RESUMEN EJECUTIVO
Los Acuerdos 9 de 1990 y 257 de 2006, así como los Decretos 561 de 2006 y 109 de 2009 crearon la Secretaria Distrital de Ambiente (SDA) como un organismo del Sector Central con autonomía administrativa y financiera, cuyo objeto es el de liderar las políticas ambientales y el aprovechamiento sostenible de los recursos ambientales y del suelo de Bogotá D.C. Por ende, y con el fin de cumplir con dicho objeto, es necesario formular e implementar ciertas políticas y proyectos, los cuales se estructuran desde cada área técnica, oficina o dependencia. En este sentido, la Subdirección de Proyectos y Cooperación Internacional (SPCI) apoya dicha formulación en sus diferentes etapas hasta obtener un documento que funge como línea base para la contratación, puesta en marcha y seguimiento de cada proyecto. Sin embargo, tanto la formulación como la ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión carece de la implementación de metodologías, herramientas, técnicas o software que facilite y garantice la adecuada gestión de los mismos, la cual se limita al seguimiento de los procedimientos de la SDA y el uso de los formatos anexos a estos.
Por ende, durante dicho proceso no se tienen en cuenta algunas de las áreas de conocimiento como la gestión del tiempo, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones y de los interesados, entre otros, los cuales resultan esenciales para la formulación y éxito del mismo. Por ello, se presentó una propuesta de re-estructuración de la Subdirección de Proyectos y Cooperación Internacional de la Secretaría Distrital de Ambiente de Bogotá D.C., la cual tiene como misión apoyar y orientar la formulación y seguimiento de los proyectos de inversión de la entidad y del Distrito en materia ambiental. La propuesta se enmarcó en la modificación de la jerarquía, estructura, roles y recurso humano de la SPCI con miras a una mejor efectividad, técnica y profesionalismo en la planeación, ejecución y control de los proyectos de la SDA y, por ende, en la gestión ambiental de la ciudad de Bogotá D.C. Asimismo, el proyecto pretendió modificar algunos de los procedimientos, instructivos, plantillas, formatos y en general los procesos propios de la SPCI, en busca de un mejor desempeño y eficiencia en su operación.
A partir de este diagnóstico, se determinó que el objetivo general de este proyecto fue diseñar una propuesta de re-estructuración de la SPCI para mejorar la gestión de los proyectos de inversión de la Secretaría Distrital de Ambiente (SDA) de Bogotá D.C. Asimismo, los objetivos específicos fueron: Definir un plan de implementación de la OAP para guiar el desarrollo del proyecto; analizar la estructura organizacional de la SDA para identificar el tipo de organización que más se ajuste a su naturaleza y funciones; presentar una propuesta de estructura, forma y funciones de la OAP para ajustarla a las necesidades de la SDA; analizar los procesos y procedimientos de la SPCI para identificar aquellos que deben ser modificados o reemplazados y desarrollar un Plan de Gestión del Recurso
xii
Humano para identificar el personal requerido para la puesta en marcha de la OAP.
La metodología que se utilizó para el desarrollo del proyecto se basó en la identificación de la metodología, las fuentes y las herramientas que facilitaron el desarrollo de la investigación, para ello se recurrió a la investigación de tipo documental, de campo y experimental donde se realizó una búsqueda, lectura, análisis y selección del material documental requerido y relacionado con la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) e información de la Secretaría Distrital de Ambiente de Bogotá; asimismo, se realizaron entrevistas y encuestas a los funcionarios, contratitas y la Alta Dirección con el fin de obtener información de fuentes primarias y secundarias. Seguidamente, se realizó un análisis de las necesidades y la selección del tipo de PMO más conveniente para la SDA y la modificación de los procedimientos y documentos relacionados.
El Plan de Implementación estuvo conformado por cinco fases básicas que permitieron la puesta en marcha de la OAP, las cuales fueron implementadas de manera secuencial, primero el cambio de jerarquía; segundo la adquisición del equipo de la OAP donde se analizaron las diferentes formas que permite la Ley colombiana para contratar el recursos humano para la entidades públicas; tercero la implementación de un plan de capacitación; cuarto la re-ingeniería de los procesos y procedimientos; y quinto la socialización de los cambios efectuados.
Vale la pena resaltar que un proceso de re-estructuración implica un cambio no solo en la parte administrativa sino en los roles y nivel de jerarquía de la nueva PMO, lo cual se ve reflejado en el número, niveles y perfiles de los cargos de la entidad que se originarán a partir de la implementación del proyecto. Sin embargo, las restricciones presupuestales, administrativas y políticas del sector público obligan a que el recurso humano de las entidades se conformen por un lado, por los funcionarios de carrera administrativa y, por el otro, por contratistas; lo anterior, ocasiona que confluyan dos tipos de vinculación laboral, que si bien son complementarios para el cumplimiento de la misión, son completamente diferentes en cuanto a la naturaleza del tipo de contrato, escala salarial, plazos y beneficios laborales, entre otros, lo cual dificulta el proceso de adquirir el equipo del proyecto o bien de la PMO.
Finalmente, se recomendó al Secretario y su Comité Directivo que se implemente la Oficina Asesora de Proyectos (OAP) con el fin de generar un centro que coordine, planifique, asesore y emita lineamientos en torno a la gestión de los proyectos de inversión y la ejecución de sus procesos. Asimismo, se recomendó la implementación de un software o aplicativo para la administración de los proyectos, de modo que permita generar un marco de referencia que garantice las buenas prácticas y el flujo de los procesos que se ejecutan en torno a la formulación, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión.
Por ende, durante dicho proceso no se tienen en cuenta algunas de las áreas de conocimiento como la gestión del tiempo, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones y de los interesados, entre otros, los cuales resultan esenciales para la formulación y éxito del mismo. Por ello, se presentó una propuesta de re-estructuración de la Subdirección de Proyectos y Cooperación Internacional de la Secretaría Distrital de Ambiente de Bogotá D.C., la cual tiene como misión apoyar y orientar la formulación y seguimiento de los proyectos de inversión de la entidad y del Distrito en materia ambiental. La propuesta se enmarcó en la modificación de la jerarquía, estructura, roles y recurso humano de la SPCI con miras a una mejor efectividad, técnica y profesionalismo en la planeación, ejecución y control de los proyectos de la SDA y, por ende, en la gestión ambiental de la ciudad de Bogotá D.C. Asimismo, el proyecto pretendió modificar algunos de los procedimientos, instructivos, plantillas, formatos y en general los procesos propios de la SPCI, en busca de un mejor desempeño y eficiencia en su operación.
A partir de este diagnóstico, se determinó que el objetivo general de este proyecto fue diseñar una propuesta de re-estructuración de la SPCI para mejorar la gestión de los proyectos de inversión de la Secretaría Distrital de Ambiente (SDA) de Bogotá D.C. Asimismo, los objetivos específicos fueron: Definir un plan de implementación de la OAP para guiar el desarrollo del proyecto; analizar la estructura organizacional de la SDA para identificar el tipo de organización que más se ajuste a su naturaleza y funciones; presentar una propuesta de estructura, forma y funciones de la OAP para ajustarla a las necesidades de la SDA; analizar los procesos y procedimientos de la SPCI para identificar aquellos que deben ser modificados o reemplazados y desarrollar un Plan de Gestión del Recurso
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Humano para identificar el personal requerido para la puesta en marcha de la OAP.
La metodología que se utilizó para el desarrollo del proyecto se basó en la identificación de la metodología, las fuentes y las herramientas que facilitaron el desarrollo de la investigación, para ello se recurrió a la investigación de tipo documental, de campo y experimental donde se realizó una búsqueda, lectura, análisis y selección del material documental requerido y relacionado con la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) e información de la Secretaría Distrital de Ambiente de Bogotá; asimismo, se realizaron entrevistas y encuestas a los funcionarios, contratitas y la Alta Dirección con el fin de obtener información de fuentes primarias y secundarias. Seguidamente, se realizó un análisis de las necesidades y la selección del tipo de PMO más conveniente para la SDA y la modificación de los procedimientos y documentos relacionados.
El Plan de Implementación estuvo conformado por cinco fases básicas que permitieron la puesta en marcha de la OAP, las cuales fueron implementadas de manera secuencial, primero el cambio de jerarquía; segundo la adquisición del equipo de la OAP donde se analizaron las diferentes formas que permite la Ley colombiana para contratar el recursos humano para la entidades públicas; tercero la implementación de un plan de capacitación; cuarto la re-ingeniería de los procesos y procedimientos; y quinto la socialización de los cambios efectuados.
Vale la pena resaltar que un proceso de re-estructuración implica un cambio no solo en la parte administrativa sino en los roles y nivel de jerarquía de la nueva PMO, lo cual se ve reflejado en el número, niveles y perfiles de los cargos de la entidad que se originarán a partir de la implementación del proyecto. Sin embargo, las restricciones presupuestales, administrativas y políticas del sector público obligan a que el recurso humano de las entidades se conformen por un lado, por los funcionarios de carrera administrativa y, por el otro, por contratistas; lo anterior, ocasiona que confluyan dos tipos de vinculación laboral, que si bien son complementarios para el cumplimiento de la misión, son completamente diferentes en cuanto a la naturaleza del tipo de contrato, escala salarial, plazos y beneficios laborales, entre otros, lo cual dificulta el proceso de adquirir el equipo del proyecto o bien de la PMO.
Finalmente, se recomendó al Secretario y su Comité Directivo que se implemente la Oficina Asesora de Proyectos (OAP) con el fin de generar un centro que coordine, planifique, asesore y emita lineamientos en torno a la gestión de los proyectos de inversión y la ejecución de sus procesos. Asimismo, se recomendó la implementación de un software o aplicativo para la administración de los proyectos, de modo que permita generar un marco de referencia que garantice las buenas prácticas y el flujo de los procesos que se ejecutan en torno a la formulación, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión.
