RESUMEN EJECUTIVO
El sector industrial se expandió en el país, lo que obligó a especializase en todas las áreas, por la competencia y la diversidad de mercados, ya que buscaba la satisfacción total del cliente. Al tratarse de un empresa abierta desde hace más de 40 años en la venta de equipos y servicios, no le fue fácil mantenerse entre las mejores del país, por lo que se planteó los objetivos y las políticas de la empresa basado en estos principios, de continuidad en el mercado.
El sector industrial se expandió en el país, lo que obligó a especializase en todas las áreas, por la competencia y la diversidad de mercados, ya que buscaba la satisfacción total del cliente. Al tratarse de un empresa abierta desde hace más de 40 años en la venta de equipos y servicios, no le fue fácil mantenerse entre las mejores del país, por lo que se planteó los objetivos y las políticas de la empresa basado en estos principios, de continuidad en el mercado.
El mercado exigió los procesos de desarrollo como un todo, lo que obligó a la empresa Tracto S.A. a pensar en proyectos completos, desde un estudio, diseño, venta, ejecución de obra, instalación y puesta en marcha de los equipos. No en todos los casos han sido necesarios todos los procesos, sin embargo en algunos casos se han incluido más funciones, llevando a crear la necesidad de un departamento gestor o administrador de proyectos.
Como base para la creación de una PMO en Tracto S.A., se ha planteó como objetivo general: Crear una propuesta para la implementación de una Oficina de Proyectos con el fin de administrar los proyectos relacionados con el sector industrial.
Además se establecieron cinco objetivos específicos los cuales son: Realizar un análisis de la situación actual de la empresa en el tema de gestión de proyectos para identificar áreas de mejora, definir la estructura de la PMO con el fin de obtener el modelo que mejor se ajuste a la organización, establecer las funciones, los roles y las responsabilidades de la oficina de proyectos, para mantener la eficiencia y el nivel de desarrollo de los proyectos, definir el personal y los perfiles que conforman la PMO, para gestionar los proyectos con equipos de trabajo facultados, así con crear un plan de implementación, considerando capacitaciones y mejoramiento de la PMO, para estandarizar la oficina de proyectos. Con el propósito de cumplir los objetivos se plantearon métodos de recolección de datos, de los antecedentes e información de apoyo de la empresa en el tema de administración de proyectos. Posteriormente se aplicaron cuestionarios, entrevistas, reuniones, informes, planes y programas de trabajo, que se analizaron para generar información básica para la creación de la PMO.
El estudio del comportamiento y la situación actual de la empresa permitió definir un nivel de madurez en administración de proyectos que se clasifica de acuerdo al modelo de madurez CMM como Nivel 1 “INICIO”, con una incertidumbre en la estabilidad del proceso, ya que pocos están definidos y el éxito del proyecto depende de cada individuo que lo trabaje. De igual forma con el análisis de la empresa el tipo de PMO que mejor se ajusta, con las condiciones actuales obtenidas del análisis de cuestionarios de los involucrados es de “CONTROL”, ya que se requiere la conceptualización de una metodología única, con un lenguaje de proyectos común, conformando estándares, normalización de documentos que permitan la ejecución de los proyectos, desarrollo de áreas de conocimiento descritas en el PMBOK, así mismo documentar toda información obtenida en los proyectos, para monitoreo y mejora continua. La PMO se implementó con funciones, roles y responsabilidades definidas, los que a su vez permitieron el registro y control de la información, el desarrollo de procesos, técnicas y métricas y de esta forma se proveerá a los proyectos de sus principios fundamentales de acción. En el momento de la medición, la gestión de proyectos no tenía métricas de desempeño definidas, por lo que no se podía medir el éxito de los proyectos. Se sabe que muchos proyectos son asignados a personas que no tenían los conocimientos o experiencia en gestión de proyectos; por estas razones se planteo contar con una PMO con personal capacitado, con un equipo de trabajo centralizado con perfiles y competencias definidas. La solidez requerida por la empresa fue adquirida por una gestión de proyectos al incrementar la eficiencia y la calidad, de forma tal que se disminuya el tiempo y los costos. La PMO debió ser un ente dedicado al seguimiento, monitoreo y control de los proyectos, minimizando así los riesgos de fracaso; buscando estandarizar procesos y métricas para todos los proyectos, todo esto ayudando a centralizar las herramientas tecnológicas que asistían la gestión de los mismos; se podrá coordinar los riesgos y comunicaciones de los proyectos, así como establecer una guía de las buenas prácticas de administración de proyectos. El complemento de una oficina con procedimientos, estándares y herramientas de control y registro, permitió la optimización de los recursos tanto económicos, como de tiempo y calidad. Fue importante la toma de recomendaciones como: definir los objetivos de la empresa y hacia dónde se quiere dirigir, para ir definiendo hacia qué nivel de madurez se desea llevar la empresa y el aporte de la PMO, de forma tal que se plantee un Plan de Acción; es necesario promover la PMO en todos los niveles de la empresa, desde las unidades de apoyo, operaciones, unidades de proyectos y gerencias. Considerando tanto entes internos como externos (subcontratistas y proveedores) permitiendo que la PMO sea sólida y que se conserve en el tiempo; es de gran valor la difusión de reportes o boletines informativos sobre la operación de la PMO y las actividades de la gestión de los proyectos de la empresa; en la implementación de la PMO, con seguridad existió cierta resistencia al cambio y pudo necesitarse intervención de personal capacitado, que canalice y apoye en temas como gestión de cambios. Sin dejar de lado el indispensable apoyo de las altas gerencias; considerar la PMO como un centro de recopilación de información que deberá ser compartida por todos los integrantes (reportes, cambios, listas de chequeo e inclusive lecciones aprendidas); por medio de la automatización de tareas, con el uso de modelos y la correcta utilización de la metodología, así como crear un ambiente disciplinado y apoyando los directores de proyectos. A partir de este modelo, garantizaron proyectos con éxito; la implementación de una oficina de proyectos se recomienda tener reglas claras, como: roles y responsabilidades y funciones de cada uno de los miembros; el plan piloto es una de las principales sugerencias, para depurar detalles (recurso humano, materiales, disponibilidad, calidad de los proyectos, de forma tal que se pueda evaluar y colocar puntos de mejora); así como se fomentaron las comunicaciones entre los involucrados, como reglas de oro para el éxito y garantía de los servicios
