RESUMEN EJECUTIVO
La industria de la construcción en Costa Rica ha sufrido cambios severos desde la llegada de la crisis económica en el año 2008. En cierto modo, las empresas han recibido una lección de aprendizaje en su modo de operar, dadas las repercusiones en sus activos y patrimonio sufridas a nivel mundial, especialmente en el sector inmobiliario.
Esa forma de trabajo ha modificado el pensamiento y visión del empresario del sector de la construcción, utilizando un manejo adecuado de los recursos para el logro de resultados y ante la caída en la demanda de servicios, se debe de contar con una administración eficiente mediante un personal limitado para que la organización se convierta en exitosa.
Adicionalmente, el cliente se ha convertido aún más exigente cuando se trata de elegir a una compañía que desarrolle su proyecto inmobiliario. La razón principal se debe a que el patrocinador en la actualidad trata de cuidar al máximo su inversión, por lo tanto la elección de una empresa desarrolladora, se va definir básicamente por su experiencia y por la excelente calidad de sus servicios o productos.
En el caso de Jormar Constructora, división de Grupo Jormar nace una oportunidad para el manejo y control del portafolio inmobiliario, basado en las buenas prácticas de la gerencia de proyectos. Para ello se desarrolló un método con el fin de enfrentar el caso expuesto, cuyo objetivo general fue el siguiente: “Elaborar una metodología de administración de proyectos que facilite la gestión adecuada del portafolio de proyectos inmobiliarios de Jormar Constructora.”
Para alcanzar el objetivo general se identificaron los siguientes objetivos específicos: realizar un diagnóstico de la división Jormar Constructora perteneciente a la empresa Grupo Jormar en materia de administración de proyectos, para determinar las brechas existentes; establecer herramientas para los procesos identificados según los hallazgos que fueron detectados en el diagnóstico de Jormar Constructora y definir una estrategia de implementación dentro de la organización considerando los recursos disponibles, que orienten el proceso según la cultura organizacional.
En el caso del desarrollo para alcanzar los objetivos del proyecto se utilizaron fuentes de información primaria, como el método de encuesta hacia el equipo de trabajo dentro del departamento, así como la entrevista dirigida al gerente de la división de Jormar Constructora. Dentro de las fuentes secundarias se utilizó el juicio de expertos e información tomada de publicaciones del Project Management Institute (PMI).
Como parte del desarrollo de las herramientas y técnicas utilizadas, en primera instancia se desarrolló una encuesta, efectuada al gerente del departamento de proyectos de la división Jormar Constructora, donde se determinó un diagnóstico real del nivel de madurez del departamento con relación a los conocimientos y destrezas actuales de administración de proyectos.
Posteriormente se desarrolló el grupo de procesos de planificación para determinar el alcance y tiempo de la metodología propuesta.
En este caso se realizó la recopilación de requisitos (documentando las necesidades de los stakeholders), definición del alcance (desarrollo de las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Comunicaciones, Calidad, Recursos Humanos e Integración), el desarrollo de la EDT, la definición y secuencia de las actividades; así como su duración.
Como parte del desarrollo de la metodología, se planteó el análisis de la situación actual de la organización dentro de la gestión de las áreas de conocimiento analizadas (Alcance, Tiempo, Comunicaciones, Calidad, Recursos Humanos e Integración).
Se evaluaron las oportunidades de mejora según juicio de expertos y activos de proceso de la organización, como parte de los recursos disponibles de la empresa. Posteriormente se realizó la propuesta metodológica, estableciendo las herramientas para cada área, según las mejores prácticas de la administración de proyectos.
Finalmente se estableció una estrategia de implementación, definiendo así un plan de acción (cronograma) a seguir con las actividades, donde se incorporaron capacitaciones y acciones de la organización según los recursos disponibles, para la puesta en marcha de la metodología.
En el caso de las áreas de conocimiento relacionadas a Costos, Riesgo y Adquisiciones se dejaron por fuera de la metodología, para ser evaluadas dentro de la organización en una etapa posterior, de acuerdo a los resultados obtenidos según la estrategia de implementación establecida.
Por último, se instituyeron las conclusiones producto del desarrollo de la metodología propuesta según cada objetivo específico, incluyendo a la vez las recomendaciones generales para el cumplimiento del objetivo general y estableciendo los parámetros, de modo que la utilización de la metodología sea considerada un éxito para la organización.
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http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1070.pdf
