo profesional. 

Como conclusiones se tiene que la definición del alcance es proceso que se debe definir a conciencia y que debe introducir claramente los límites del proyecto, para no caer en definiciones incompletas que acarreen  sobrecostos, variaciones en el tiempo, que incrementan los riesgos y hasta perder terreno con respecto a la competencia. 

El tiempo necesario para completar el proyecto se estimó en 179 días con un costo aproximado de $ 5565.00 dólares para esta primera fase del proyecto. 

Esta primera fase abarca todas las tareas y proceso descritos en el alcance, y cronograma del proyecto.  En el plan de gestión de adquisiciones, se definieron los procedimientos y criterios de evaluación adecuados para garantizar la selección de proveedores según los productos y servicios requeridos.

 La empresa Grupo Costa Real será operada por los socios en sus inicios, conforme su demanda de servicios crezca, se evaluara la contratación de personal adicional. 

Se recomienda que la Empresa Grupo Costa Real realice un análisis de mercado el cual diagnostique la viabilidad del proyecto. Los socios deben estar verificando junto a su director de proyectos el control del presupuesto continuamente, para que este proceso se ejecute de forma adecuada y transparente.  

Es necesario que el director de proyectos utilice las herramientas de valor ganado, en el trascurso de la ejecución del proyecto, para que pueda informar eficientemente el status del mismo. Se recomienda como fase siguiente en la implementación de la empresa, desarrollar los siguientes procesos: la gestión de calidad y la gestión de riesgos.  

También es necesario realizar un plan de RRHH para garantizar que el personal contratado a futuro sea el idóneo para el negocio. Se recomienda que la empresa en un futuro inmediato, implemente un plan de responsabilidad social empresarial para retribuirle a la sociedad calidad de vida por medio de programas de ayuda especialmente a los niños.

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PLANES DE GESTION PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA OFICINA DE CONSULTORIA EN ARQUITECTURA

RESUMEN EJECUTIVO  

El ejercicio de la Arquitectura en Costa Rica llego a un punto decisivo, no solo por su aporte a la estructura urbana del país, ni por el reconocimiento que poco a poco fue ganando, sino también por las circunstancias que nacionalmente se empezaron a  vivir con la apertura a nuevos mercados internacionales.  

Este hecho, vino a desencadenar una serie de  exigencias para el profesional, dado que ahora debe enfrentar la presencia de firmas extranjeras en un modo más latente.  El paradigma se volvió en una competencia abierta.  Bajo esta perspectiva, la implementación de nuevas técnicas, herramientas y procedimientos a los procesos de Consultoría en Arquitectura gano terreno, sobre todo si se piensa que estos elementos permitieron crear ambientes de trabajo más saludables, organizados y efectivos. 

 Los lineamientos que plantea el PMI en su PMBOK permitieron generar estos nuevos parámetros para mejorar el desarrollo de la actividad arquitectónica nacional que no ha demostrado ser la más cultivada en términos administrativos. 

 El aporte de este documento ha sido poder generar los Planes de Gestión que complementan a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (que de una u otro manera ya existen en el quehacer arquitectónico) y consolidar en ellos los principales procesos para crear de manera estándar los proyectos de una Oficina de Consultoría en Arquitectura.  

El objetivo general de este documento fue proponer los Planes de Gestión para la administración de proyectos aplicable dentro de cualquier oficina de Consultoría en Arquitectura, para gestionar profesionalmente los proyectos. 

Los objetivos específicos fueron: crear un Plan de Gestión de Alcance para estandarizar el inicio a cada proyecto dentro de una oficina de Consultoría en Arquitectura; realizar un Plan de Gestión de Tiempo para planificar de manera efectiva los procesos de entrega de los proyectos que se generan en la oficina; generar un Plan de Gestión de Costos para mantener un control estandarizado del manejo de costos de los proyectos que se desarrollan en la oficina de Arquitectura; establecer mediante un Plan de Gestión de Calidad, los lineamientos a seguir durante el proceso de creación del proyecto, para estandarizar la aplicación del procedimiento en los diferentes proyectos que hace la oficina; desarrollar un Plan de Integración para consolidar de manera general los Planes de Gestión dentro de los procedimientos de Consultoría en Arquitectura; y finalmente generar los formatos y herramientas estandarizadas y necesarias dentro de los Planes de Gestión de Dirección de Proyectos para complementar los conocimientos de inicio, planeamiento, ejecución, control y cierre de los procesos de la oficina  

La metodología básica de creación de este documento y de los entregables se baso mayoritariamente en investigación de tipo mixto. Se combino la documental en todo lo relacionado con la Administración de Proyectos y el juicio experto.  Mientras que la investigación de campo, documental y el juicio experto se direccionaron más hacia los temas relacionados con la Arquitectura.   

Categóricamente se concluyo con una iniciativa que pretendía únicamente crear una guía y termino siendo un lineamiento que aporta más allá que solo adoptar un estándar dentro de un oficio, como lo es la arquitectura y el área de la construcción.  

Los parámetros que consolidan esta afirmación corresponde a se tiene una gestión del alcance que garantiza una adecuada recopilación de los requisitos del proyecto; una gestión del tiempo que da las bases para determinar el plazo de ejecución y cumplimiento de las fechas de entrega; una gestión de costos que establece el costo del proyecto y los procesos para finalizarlo dentro de ese monto; una gestión de la calidad para establecer los elementos requeridos para cumplir con las necesidades del proyecto y finalmente una gestión de la integración que desarrolla herramientas necesarias que coordinan las actividades de gestión e integración de los otros planes desarrollados.    

Es ampliamente recomendado para quien implemente estos planes en su oficina, el desarrollo de los planes faltantes y modificar el plan de integración una vez completada la generación de los mismos.  De igual forma, para lograr que la implementación sea exitosa es recomendable establecer un buen estudio de la oficina actual, la proyección hacia donde se quiere llevar y mantener en mente la posibilidad de incluir una Oficina de Proyectos en este proceso (PMO).

 
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PLAN DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MERCADO SATÉLITE EN EL BARRIO “EL PUEBLO” DEL DISTRITO ESPECIAL, INDUSTRIAL Y PORTUARIO DE BARRANQUILLA.

RESUMEN EJECUTIVO 

Este proyecto recoge las necesidades que presenta la  población ubicada en el suroccidente de Barranquilla en lo referente a las condiciones de empleo, espacio público y la comercialización de bienes y servicios que no reúnen los aspectos significativos, para el mejoramiento de la calidad de vida de las personas residentes en esta comunidad.  

La ciudad de Barranquilla se desarrolla hacia la parte suroccidental, habitada por un número de personas de bajo poder adquisitivo, vulnerable a una serie de riesgos de carácter socioeconómico, a esto se le une un proceso de urbanización no planeado, generando así asentamientos subnormales en donde se refleja la ausencia de planes de ordenamiento territorial y la iniciativa de las autoridades distritales en el diseño de políticas encaminadas a mejorar la calidad de vida de estas comunidades  

El objetivo del proyecto es la construcción de un Mercado Satélite en el barrio “El Pueblo” del Distrito Especial, Industrial y Portuario de Barranquilla, para  incrementar las posibilidades de empleo formal y disminuir la invasión del espacio público por parte de los actuales vendedores  

Los objetivos específicos del proyecto están relacionados con la elaboración de un análisis socioeconómico de la población de vendedores ambulantes para mejorar su calidad de vida y disminuir la invasión del espacio público, así como también la elaboración de un estudio financiero para estimar los indicadores financieros y de esta forma determinar la rentabilidad del proyecto, determinar el Alcance del plan de proyecto, sus limitaciones, supuestos, EDT, para la construcción de un mercado satélite, la estimación de la duración de las actividades en cuanto a tiempo, recursos y resultados para elaborar el cronograma que permita el seguimiento y control del tiempo  establecido en el Plan del Proyecto, la elaboración de una estrategia orientada a la comunicación e información entre los grupos de interés para alcanzar los resultados preestablecidos en el plan del proyecto y el establecimiento del Plan de Gestión de las adquisiciones del proyecto con los proveedores para asegurar el cumplimiento de los requerimientos contractuales.

Se utilizaron técnicas de investigación documental, de campo y mixta y se realizó un trabajo de campo entrevistas y encuestas para poder recolectar datos reales y fidedignos del estado socio económico de los vendedores ambulantes de la zona objeto de estudio.  

El método de investigación aplicado fue de tipo inductivo – deductivo el cual permitió identificar el orden y secuencia de la obtención de la información, al igual que las fuentes y la calidad de las mismas. La utilización de este método en el Plan de Proyecto para la construcción de un mercado satélite en el barrio El Pueblo de Barranquilla, permitió el estudio y observación de la problemática del barrio y sus alrededores, estableciendo claramente sus causas y efectos reales.  

En conclusión se pudo determinar que el proyecto contribuirá en gran porcentaje a la recuperación del espacio público en una zona de alto valor arquitectónico y estético para el Distrito de Barranquilla, y financieramente resulta viable, pues, reflejo una rentabilidad del 47.57% sobre el capital que se invierte en los cinco años, tasa que se encuentra por encima de la mínima exigida al proyecto que es del 30%.  

El proyecto requiere una inversión de $205.269.902.00 cubierta con recursos propios del Distrito Especial Industrial y Portuario en su totalidad.  

Con la puesta en marcha del proyecto se reducirá el índice de desempleo en el Distrito Central de Barranquilla, con el cual se generará empleos directos para 738 cabezas de familia, y un promedio de 50 empleos indirectos, distribuidos entre vendedores ambulantes y otros.  

Sin embargo, debido a que el proyecto sólo contribuye a satisfacer parte de la demanda insatisfecha, se establecieron una serie de recomendaciones para la realización de otros estudios similares con el propósito de alcanzar a cubrir el 100% de la cobertura a partir de la ejecución de construcción de otros mercados satelitales bajo los preceptos establecidos en este PFG.  

Determinándose que los mecanismos de vinculación de la ciudadanía en general son trascendentales y determinantes para este proyecto ya que le dará la credibilidad y la generación de apoyo suficiente para poder ser un ejemplo a mostrar en otras áreas geográficas del país.

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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1080.pdf

Plan de Proyecto para la Implementación de un biodigestor para producir biofertilizante y biogás.

RESUMEN EJECUTIVO    

Al igual que otras industrias, la Industria de la Ganadería Lechera tiene sus particularidades.  

El ganado se puede explotar para ganadería de carne o leche y este último es el que se tomó de referencia para desarrollar este proyecto.

 Además de los beneficios ya conocidos que es la producción de leche, también se obtuvo  otros beneficios como la utilización de los desechos del ganado para la producción de fertilizantes naturales y gas metano como se dejó de manifiesto en este trabajo. Otro beneficio de este proyecto es la comercialización del abono orgánico pero para efectos de este trabajo, el abono se utilizó para la fertilización de los repastos de la finca.  

La  Finca La Culebra  deseaba ampliar su programa de protección del medio ambiente ya que  solo contaba con un calentador de agua el cual utiliza energía solar. Con la propuesta para el desarrollo de un  Biodigestor, se amplió el programa de reducción de huella de carbono y además se planteó la meta de beneficiarse de los desechos del ganado, mediante la utilización de los productos arriba mencionados (gas y fertilizantes de origen natural). 

La principal idea por la que se quiso crear el biodigestor fue para no contaminar la quebrada que pasa por la zona y aprovechar estos desechos para producir el biogás que llevaría a la reducción de costos.   

El objetivo general fue implementar en finca “la Culebra”  un biodigestor con el fin de  producir biofertilizantes y biogás  para   proveer energía   y reducir costos; y los  objetivos específicos fueron realizar un análisis de la situación actual para conocer el proceso actual y las necesidades futuras de la finca “la culebra”, definir requerimientos de  costos, tiempo y  recurso humano del  biodigestor para lograr implementar la solución, desarrollar los  roles y responsabilidades de los miembros del equipo para  implementar la solución, desarrollar el plan de protección del medio ambiente para  optar por una certificación de carbono cero y desarrollar el plan de implementación para dar inicio al funcionamiento del biodigestor.   

La metodología utilizada para este desarrollo fue principalmente la investigación de campo obtenida de los expertos en esta industria quienes desarrollaron el proyecto y  la guía del PMBOK para desenvolver el proyecto bajo los lineamientos y estándares establecidos por el Project Management Institute, (PMI). Otras técnicas y métodos de investigación que se aplicaron son la observación, y método analítico-sintético entre otros.  

Un importante resultado fue educar a los peones de la finca sobre la importancia y el impacto ambiental de tener un biodigestor así como los beneficios que se obtienen de este. Se obtuvo muy buena disposición por parte de ellos. Ahora existe un manejo eficiente de las aguas residuales y control de malos olores  y se obtuvo energía en forma de biogás y fertilizantes líquidos.

  

Los costos definidos y el tiempo establecido fueron los ideales y se logró mantener dentro del tiempo y presupuestos. Además se obtuvo un buen balance en las cargas de trabajo entre todos empleados de la empresa ya que fueron ellos mismo quienes realizaron el trabajo del proyecto.  

Por ahora no se va a trabajar en el proceso de certificación ISO 14000,  pero ya la empresa se encuentra preparada tanto en infraestructura como en conocimiento en caso de que en el futuro le interese dar este nuevo paso. 

Cuenta con las bases para iniciar un proceso de certificación, se  le recomienda participar eventualmente  en este proceso debido a  que se obtienen muchos beneficios de esta como por ejemplo, aumento de la eficiencia en las operaciones, reconocimiento internacional y  mejores relaciones con los proveedores por mencionar algunas e inclusive se le recomendaría incursionar en un proceso de certificación ISO 9000 que es otra certificación ISO pero que va dirigida a la calidad total de la empresa.  

 Al hacer esto también puede encontrar otra oportunidad de desarrollo como sería compartir su experiencia  y contribuir como asesor o auditor, con otros finqueros de la zona para motivarlos a buscar la mejora en la calidad de sus productos y en sus operaciones.  

Se recomienda también educar, por medio de talleres y/o charlas regulares al personal que trabajó en el proyecto y continúa trabajando en la finca para que conozcan más sobre manejo de desechos, reciclaje y ahorro de energía pero sobre todo mantenerlos al día en lo que significa un proceso de certificación ISO y su importancia. Al recibir estos talleres, pueden  incorporar nuevas prácticas en su vida diaria y al mismo tiempo se les estaría brindando desarrollo personal.   

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN, ALCANCE, TIEMPO, COSTO, COMUNICACIÓN, RIESGO, Y ADQUISICIONES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS

RESUMEN EJECUTIVO  

En Colombia, como en muchos de los países de América latina y el Caribe, el cultivo de la yuca se ha convertido en uno de los productos más importantes en la base alimentaria de gran parte de la población de los mismos. Sin embargo, las condiciones favorables para su fácil cultivo, adaptación a climas y a la diversidad de su producción, se han constituido como factores determinantes para su expansión comercial a través de sus diferentes derivados y usos industriales.   

En tal sentido, el cultivo de este tubérculo, se posiciona como el tercero entre los llamados permanentes en los departamentos de la Costa Norte del país, específicamente en el Departamento de Sucre y concretamente en el municipio de San Pedro. 

El cultivo de la yuca, se ha mantenido de forma tradicional, pese a que desde hace varios años, la producción se ha tecnificado en algunas áreas y la producción del mismo, pasó del simple consumo en la alimentación tradicional, a convertirse en una fuente de ingreso alternativo, a través de de la utilización de la misma como materia prima en la elaboración de concentrados alimenticios para el ganado porcino y vacuno de la zona.   

No obstante, como aspecto a tener en cuenta es que quienes han explotado industrial y comercialmente la yuca, no han considerado su uso alternativo, sobre todo en la fabricación de conservas, dulces, helados y similares. Por lo tanto, queda claro que un producto de consumo cotidiano puede brindar oportunidades en el mercado local, regional, nacional, e incluso internacional de productos alimenticios con grandes ventajas comparativas.   

De lo anterior se desprende la concreción de la definición del objetivo de este trabajo, el cual se definió como: Diseñar un plan para la gestión de la producción de conservas a base de pulpa de yuca en el municipio de San Pedro (Sucre) – Colombia, a partir del objetivo general se desprenden los siguientes objetivos específicos: Establecer el plan para determinar el Alcance del plan de proyecto, sus limitaciones, supuestos, EDT, para la producción de conservas a base de pulpa de yuca en el municipio de San Pedro (Sucre) – Colombia; establecer el plan para la estimación de la duración de las actividades en cuanto a tiempo, recursos y resultados para cumplir con el cronograma establecido; establecer el plan para la estimación y cálculo de los costos que incurrirán en el proyecto. 

Como parte del proceso investigativo, se hace necesario la consulta en fuentes primarias, como la observación simple y el enfoque de observación participante, además de la selección  de informantes clave, así como entrevistas y encuestas. 

Como fuentes secundarias se destacan en la propuesta, los datos e información de los fondos de apoyo y financiamiento de la agricultura en Colombia FINAGRO,  el departamento nacional de estadísticas DANE, el ministerio de agricultura y desarrollo rural de Colombia, entre otras entidades, las cuales hicieron parte de los recursos necesarios para el acceso a la información.   

En cuanto a las herramientas de apoyo utilizadas, se destacaron, los cronogramas, diagramas de red, diagramas de Gantt, entre otras herramientas de tipo software, que permitieron poder diseñar y sustentar los planes de gestión propuestos.  

Con relación a lo anterior, se determinaron las conclusiones con base en las necesidades mismas del proyecto y de las características de los entregables, los cuales determinaron los niveles de cada fase, es decir, que el entregable correspondiente al alcance,  contiene todas y cada una de las actividades con las cuales se ejecutará el proyecto, así mismo lo relacionado con el tiempo y los costos asociados al proyecto.  

En cuanto al plan de gestión del tiempo se definieron las actividades, se establecieron las secuencias de las mismas, se desarrolla el cronograma y se definió el control del mismo, lo que permitió identificar las acciones específicas a ser realizadas.

 De igual forma se estimaron los recursos que son necesarios para el desarrollo de las actividades, se estableció la organización de las actividades con su respectiva duración en tiempo, lo que favoreció la elaboración de los entregables del proyecto. Finalmente se desarrolló un plan de gestión de los costos, el cual permitió organizar, gestionar y administrar de manera óptima los recursos asignados para cada actividad y la totalidad del proyecto.   

Las conclusiones generales se resumen en que el proyecto en contexto general propende por mejorar la productividad y rentabilidad del cultivo de yuca mediante su comercialización directa para la elaboración de conservas. 

Además permitió el fomento de políticas organizadas desde las pequeñas asociaciones con el apoyo de los entes gubernamentales del municipio, para ofrecer un manejo integral y sostenible de la producción de yuca, amigable con el medio ambiente, competitivo, que permita satisfacer la demanda de consumo de las pequeñas familias garantizando su alimentación y proyectándolos como parte esencial de la propuesta. 

De igual manera el desarrollo del mismo significó un reto personal y profesional que pudo llevarse a cabo, dejando como valor agregado la apropiación de una nueva metodología de trabajo para futuros proyectos.  

En cuanto a las recomendaciones principales se plantea tener en cuenta por parte de los miembros directivos del proyecto, los aspectos relacionados la metodología de la administración de proyectos, ya que por considerarse novedosa,  podría generar algún tipo de resistencia en los involucrados en el proyecto, debido a las rigurosas que podrían llegar a ser algunas de sus actividades relacionadas con la aplicación de esta metodología. 

A sí mismo se estableció que para la aplicación de  los  procesos iníciales para la producción de conservas a base de pulpa de yuca en el municipio de San Pedro (sucre) en su totalidad, se hizo necesario que quienes se encontraban en al frente de las actividades administrativas del mismo, contaran con herramientas tecnológicas adecuadas, así como la capacitación debida en las mismas a fin de poder tener con mayor eficiencia, control en cada una de las actividades que se desarrollaron como consecuencia de la ejecución del proyecto.  

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN, ALCANCE, TIEMPO, COSTO, COMUNICACIÓN, RIESGO, Y ADQUISICIONES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS

RESUMEN EJECUTIVO  

Muchos años de experiencia en construcción de viviendas en Costa Rica, ha evidenciado una falta clara de métodos y procesos adecuados de administración de proyectos. Esta deficiencia ha generado un sinnúmero de proyectos fracasados por sobrecostos y atrasos. La Administración de Proyectos  y el Project Managemente Institute  resaltan una serie de buenas prácticas que podrían corregir gran cantidad de los problemas que facilitan los fracasos de los proyectos de construcción.  

Este documento pretende ser un manual de gestión de proyectos que brinde una guía a todo aquel constructor que desarrolla sus proyectos sin conocimientos formales de administración. Por medio del presente documento, se brindan herramientas a los constructores para que enfrenten la obra de una manera más ordenada y sistemática.

 Con estas técnicas de administración de proyectos, las construcciones se manejan de una manera planeada y programada utilizando la preparación y el análisis como herramientas principales. Con esto se logra aventajarse del conocimiento y experiencia para generar un mejor proyecto.  

Durante el desarrollo de este PFG se abordaron siete de las nueve Áreas del Conocimiento en su etapa de Planeación según el Instituto de Administración de Proyectos (PMI). En cada una de estas áreas se detallaron los procesos de planeación requeridos y se brindaran guías y ejemplos de cómo se deben realizar.   

Como objetivo de este proyecto se desarrollaron metodologías detalladas y reforzadas por ejemplos de las técnicas para implementar las  áreas del conocimiento de Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Comunicación, Riesgo y Adquisiciones. Por medio de estas metodologías y ejemplos el lector tendrá mayor facilidad de interpretación de la información y se le facilitará su aplicación. Adicionalmente se brindaron recomendaciones del autor para facilitar la aplicación de la teoría de administración de proyectos en viviendas del tipo enfocadas en este documento.   

Este documento se desarrolló con el apoyo principal de las teorías de administración de proyectos inculcadas durante la maestría de la Universidad para la Cooperación Internacional y la experiencia de profesionales dedicados a la administración de proyectos de construcción. La combinación de la teoría y la aplicación, le brindó a este trabajo fundamentos para ser una guía y práctica útil para sus lectores.  

El resultado final es que el lector pueda generar una gestión de la planeación de la obra que le permitirá enfrentar el proyecto de una manera ordenada al utilizar los procesos de las diferentes áreas de gestión detalladas por el PMBOK. Por medio de estos se espera que los gerentes de proyectos que apliquen las técnicas aquí descritas sean más eficientes en sus construcciones y que estas sean más exitosas y con menor riesgo de fracaso.    

Para finalizar el PFG el autor detalló todas aquellas lecciones aprendidas que considera las más valiosas de rescatar de la gestión de administración de proyectos en la construcción de viviendas. El autor brinda en estas conclusiones un compendio de sus recomendaciones las cuales considera como las mínimas y más importantes para los administradores de cualquier construcción.   

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PROPUESTA PARA EL PLAN DE PROYECTO PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS EN LA ORGANIZACIÓN DE TECHNOLOGY SERVICES AMERICAS DE HEWLETT PACKARD.

RESUMEN EJECUTIVO  

Hewlett Packard (HP) es una empresa multinacional dedicada al sector tecnológico, ofreciendo hardware y soluciones de software a grandes y pequeñas empresas así como a consumidores individuales.  Hace cinco años la empresa inició operaciones en Costa Rica, migrando gran cantidad de negocios al país. 

Una de las últimas unidades de negocios que están migrando parte de sus operaciones es la de Technology Services, que se dedica  al soporte de las estrategias de la fuerza de ventas de la compañía.  En esta unidad de negocios, al igual que en las otras, el manejo de la información es muy importante pues debe de hacerse de forma adecuada, siguiendo lineamientos globales establecidos que aseguren la confidencialidad y el debido registro y archivo de la misma. 

Con la idea de atender esta necesidad, HP creó un programa global para el manejo de documentación así como de una única herramienta tecnológica o base de datos que la contenga, siempre bajo lineamientos y estándares globales.  

El presente PFG se desarrolló con el propósito de crear entonces un plan de proyecto para la implementación de este sistema de manejo de información en la unidad de Technology Services. 

Los objetivos fueron los de producir todo el plan de gestión del alcance, el plan de gestión de recursos humanos,  el plan de gestión de las comunicaciones, el plan de gestión del tiempo, el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de calidad, que permitiesen la implementación del programa en la unidad en específico, de acuerdo con sus necesidades y características propias, siempre acorde y alineándose a las necesidades de la empresa.   

Para lograr lo anterior, se utilizaron fuentes de información primarias, pero principalmente secundarias, pues por tratarse de una iniciativa global, todo el esfuerzo debía suscribirse a los lineamientos ya planteados y conforme a las políticas y normas de la empresa, fuentes de las que se obtuvieron entonces los antecedentes necesarios para documentar el plan propuesto.  

Complementariamente,  se utilizó el Método Analítico – Sintético como método de investigación para todos los objetivos, pues se parte de la observación de hechos e información ya existente, y de ahí se deducen soluciones o propuestas para el plan particular y el logro de cada uno de los objetivos planteados, que se enfocan básicamente en facilitar la planificación y futura implementación del programa en Technology Services (TS).

 Como herramientas de apoyo se emplearon las entrevistas a los expertos, sitios de Sharepoint y otros documentos internos, así como MS Project y Outlook.  

Al término de este PFG se ha podido  cumplir con los grupos de proceso de iniciación y planeación, tomando en cuenta las áreas del conocimiento de integración, alcance, tiempo, recursos humanos, comunicaciones, calidad y riesgos, cumpliendo con las expectativas del departamento legal de HP de implementar en el año fiscal 2012 el programa de Record Management en TS Americas. 

Quedaron definidos y documentados el alcance del proyecto en una EDT y plan de acción; una descripción de los roles y responsabilidades de cada uno de los involucrados así como la lista de entrenamientos requeridos que deberán completar para cumplir con sus tareas en el proyecto; los medios de comunicación, forma y  frecuencia de las comunicaciones; los posibles riesgos que el proyecto podría enfrentar  y las estrategias  para manejarlos;  el plan de calidad,  así como el cronograma  y la estimación del  tiempo necesario para completar todo el esfuerzo dentro del período preestablecido por el departamento legal.   

En la elaboración se identificó, sin embargo, que el tiempo dado por el departamento legal debería ser mayor para poder incluir procesos de auditoría interna y también que el recurso humano identificado debería dedicar más cantidad de tiempo en su rol y ser nombrados cuando ya se tenga una idea más clara de la cantidad de archivos que se manejarán en el departamento y no a la inversa.

 De igual manera, se considera necesario un mayor apoyo por parte de los gerentes de departamento para contrarrestar los posibles riesgos, que se escapan de la administración del proyecto y están más ligados a la operación misma e incluso a factores externos a la empresa.   

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Creación del Catálogo de Servicios del departamento Service Delivery Excellence (SDE) para la estandarización de los servicios de soporte ofertados a los Centros Globales de Servicio (GSD) de Hewlett Packard

RESUMEN EJECUTIVO 

Hewlett Packard (HP) es una empresa tecnológica que opera en más de 170 países de todo alrededor del mundo. Asimismo, ésta explora cómo la tecnología y los servicios pueden ayudar a las personas y empresas a afrontar sus problemas y desafíos; además a hacer realidad sus posibilidades, aspiraciones y sueños. 

En Costa Rica, ésta entidad cuenta con alrededor de 7.000 empleados; tiene unidades de negocio muy variadas que van desde Ventas, Soporte Técnico, Servicio al Cliente, Servidores, Servicios Contables y Financieros, Proyectos en IT entre otros. En cuanto al departamento de Service Delivery Excellence, éste monitorea el rendimiento de cada cuenta, dando soporte en diferentes áreas para el mejoramiento continuo. 

Las áreas de soporte son: Calidad (QA), Entrenamiento (Training), Gestión de Problemas (PM), Gestión de Conocimiento (KM), Cumplimiento de Horario (RTAA) y Proyecciones de horario del personal (FSS). En este momento se cuentan con algunos Catálogos de Servicios, enfocados en la instalación de equipos para servicios Informáticos y también para servicios financieros, los cuales están incluidos en el Portafolio de la empresa. 

  

La idea de crear un Catálogo de Servicios del departamento Service Delivery Excellence (SDE) para la estandarización de los servicios de soporte ofertados a los Centros Globales de Servicio (GSD por sus siglas en inglés) surge por la necesidad de una adecuada asignación y aprovechamientos de los recursos, así como para de delimitar el soporte ofrecido. 

Así pues, para HP y sus clientes es de gran valor tener en un solo documento todas las opciones de nuestras áreas de asistencia disponibles, lo cual permite gestionar en las expectativas de los clientes, además de lograr gran calidad y claridad de los servicios ofrecidos. De manera que el Catálogo de Servicios promocionará a su vez las ventajas que tiene el soporte sugerido del SDE GSD para los clientes de la empresa, pues muchas veces los éstos desconocen estas ventajas y subutilizan los recursos.   

Así pues el objetivo general es crear el Catálogo de Servicios del departamento Service Delivery Excellence (SDE) para la estandarización de los servicios de soporte ofertados a los Centros Globales de Servicio (GSD) de Hewlett Packard bajo recomendaciones de ITIL ®. Los objetivos específicos consisten en: en primer lugar, compilar información sobre todas las actividades y tiempos de soporte realizados en cada cuenta por todos los equipos de SDE para conocer la situación actual del departamento; en segundo lugar, determinar un porcentaje de recurso para una asignación adecuada, con respecto a las actividades de soporte escogidas por las cuentas; en tercer lugar, definir un Catálogo de Servicios  para lograr la estandarización de actividades, dentro de los equipos del departamento y por último lugar proponer un plan de implementación del Catálogo de Servicios para su utilización, de parte de todas las cuentas del SDE y otras torres de HP.  

En cuanto a la metodología utilizada en el proyecto presente es de carácter analítico-sintético, basado en investigación de campo a través de entrevistas a los miembros del equipo. Luego se documenta y clasifica la información, por medio de juicio de expertos. Finalmente se define el catálogo de servicios y la metodología para su implementación.   

El proyecto se desarrolló de acuerdo con el cronograma establecido, cumpliendo con los requisitos y objetivos iniciales. Se presentaron algunos cambios en la forma del Catálogo de Servicios los cuales fueron implementados de inmediato sin ningún efecto secundario en las entregas. 

Como parte de las lecciones aprendidas se recopiló que se debe mantener una comunicación fluida con los involucrados, así como buscar un equilibrio entre el tiempo de entrega del producto como su excelente calidad; también que todo cambio debe ser documentado, ya sea aprobado o rechazado y realizar el comunicado necesario. 

Por otro lado, dentro de las recomendaciones finales para la empresa se sugiere proveer de un director de proyectos para la torre de GSD, así también que los Managers lleven los cursos en línea que provee la empresa de administración de proyectos, e iniciar la práctica de documentar las lecciones aprendidas y resultados de los nuevos procesos que se implementen por parte de los equipos del departamento de SDE. 

Algunas Recomendaciones para la UCI son: incluir dentro de la maestría de administración de proyectos cursos intermedios de MS Project, MS Access y MS Excel y separar el curso de Gestión de Costos del curso de Gestión de Alcance entre otros.   

Finalmente, gracias a la creación del Catálogo de Servicios, tanto la torre de GSD como el departamento de SDE, se discriminan actividades que se deben desarrollar con los clientes de acuerdo con el porcentaje de recurso para soporte que se contrate. 

Igualmente se mejora la gestión de expectativas de los clientes, así como una mayor claridad y calidad en los servicios ofrecidos. Una consecuencia positiva del uso del Catálogo es la eliminación de la sub y sobreutilización de los recursos de los equipos del departamento de SDE y por último se logra alinear este departamento con una de las mejores prácticas de la certificación de ITIL. 

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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN DE BIENESTAR LABORAL DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

RESUMEN EJECUTIVO   

La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), se creó como una Institución Semiautónoma del Estado, el 1 de noviembre de 1941. Hoy es la más grande Institución prestadora de servicios de salud en Costa Rica, orienta sus funciones a brindar atención integral de la salud y promover su conservación en el individuo, la familia, la comunidad y el ambiente, así como garantizar la protección económica a los diferentes grupos de la población nuestro país. 

Desde la creación de la CCSS, ésta se ha preocupado por brindar atención integral al pueblo de Costa Rica; dicha intención ha generado un crecimiento de la población trabajadora, hasta contar hoy con más de 48.000 trabajadores distribuidos en las diferentes unidades a lo largo y ancho del país. Dirección de Bienestar Laboral es una parte de la CCSS, esta dirección es la encargada de realizar la promoción del bienestar y la salud laboral de la Institución y de sus funcionarios, sin embargo, en la actualidad no se cuenta con un mecanismo formal que permita organizar los proyectos desde sus etapas iniciales hasta el cierre de los mismos. 

Este proyecto tuvo como objetivo general diseñar una propuesta metodológica para la administración y gestión de proyectos en la Dirección de Bienestar Laboral de la Caja Costarricense de Seguro Social, para ello se plantearon como objetivos específicos, analizar la situación actual en relación al desarrollo de proyectos para evidenciar si los funcionarios de esta dirección cuentan y aplican principios de administración de proyectos, proponer las fases necesarias de la propuesta metodológica para el desarrollo de proyectos para establecer el ciclo de vida de los mismos, desarrollar las plantillas necesarias para facilitar los procesos, proponer el plan de capacitación para los diferentes funcionarios de la Dirección de Bienestar Laboral con el fin de iniciar la implementación de la propuesta, en el anexo 1 se puede observar al acta de constitución de este proyecto final de graduación.

 Para lograr los objetivos se utilizaron fuentes primarias tal como entrevistas, secundarias como referencias documentales tanto a nivel interno como externo de la Institución. Se realizó una investigación de tipo documental y como método de investigación se utilizó de manera mayoritaria el método inductivo deductivo, sin embargo, se aplicaron otros métodos tal como la observación, la inducción y la deducción.

 En el desarrollo se logró detectar en el Análisis de la Situación Actual, la necesidad de establecer un lenguaje común que permita optimizar la comunicación y la interacción durante el desarrollo de los proyectos, también que  se cuenta con documentación de la Institución específicamente para el proceso de adquisiciones pero no se cuenta con formularios o plantillas que faciliten los diferentes procesos. 

Para el desarrollo de la propuesta metodológica se contemplan 26 procesos de los 42 propuesto por la Guía del PMBOK, esto con el fin de iniciar a los diferentes funcionarios en una cultura de trabajo basada en proyectos puesto que en la actualidad esta forma de trabajo no se utiliza. En la propuesta se formularon 13 plantillas con el fin de facilitar la planificación, el seguimiento y control del proyecto.

 Finalmente se propone un plan de capacitación que incluye elementos básicos para establecer una plataforma y así crear y fortalecer una cultura de trabajo fundamentada en proyectos. 

Como parte de las principales conclusiones se tiene que es de vital importancia la capacitación en materia de Administración de Proyectos y fortalecer buenas prácticas en relación a este tema como lo es contar con documentos estándar que sean conocidos por todos los funcionarios, realizar reuniones donde se puedan establecer las lecciones aprendidas de cada proyecto, entre otros.

 A modo de recomendaciones se establece en primera instancia la capacitación de los funcionarios contemplando desde los elementos básicos de la administración de proyectos hasta los instrumentos propuestos para facilitar la comprensión de trabajo bajo esta propuesta. Además, se debe validar la propuesta metodológica con las jefaturas de cada área y los diferentes funcionarios para iniciar la implementación de la propuesta y finalmente fortalecer la cultura de trabajo por proyectos incluyendo los restantes 16 procesos que no se incluyen en esta propuesta. 

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METODOLOGIA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS GRUPO JORMAR

RESUMEN EJECUTIVO

 La industria de la construcción en Costa Rica ha sufrido cambios severos desde la llegada de la crisis económica en el año 2008. En cierto modo, las empresas han recibido una lección de aprendizaje en su modo de operar, dadas las repercusiones en sus activos y patrimonio sufridas a nivel mundial, especialmente en el sector inmobiliario. 

Esa forma de trabajo ha modificado el pensamiento y visión del empresario del sector de la construcción, utilizando un manejo adecuado de los recursos para el logro de resultados y ante la caída en la demanda de servicios, se debe de contar con una administración eficiente mediante un personal limitado para que la organización se convierta en exitosa. 

Adicionalmente, el cliente se ha convertido aún más exigente cuando se trata de elegir a una compañía que desarrolle su proyecto inmobiliario. La razón principal se debe a que el patrocinador en la actualidad trata de cuidar al máximo su inversión, por lo tanto la elección de una empresa desarrolladora, se va definir básicamente por su experiencia y por la excelente calidad de sus servicios o productos. 

En el caso de Jormar Constructora, división de Grupo Jormar nace una oportunidad para el manejo y control del portafolio inmobiliario, basado en las buenas prácticas de la gerencia de proyectos.  Para ello se desarrolló un método con el fin de enfrentar el caso expuesto, cuyo objetivo general fue el siguiente: “Elaborar una metodología de administración de proyectos que facilite la gestión adecuada del portafolio de proyectos inmobiliarios de Jormar Constructora.” 

Para alcanzar el objetivo general se identificaron los siguientes objetivos específicos: realizar un diagnóstico de la división Jormar Constructora perteneciente a la empresa Grupo Jormar en materia de administración de proyectos, para determinar las brechas existentes; establecer herramientas para los procesos identificados según los hallazgos que fueron detectados en el diagnóstico de Jormar Constructora y definir una estrategia de implementación dentro de la organización considerando los recursos disponibles, que orienten el proceso según la cultura organizacional. 

En el caso del desarrollo para alcanzar los objetivos del proyecto se utilizaron fuentes de información primaria, como el método de encuesta hacia el equipo de trabajo dentro del departamento, así como la entrevista dirigida al gerente de la división de Jormar Constructora. Dentro de las fuentes secundarias se utilizó el juicio de expertos e información tomada de publicaciones del Project Management Institute (PMI).  

Como parte del desarrollo de las herramientas y técnicas utilizadas, en primera instancia se desarrolló una encuesta, efectuada al gerente del departamento de proyectos de la división Jormar Constructora, donde se determinó un diagnóstico real del nivel de madurez del departamento con relación a los conocimientos y destrezas actuales de administración de proyectos. 

Posteriormente se desarrolló el grupo de procesos de planificación para determinar el alcance y tiempo de la metodología propuesta. 

En este caso se realizó la recopilación de requisitos (documentando las necesidades de los stakeholders), definición del alcance (desarrollo de las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Comunicaciones, Calidad, Recursos Humanos e Integración), el desarrollo de la EDT, la definición y secuencia de las actividades; así como su duración.  

Como parte del desarrollo de la metodología, se planteó el análisis de la situación actual de la organización dentro de la gestión de las áreas de conocimiento analizadas (Alcance, Tiempo, Comunicaciones, Calidad, Recursos Humanos e Integración). 

Se evaluaron las oportunidades de mejora según juicio de expertos y activos de proceso de la organización, como parte de los recursos disponibles de la empresa. Posteriormente se realizó la propuesta metodológica, estableciendo las herramientas para cada área, según las mejores prácticas de la administración de proyectos.

 Finalmente se estableció una estrategia de implementación, definiendo así un plan de acción (cronograma) a seguir con las actividades, donde se incorporaron capacitaciones y acciones de la organización según los recursos disponibles, para la puesta en marcha de la metodología. 

En el caso de las áreas de conocimiento relacionadas a Costos, Riesgo y Adquisiciones se dejaron por fuera de la metodología, para ser evaluadas dentro de la organización en una etapa posterior, de acuerdo a los resultados obtenidos según la estrategia de implementación establecida. 

Por último, se instituyeron las conclusiones producto del desarrollo de la metodología propuesta según cada objetivo específico, incluyendo a la vez las recomendaciones generales para el cumplimiento del objetivo general y estableciendo los parámetros, de modo que la utilización de la metodología sea considerada un éxito para la organización.   

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“Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José”

RESUMEN EJECUTIVO  

San José es la primera provincia de Costa Rica y su capital desde 1823. El Cantón Central de San José está integrado por once distritos. Acorde con el artículo 169 de la Constitución Política que señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de San José (MSJ) se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de San José, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.  

En la actualidad, la Municipalidad de San José ejecuta alrededor del 66% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica piramidal, no existe una adecuada planificación, el modelo de planificación es deficiente, el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión, los proyectos se financian antes de estudios previos y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos.  

El presente proyecto, ―Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San Jose‖, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la MSJ y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos.  

La implantación de una PMO permitiría a la MSJ la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve; proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.  

El objetivo general del proyecto es proponer un plan para establecer una PMO en la Municipalidad del Cantón Central de San José, que incluye una propuesta de estructura organizacional con funciones y responsabilidades así como el desarrollo de una metodología para estandarizar la gestión de sus programas y proyectos.  

Teóricamente, el proyecto descansa en los conceptos de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK) del ―Project Management Institute‖ (PMI, 2008). 

Cumpliendo con el objetivo específico 1 se ha determinado que el nivel de madurez global en gerencia de proyectos organizacional del Municipio a setiembre 2011 es medio bajo (puntaje total de 311.89 – 48,75%).  

A partir de esa medición y logrando los objetivos específicos 2, 3 y 4, se ha propuesto un plan global para el desarrollo e implementación de la estructura PMO. Un modelo con una visión y enfoque adecuados a la realidad actual de la MSJ.  

El modelo plantea un avance por fases y por niveles, partiendo de los procesos de ejecución (PMO3), a los de planificación, seguimiento y control y cierre (PMO2) de los programas y multi-proyectos, para finalmente avanzar hacia la gestión de la integración del portafolio (PMO1). 

Se planifican las restricciones de alcance, costo y calidad, así como la gestión del tiempo, de los recursos humanos, de las comunicaciones, las adquisiciones y los riesgos del proyecto. Se plantea la ubicación de las PMOs en la estructura organizativa, se determinan las responsabilidades de cada una de ellas, así como los servicios que brindarán a las áreas involucradas. El enfoque para la estandarización metodológica en AP es congruente con el avance escalonado de la plataforma.  

El proyecto apuesta por el recurso humano de la MSJ. Es su agente de cambio. Sin los niveles adecuados de participación activa, el proyecto no logrará sus objetivos. Del proyecto depende ganarse su confianza para la apropiación de la disciplina de administración de proyectos como tal. 

Procesos continuos de sensibilización, de capacitación formal e informal, mentoría constante para la aplicación de los conceptos teóricos a los proyectos reales son clave para mantener los niveles de interés y motivación requeridos. La negociación, la comunicación efectiva y el liderazgo son destrezas gerenciales de alto valor agregado.

  

El proyecto es una propuesta de fortalecimiento institucional que coadyuvaría a que la MSJ continúe en su compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas —calidad de vida— de sus personas usuarias a través de los servicios que brinda.  

Congruente con la estrategia de manejo de este plan de gestión (involucrar, participar, consensuar, validar) y dado que la autora de este Proyecto Final de Graduación no pertenece a la MSJ, el proceso ha sido consensuado y los entregables validados con un grupo focal que la MSJ ha formado para este propósito. Se pretende que el plan propuesto sea acogido por la MSJ para establecer la PMO con las adecuaciones que en su momento se requieran.   

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