RESUMEN EJECUTIVO
El Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica es una institución pública no estatal que nació desde 1881 con el propósito de velar por los intereses del gremio que agrupa, por ello, durante los últimos años se han planificado y desarrollado proyectos que pretenden virtualizar los servicios, con el fin de que quien esté en su hogar, en cualquier zona del país, pueda realizar lo que hoy se hace de forma presencial; es así como, quienes lideran los mismos, tratan de materializarlo de la mejor forma posible, a través de su experiencia y lecciones aprendidas, pero no necesariamente se aplican las buenas prácticas en la gestión de proyectos.
Si bien es cierto, estos proyectos llegan a materializarse y ser disfrutados por el público meta, pero al no desarrollarse bajo las buenas prácticas que define la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos del PMI, provoca que la institución no aproveche adecuadamente los recursos y que aquello que se adquiera realmente sea de una calidad adecuada o del estándar establecido. El Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica carece de una cultura en gestión estandarizada de proyectos, puesto que no se cuenta con procesos, herramientas, procedimientos o una estructura acordada para la dirección de los mismos, de tal forma que se detecta una gran oportunidad de mejora en administración de los proyectos por la entidad.
El objetivo general de este proyecto fue efectuar una propuesta para el diseño y estrategia de implementación de una oficina de Administración de Proyectos (PMO) en el Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica. Por otra parte, los objetivos específicos planteados fueron: realizar un análisis comparativo de los modelos de madurez, con el fin de elegir el idóneo para la institución; determinar el nivel actual de madurez de la administración de proyectos dentro de la organización, a partir del modelo de madurez elegido; identificar y proponer el tipo, características, funciones y nivel de autoridad del modelo de PMO idóneo, para la implementación en el Colegio, de acuerdo con su nivel de madurez y estructura organizacional; ubicar estratégicamente la PMO en la estructura organizacional para optimizar el desarrollo de procesos y procedimientos relacionados con proyectos; proponer una estrategia de implementación para la oficina de administración de proyectos, incluyendo políticas de capacitación, mejoramiento de la madurez organizacional, perfil y habilidades requeridas por los integrantes de la PMO, para asegurar su implantación; establecer el plan de gestión de alcance del proyecto para garantizar el cumplimiento de los objetivos del mismo; diseñar un plan de gestión del cronograma que permita cumplir con las fechas establecidas; definir un plan de gestión del costo que permita determinar el presupuesto necesario para el proyecto; realizar un plan de gestión de la calidad que permita identificar los requisitos o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables; establecer el modelo de gestión de las comunicaciones que garantice los canales de información adecuados entre los interesados; diseñar el plan de gestión de riesgos del proyecto, con el fin de optimizar las posibilidades de éxito del mismo; elaborar un plan de gestión de recursos para organizar y dirigir el equipo de proyectos; por último, realizar un plan de gestión de los interesados para desarrollar estrategias de gestión adecuadas que permitan la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Para realizar esta propuesta de plan de gestión, se aplicaron los siguientes métodos investigativos: deductivo, analítico e inductivo, a partir de los cuales se abordó y se obtuvo información de las fuentes primarias y los datos respectivos de la revisión bibliográfica o fuentes secundarias. El método deductivo se utilizó para analizar postulados, aplicarlos y determinar nivel de madurez de la organización, así como las acciones por realizar para proponer la estrategia de implementación de la PMO. También fue utilizado para desarrollar los planes de gestión del alcance, costo, cronograma, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos e involucrados.
El método analítico e inductivo se usó en el análisis de diferentes tipos de modelos de madurez, con el fin de determinar el más adecuado para aplicar a la institución. Además, a partir de la observación de hechos y resultados, identificar el tipo de PMO idóneo, así como la ubicación más estratégica, características y su grado de autoridad.
Se determinó que, a través de la aplicación de un análisis de madurez provista por el modelo de Harold Kerzner, el nivel de madurez en administración de proyectos por parte del Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica tiene bajos niveles de conocimiento en las diferentes áreas de gestión de proyectos. También se concluye que la implementación de una PMO en la entidad resulta necesaria para contar con un agente interno que promueva la adopción de un lenguaje y procesos comunes, una metodología única y singular, así como sus propios procesos de mejora y que, al tener una estructura funcional clásica, la PMO sugerida ha de ser básica, de apoyo y control, organizacional y de bajo riesgo de implementación.
La decisión de adoptar una estructura u otra de PMO depende de las necesidades y prioridades que la organización defina para ejecutar su estrategia. De acuerdo con ello, si bien es cierto en un momento inicial se sugiere insertar la PMO bajo una unidad funcional, en este caso la de TI, considerando un riesgo de implementación bajo, puede posteriormente llevarla a una transición a un nivel de staff, una vez que se haya logrado un mayor nivel de madurez organizacional en la gestión de proyectos, sin embargo, la organización definirá finalmente hacia dónde debe moverse la PMO. Así mismo, con base en la información obtenida en el análisis de madurez del modelo de PMO propuesto, se diseñó un plan de implementación de la PMO, que constituye una guía para llevar al Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica del nivel uno al nivel cinco del modelo de Kerzner, con el fin de que esta se convierta en una organización de excelencia y mejora continua, que garantice a través de sus procesos y metodologías, la adecuada inversión de los recursos, en beneficio de su gremio.
Se recomendó a la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva del Colegio de Abogados y Abogadas comprometerse con los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos de capacitación, ya que la ausencia de estos podría significar el fracaso de todo el proyecto. De igual forma, una vez que se encuentre establecida, deberán analizar si la organización tipo funcional que mantiene actualmente la organización es el mejor vehículo para lograr los objetivos organizacionales y deberán realizar en conjunto, el diagnóstico de la estructura que mejor se adapte a la cultura y estrategia de la organización.
Igualmente, se sugirió al Colegio de Abogados y Abogadas de Costa Rica emprender acciones concretas para capacitar a los funcionarios y funcionarias de todo nivel, a fin de lograr en el Colegio la comprensión de que el establecimiento de una PMO se propone como el primer paso en la adopción de un modelo de madurez.
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